企业大学：让员工成长成才得更快

　　企业如同一辆整装待发的赛车，要想在激烈的市场竞争中保持领先，就离不开诸如企业大学等相关部门的“加油”和“助推”———

　　本报记者　顾阳

　　“从今天开始，我们奥康的员工就可以到自己的大学去读书了。”1月15日，在奥康大学的成立庆典上，奥康集团总裁王振滔颇为兴奋地说。

　　创建一所属于企业自己的大学，一直是王振滔的心愿。在他看来，未来企业间的竞争，比的就是学习能力，而奥康大学的建立，是进一步提升企业应变能力、取得持久竞争优势的最佳选择。

　　据悉，新成立的奥康大学是中国制鞋业第一所企业大学，从明年起，这所企业大学还将面向全国同行招生。作为首任校长，王振滔踌躇满志地表示，将努力把奥康大学建成中国制鞋行业最大、最专业的企业大学，为提升全行业的核心

竞争力助力。

　　近些年来，类似奥康大学这样由企业投资建立、运营和管理的企业大学或商学院为数不少。海尔大学、春兰大学、金蝶大学、新希望商学院、蒙牛商学院、武汉小蓝鲸企业学院等一大批知名企业的企业大学或商学院相继诞生。

　　2006年，又有包括国美、平安保险、王府井百货等在内的多家国内知名企业创建起企业大学。专家预测，未来5年，国内的企业大学还会有相当的增量。

　　“与世界500强的企业大学相比，无论是规模还是质量，国内的企业大学都存在着相当的距离。”在多家企业大学担任管理顾问的资深专家李天田女士告诉记者：“尽管还有差距，但从最初的企业内部技能培训，到现在有意识地建立企业大学，中国本土企业实际上已完成了一次大跨越。”

　　热潮涌动下的企业大学

　　据统计，在全球500强企业中，有70%的企业建立了企业大学或商学院。国内许多企业开始认识到学习能力的培养所具有的优越性和重要性，因而对创建企业大学也热情高涨

　　企业大学本身是一个舶来品，它最早要追溯到1955年美国通用电气公司创办的“克劳维尔学院”。据悉，身为通用电气CEO的杰克·韦尔奇曾250多次出现在教室里，亲自为18000多名经理和行政管理人员授课。

　　最早把“企业大学”这一全新企业培训理念和形式引进中国的，则是摩托罗拉公司。1993年，摩托罗拉中国区大学正式成立，随后，西门子管理学院和爱立信中国学院也相继成立。作为中国企业大学的先行者，摩托罗拉中国区大学、惠普商学院、麦当劳汉堡大学等这批跨国公司的企业大学，目前依然是国内办学理念最先进、质量最好的企业大学。

　　尽管企业大学已经不再是什么新鲜事物，但真正了解企业大学内涵的人并不多，在他们看来，“企业大学”不就相当于企业内部的培训中心吗？或者说是一个“放大”了的培训中心？

　　“从某种意义上说，早期的企业大学确实涵盖了诸多企业内部培训中心的职能，但随着企业规模的不断扩大和战略目标的提升，企业大学自身在进行转型的同时，它对企业发展的推动作用也逐步得以释放。”李天田在接受采访时指出，现在的企业大学已经变成企业用来整合战略资源的工具，它与市场策略、品牌、文化等结合得更为紧密。

　　摩托罗拉亚太区人才管理及摩托罗拉大学人力资源总监刘辉也表达了类似观点：“企业大学应该能根据需求，为企业的客户、供应商和合作伙伴提供完整的解决方案，以此进一步巩固与它们的合作关系，增强客户忠诚度，在更深层次上进行市场营销，同时还可以为企业未来的战略发展提供必要的支撑。”

　　担当重任的企业大学

　　从过去简单的测、育、评，到基于战略层面的考虑，企业大学在某种意义上已经成为企业软实力的载体

　　尽管摩托罗拉公司早在1993年就在中国建立了摩托罗拉中国区大学，但国内企业创建企业大学热潮的掀起，还是在2000年前后。

　　“当时，国内企业界有一场大讨论，那就是企业的发展，究竟是要‘空降兵’还是要‘子弟兵’，是依赖猎头还是通过自己培养？”一位业内人士告诉记者，现在回头看，这场争论的形式意义要大于内容，但确实有一批企业在辩论中创建了属于自己的企业大学，掀起了国内企业大学创建的第一股高潮。

