直觉运用的陷阱

　　“直觉是大师们的专有锦囊吗？直觉可能泽被大众吗？直觉可传授吗？”

　　我们不想回答这个问题。但是我们担心，直觉在现实商业世界里存在扭曲和简化形式。直觉有的时候与“头脑发热”的症状是如出一辙的。或许，有些商业领导者会认为，拍脑袋从某种意义上说是一种敢于尝试和敢于冒险的企业家精神的体现，如果要更加和颜悦色地讲，难道不是试错以求真理探索的精神么？难道爱迪生不是进行了两千多次试验才找到合适的白炽灯丝的材料吗？

　　二者有着本质的差异。即使我们认同这样的企业家或者高级经理们在做决策的时候的确存在那么一点点合理的成分，我们也敢说这一点点合理成分相对于它的不合理绝对是九牛一毛。更为重要的是，由于商业本身受到的约束，这使得试错的边界是非常狭小的—只要股东们的耐性足够好，资本足够雄厚，那么托付给一位敢于试错的经理，是很有可能做大买卖的。

　　我们所阐述的直觉为什么会在现实遭遇如此多的“盗版”和“歪曲、篡改”？理由或许有以下几条。第一，专家是专家直觉的基石，但是许多人错误地以为自己已然是专家。销售经理难道不需要知道产品的技术原理吗？销售经理难道可以拒绝回答顾客看起来傻乎乎的问题吗？汽车公司的产品总监难道不需要对与百事可乐的包装心存自己的意见吗？尽管没有确切的标准可以断定究竟知识的积累需要达到何种程度才是专家。但是，我们认为至少有以下一些原则可以自省：①你至少应该比你的顾客更了解你的行业和产品；②你至少应该和行业的领袖公司或者人物一样了解行业的结构和其他竞争者的特点；③你必须经常地向那些行业观察家或者商业观察家们请教，使得你们之间的差距不至于太大，或者你应该依靠当代如此发达的通讯技术，订阅相关的资料或者新闻；④你应该树立这样的心态：离倒闭永远只有30天；等等。当一个人不是专家，却非要相信自己的直觉的时候，这种扭曲就产生了。

　　第二个陷阱是，直觉运用的边界。事实上，我们已经看到，在所述的例子、所涉及的人物无不是大腕—尽管这样做看起来更加具有说服力，但是这产生出这样一个印象：直觉运用也许是少数人的特权。也许，对于一个CEO来说，直觉是不可或缺的，但是对于一个业务代表，我们是否应该钳制其运用他的直觉呢？也许我们应该设计更为详细的制度和规定，告诉他在那个位置上的空间到底有多大。或者，即使我们渴望大家都能恰如其分地使用直觉，那么我们好像也应该“知而不言”。经理们可以赞赏但是绝对不要大力提倡属下们发挥创造力实现“瞬间洞察”。

　　当然，另一种可能是，正如上文所分析的，一旦我们认定通过这样的程序所产生的直觉是极其重要的，而且期待最大限度地利用这种直觉—那经理们必须把更多的人变成“专家”。如何做到这一点呢？组织学习和培训也许是必要的，但是绝对不是关键所在。只有在激励机制上痛下功夫，才可以最大限度地激发更多的人以我为圆心进行“历史范例”的搜集和研究，这才是通往直觉之路，也是通往创造性和兴旺之路。

　　毋庸讳言，这是一个快时代。快速变化的环境、快速成长的公司、快速消亡的公司、过山车一样的职业体验。快速做出决策即使不是绝对必要，也是必需。此外，你甚至不能确切地知道到底哪一个决定其实是最为关键的和影响深远的。因此，这就决定了我们必须深思如何对待“历史范例”—尤其是新近的历史范例的问题。透过上面的分析，我们就可以得到一个结论：创新其实是对奏效的历史范例进行新的组合罢了；而不是我们常常理解的狭隘的唯有绝对未曾有过的东西出现那才算是创新。这是一个误区。许多公司在追求差异化的时候，走到了极端，以为差异越多越好；而另一种弊端是，跟进和学习战略走到了极端，完全地仿制而不是创造性地学习。例如，iPod在功能上与普通的MP3并无本质上的差异，但是它在客户体验上的大做文章或许是借鉴了奢侈品行业的成功经验。因此，从某种意义上说，创新在更为广大的意义上说，也许是嫁接各种成功的范例而不是企图超越之。

　　这就是第三个陷阱。我们如何定义成功范例，我们如何确知某些案例已经是成功的、奏效的？在这样一个快时代，信息的不对称是更加严重而不是相反。也许某一个公司在今日还是如日中天，明日已是明日黄花；但是，也许它又能东山再起。也许从这一点来说，我们不能信任某些财经记者的笔墨，也不要观赏它们历史博物馆里的辉煌展览，有的时候，也许未经证实的传言更为真实，但是有的时候传言的确就是传言。这就是我们的误区，我们总以为历史的范例存在于轰轰烈烈的起落与沉浮之间。其实不然，也许就在举手投足之间。经验表面，无论何种知识或者深刻的哲理，都必须变成个人的体验才能真正做出判断，因此，真正确实的历史范例也许就在举手投足之间、藏身于琐碎之中。这就给我们一个深刻的启示，企业领袖们一方面需要在可能性的维度上进行广泛的体验和探索，但是又必须深入地研究那些奏效的方法。显而易见，对任何一个具体的个体而言，历史范例的数量是有限的。他们必须首先把这些有限的范例弄得非常清楚，这才可能为将来的正确的决策铺垫。

　　第四个陷阱，就是我们所看到的，直觉被分解的四个元素的第一个要素：沉着冷静。毫无疑问，这绝对是一个高标准、严要求。“首先，预期会遇到的意外状况；其次，不要以为自己已知所有状况且知如何应对；再次，做好随时恭候意外状况的出现的准备。”事实上，对于普罗大众而言，他们只能简单地预期到有限的意外情况(经验往往是：他们预期到的意外均未发生，未预期到的状况却发生了)。因此，我们必须对通过直觉得出的结论倍加小心，它也许准确地把握了某些变量之间的关联和分布状态，但是很可能被利益或者情绪冲淡了。

　　第五，不要以为战略规划或者“五力模型”就不再重要。事实上，它们仍然像以前一样重要。只是我们需要改进获取资料的流程、方向和分析的方法而已。我们强调直觉的根本是要强调在进行战略规划的时候，应该更多地考虑历史范例带给我们的启示，而不是闭门造车地根据所谓的理想而置实际的商业环境和资源状况于不顾。另一方面，研究历史范例可能启发我们认识到未知的利用和开发资源的顺序和位次，而且降低风险。这可能就是我们早已经听说过的：“我看得更远，是因为我站在巨人的肩上。”我们应该在这样的基石之上进行战略规划，这样的战略规划才是有意义的战略规划。“五力模型”从另一个角度给我们提供了五个历史范例的源头。

　　第六，也许是最为困难，因此也可能是最缺乏意义的要素就是“瞬间洞察”以及其后的“解析”。“辨别出熟悉的形态是专家技能的一个重要部分。专家靠辨识而发现解决方法或者部分解决方法，这样便能够取代大部分的尝试错误与搜寻摸索。”但是，专家为什么能做到这一点？答案仍然未能确定，专业知识也许是一个方面，但不是全部。因为瞬间洞察和解析的过程是一个创造性的过程，仅仅有材料是不足以完成这样的解析的。因此，威廉?达根对人们的建议是：“研究、学习、实践、有耐心、警醒的双眼，我们就可以获得瞬间洞察。”