企业的高层都想通过培训给企业带来直接的成果，可事实上，培训带来的是什么？大部分人力资源总监和培训经理为此感到困惑，只能跟老板说，培训是慢工夫，要慢慢来，不能很快就见到成果。

　　工业经济靠机器创造财富，知识经济靠智慧创造财富。现代商业环境迫使企业比以往更加关注成果，人们的需求越来越个性化，这导致企业的培训经理在宣传培训课程时进入两难境界。很多培训课程讲得不错，企业也需要，但往往很难产生直接的成果。如何让培训给企业带来最直接的成果？这是培训公司和培训经理一直考虑的问题。

　　企业需要的不是学习知识，而是如何把员工的能力充分发挥出来，让员工的价值最大化，管理教练是一种理想的解决方案，在这方面我们做了一些新的尝试。

　　管理者的职责是监督团队，领导者的职责是带领团队，教练的职责却是协助他人，协助他人就会带来培训的成果。运动场上的瞬息万变，没有哪个教练会代替运动员去，在企业中也一样，如果管理者代替员工去工作，这个员工就没有在这个岗位存在的价值。

　　教练的理念是知识经济时代新的管理理念、管理新技术，企业中层以上的管理者都要有教练的理念。在欧美，教练被分为个人教练和企业教练，企业教练又分成专业教练和内部教练，专业教练以教练为职业去辅导企业、教练企业。内部教练就是企业的管理者，可以是总经理、董事长，也可以是人力资源经理、销售部经理，在自己的岗位上做教练型管理者或者教练型领导。

　　管理教练就是让管理来创造价值，提倡的是不增加资金、机器设备的投入，用现有的人让业绩倍增，这是管理教练存在的价值。

　　管理教练如何让管理来创造价值?有效对话+管理教练架构。

　　我们来看现场教练案例:

　　第一步:精确目标-以成果为导向

　　原目标与新目标会有什么不同? 新目标看见的是成果。

　　第二步:理清现状-事实+数据

　　2006年10月份要完成19个基站的租房工作，经理觉得无法完成，不可控的因素太多。作为管理教练要学会撇开他所谓的不可控因素导致无法完成，这是他个人的想法。通过一步步的提问可以促使他去思考，看清问题的本质，找到解决定的办法，这就是现场教练。

　　第三步: 关键价值链

　　这是管理教练中最核心的一步。前面我们精确的是表现目标，表现目标不具有操作性，只有行动目标才具有可操作性。把表现目标变成行动目标要有一个桥梁——关键价值链。只有行动目标才能让员工具有行动力。

　　因时间原因,第四-七步我就不一一讲述,管理教练课程中的所有案例都是企业自己的。在给移动公司做教练培训时，主要针对的是营业收入、放号量、净增客户量、新业务收入、投诉率、以及客户保有率和市场占有率，通过这个训练让员工出成果、出绩效。如果您想进一步了解企业教练技术,本人与张秀清教练合著的《国际注册企业教练培训教程》有系统而全面的阐述。