　　到了2003年，企业大学迎来了发展的第二阶段。当时，企业大学的普遍做法是邀请海内外知名学者教授给员工授课，或者花重金购买专业化的培训课程等，而在业界，“培训是员工最大的福利”的观点也得到了广泛认同。

　　“培训固然是吸引和挽留人才的一种手段，但把它说成是员工最大福利，我认为不够全面。”李天田认为，培训实际上应是一种重要的投资，是企业实现从优秀走向卓越的重要动力。李天田以蒙牛集团为例解释了自己的观点———

　　1999年，蒙牛年销售额不过3730多万元，但到了2002年，蒙牛年销售飙升到16.68亿元，2003年底，这一数字为40.715亿元。一边是以几何级数迅猛发展的喜悦，一边却是从未有过的担忧：融资根本不成问题，但人才却千金难求，特别是管理人才，成为蒙牛当时最稀缺的资源之一。当时蒙牛招用了大批农民工，如何通过短期培训使其迅速成为合格的产业工人；如何让人数迅速增加的中层管理者更好地理解并接受公司的理念，使其价值观做到最大的趋同等，这一系列问题成为蒙牛需迫切解决的问题。

　　“解决这些问题，就需要大量有针对性的培训，而企业大学就能提供这样的服务和帮助。”李天田说，这时候单纯的技能培训就不能适应要求了，企业需要建立起属于自己的课程研发体系和实施能力，可以说，蒙牛商学院在帮助企业顺利度过快速成长期立下了汗马功劳。

　　尽管很多企业大学还停留在起步阶段，但一些创建较早、伴随企业快速发展的企业大学已步入到了一个新的发展阶段，即从过去简单的测、育、评，上升到企业战略人力资源的层面，按照专家的话说，就是企业大学在某种意义上已经成为企业软实力的载体。

　　曾协助建立多家企业大学的仁慧特智业咨询公司分析师陈玉告诉记者，现在很多企业的人力资源部门都在抱怨人手不够工作量大，努力了半天还是没法达到领导的要求。有些企业还不惜重金引进美国、日本等国家最先进的人才测评手段，但依然收效甚微，人力资源管理还是滞后于企业的发展。“最根本的原因是缺少一种基于战略层面的人力资源支撑———人力资源和人才储备应当成为支撑公司战略发展的主要元素，而在这方面，企业大学将承担起更多的责任。”

　　显然，随着企业客户关系管理和供应链管理的日益重要，企业大学也必须重新调整自己在企业中的角色，在做好培养人才、传承企业文化、整合企业价值链等工作的基础上，企业大学将越来越多地推动企业的变革。

　　要迈三道坎的企业大学

　　企业大学要想真正成为企业发展战略的延伸与支撑，还必须理清目标定位、课程设置及运营机制等方面的思绪

　　当我们为企业重视学习和提升这一现象感到欣慰的同时，也应当看到，企业大学在创建和运营上还存在着一些误区，特别是在目标定位、课程设置、教学方式等方面，企业大学还需进一步明确思路。未来，企业大学将真正成为企业战略的延伸与支撑，成为企业实现战略目标的助推器。

　　首先，对建立企业大学，企业要有明确的目的，而不是盲目跟风。专家指出，企业大学不是传统训练部门的升级，而是一种战略层面下的全新组织形态。企业大学的目标定位应该是服务于公司的战略发展目标，而不是之前培训中心“救火式”的课程安排。企业大学不只是满足员工在技能训练上的需求，更看重的是组织整体绩效的提升和满足企业在整体经营策略上的需求。

　　其次，企业大学应该有高效的培训管理体系、健全的课程开发能力和优秀的培训师队伍。之所以一些跨国公司的企业大学一直保持着良好的发展态势，除因为这些企业有足够多的员工、合作伙伴和客户需要被培训，以及他们在发展过程中积累的宝贵经验，更重要的是他们能提供独到的培训内容。比如摩托罗拉大学的拳头产品———“六西格玛”管理方法，曾给GE、联想等众多企业带来商业价值；比如惠普商学院的“惠普之道MBA”和“惠普经理人必修课”两大课程，已成为众多企业高层经理人的升迁必修课。事实上，国内企业大学在这个方面还是“短腿”，还需要尽快补好课。

