安盛的成功方程式

　　文/ 亨利.卡斯特 法国安盛集团董事会主席及CEO

　　1985年，当安盛(AXA)这个品牌刚刚出现时，若以欧元为单位，安盛的年营收仅仅是2亿元;到了1990年，这个数字成长到70亿。今年，安盛的营收更高达722亿欧元，成为世界第三大的保险集团。公司的市值也从当年的40亿欧元，一路成长到今天的420亿，年成长率达17%。

　　除了成长外，安盛正一步步向成为全球金融服务领导者迈进。1985年安盛的营业收入有73%来自法国国内，只有27%来自其它地区，如今这个比例正好颠倒，高达77%的收入来自法国以外。此外，当初安盛的员工有60%是法国人，如今法国员工的比例还不到27%。

　　做自己熟悉的事

　　安盛能以这么快的速度进军全球市场，与处在一个成长的行业有关。人寿、产险、意外险、资产管理─我们把这些合称为“财务保障”(Financial protect)的行业─在全球处于看涨的趋势，保费成长率始终高于全球GDP的成长率。但更重要的是取决于成功的战略。安盛的战略是:“永远清楚你要做什么”，公司所做的是协助客户做最好的财务保障规划。

　　公司提供的服务会根据客户年龄和收入变化而有所调整。通常，一个人年轻时，最需要的是基本的人身保险和财产保障，随着年龄和收入的增加，开始需要利用保险进行储蓄，以及资产的累积。当客户的收入和社会地位达到顶峰时，往往需要退休规划和不动产管理等。安盛的工作就是针对不同年龄和收入的客户，提供最适切的财务建议和规划。如果一次做太多事情，往往会失去焦点，最后什么都做不好，因此，安盛的宗旨就是绝不做自己不熟悉的事，也绝不改变自己的商业模式。虽然安盛近年多次依靠兼并扩大规模，但公司更关心的是内部业务的成长，唯有聚焦在核心业务的成长，才能避免企业规模快速扩大带来的风险。

　　想在全球竞争下取得成功，光有清楚的战略定位还不够，在组织和作业流程方面也必须精益求精。安盛十分强调长期利益和短期利益的平衡，并依靠产品创新、业务技术(承保、定价、理赔管理、投资回报率)、销售通路、服务品质、生产力等方面的不断投入与突破，实现对客户服务的承诺。而在组织结构上，董事会→最高管理层→个别管理部门的清晰结构，也是确保安盛战略获得实践的主要力量。

　　人性管理赢得人心

　　在聚焦核心的同时，也必须进行一定程度的多元化。安盛目前有三大主力事业群:寿险与储蓄险、资产管理、产险与意外险，这三者差不多涵盖了客户财务保障的全部内容。

　　安盛认为，所谓全球化，指的就是透过多元化来实现成长，而多元化包含地区的多元化、产品线的多元化、员工的多元化、销售通路的多元化等。财务规划有一句名言:“不要把所有鸡蛋放在同一个篮子里。”对企业而言也是一样。目前安盛有三大主力事业、在十二个国家有分支机构，在聚焦核心能力的同时，也避免了单一事业或单一地区可能出现的风险。同时，在经营地区的选择上也非常谨慎，例如北美洲有很强的竞争者，所以目前并未在北美投注太多心力。

　　安盛追求卓越的最后一项关键，是人性化的管理。对公司而言，员工不只是技术专家而已，他们是所有战略和组织的核心。安盛尊重每一位员工的背景、文化和个人特质，并努力做到集中控制和地区创造力之间的平衡。公司的原则是:一切都可以分权化，但是各部门及分公司必须分享同样的核心价值、关键绩效指针(KPI)、最高管理原则，以及核心资产的配置。建立一个清晰的管理模式和框架非常重要，这会很明确地告诉员工，什么是可以自由发挥的，什么又是绝不能动摇的根本。

　　而在面对员工文化多样性的问题时，安盛的原则也是一样:遵守同样的关键绩效指针、运用相同的技术，其它的，员工都可以自由发挥。安盛的文化倡导尊重每一个人，并鼓励不同背景的员工彼此交流和倾听对方，这对多元化的实现也有很大帮助。安盛对员工素质也有一定的要求，除了学历之外，公司更看重员工与生俱来的特质，例如勇气、人际能力、倾听能力等。在甄选员工主要看四项特质:魅力、勇气、判断力，还有适度的聪明才智;此外，安盛的员工智商大多在90到120之间，因为太聪明的人，通常比较难以融入团队工作。

　　说到底，管理就是平衡股东、客户和员工三者的利益。安盛就是借着聚焦的战略定位、清晰的组织结构、定义清楚的业务先后顺序，以及在作业流程上追求完美，成功转型为全球金融服务中的领导者。

　　(本刊特约记者陈致中根据亨利卡斯特先生的演讲整理)