　　此外，企业大学的投资与回报问题，也是众多企业需要正视的问题。一项调查显示：在中国，企业大学的前期投资，包括培训项目设计和开发，一般不少于人民币1000万元，而第一笔费用几乎都由公司直接拨款。尽管很多企业大学一开始就宣称自己的公益性，但高额的投入，必然会牵扯到企业领导及各部门的协作与支持。很多企业希望通过对企业大学的投资，能在短时间内获得一个超值的回报，这显然是不切实际的。

　　而对于近几年中小企业热衷建设企业大学的现状，资深专家李天田指出，企业大学更多的是针对那些发展快、规模大的大中型企业，对于一般的中小型企业，只要建立符合自身特色的企业学习中心就可以满足需求。

　　案例1

　　摩托罗拉大学：公司变革的推动者

　　说到中国的企业大学，就不能不提到摩托罗拉大学。摩托罗拉大学中国区成立于1993年，通过给各个不同层次的员工进行各种技术和管理培训，摩托罗拉大学为公司管理本土化提供了助力，极大地促进了公司事业的发展。

　　随着摩托罗拉公司的发展，摩托罗拉大学也悄然变身———从单一的内部培训，转向供应商、客户和战略合作伙伴，同时还试图在更大的范围内整合与企业有共生性的价值链。

　　在教育培训系统基础上，摩托罗拉大学提供了独创的“六西格玛黑带”项目，在业内外影响颇大。该项目主要是为客户、供应商和合作伙伴培训一批专业技术人才，使他们在各自的领域内推广、应用改进质量系统的工具和方法，从而改进质量系统和缩短新产品的开发周期。

　　据摩托罗拉公司亚太区人才管理及摩托罗拉大学人力资源总监刘辉介绍，经过这些年的发展和完善，“六西格玛黑带”计划已显示出巨大的成效。项目评估结果也表明，黑带专业人才团队有效提升了公司的质量管理，生产率尤为可观。

　　“采用六西格玛管理方法后，联想从项目中创造了4200万元的效益。此外，盐田国际、中兴通讯、华晨汽车和摩托罗拉的几十家供应商等，也在六西格玛应用中获得了很好的效果。”摩托罗拉公司研发部先进技术中心亚太区经理、六西格玛黑带统计技术专家刘建勇博士说。

　　目前，摩托罗拉大学拥有

领导力和管理学院、质量学院、营销学院、供应链学院和工程学院等五大学院。此外，摩托罗拉大学还与政府机构、行业协会、知名大学以及科研院所等联手，通过课堂授课、网络教学、流媒体教学等手段，为学员提供人力资源管理、组织变革管理、经理人强化培训、生产流程管理及改造、摩托罗拉全质量管理实践、MBA系列培训教程、专项商业技能培训等课程和培训。目前，所开各类课程近1000种，从国内外20多所大学聘请讲师和教授。

　　案例2

　　海尔大学：环境＋计划＋激励机制

　　海尔集团首席执行官张瑞敏在海尔大学创立之初就提出：海尔大学要成为海尔员工思想锻造的熔炉和能力培训基地，要成为中国企业界的“

哈佛大学”。事实上，在国内企业大学中，海尔大学一直以专业培训模式而著称。

　　海尔大学认为，创造良好培训环境是提高培训效果的前提。强化对员工的培训是一种长期性、持续性的系统工程，目的是培养能适应并推动企业可持续发展的高素质人才，因而创造有利于员工学习提高的良好的培训环境是先导。

　　海尔大学内部除设立轮值老师外，在集团内还建有330余人的内部兼职教师师资队伍，所有可以授课的人员都进行教师资格认定，持证上岗。在外部，与清华、北大、中欧国际工商学院、IMD等国内外科研机构、大专院校建立了合作关系，组建起可随时调用的师资队伍。

　　其次，高标准的培训设计是提高培训效果的关键。海尔大学依据海尔集团的发展战略，围绕市场终极效果，通过“现场、案例、即时、互动”的创新培训形式，进行问题管理培训、创新能力培训、发展能力培训等。通过互动学习，寻求事物发展的普遍性规律并总结成模块，然后再回到实践中，在新的创新模块平台上进行更高水平的创新，从而形成不断循环、螺旋上升的过程。

　　第三，引入激励机制是提高培训效果的重要手段。海尔把培训和个人的职业发展结合起来，学习和培训越多，个人职业发展的机会就越多。在海尔，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，企业根据每个人的职业生涯设计为每个人制订了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间。