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文/高贤峰 王建伟 北京大学国民素质研究中心
近年来，在给北大、清华等高校的总裁班讲课时，不断听到总裁们的抱怨:听课的时候，受到很多启发，但是，一回到企业，却很难变成行动。
仔细分析发现，主要的问题还是出在培训方式上。目前，总裁们多数是自己听课，虽
然在课堂中受到了很大启发，也思考了很多问题，决心马上采取变革行动，但是，一旦回到企业，又陷入公务漩涡，根本无暇顾及原来的“决心”。几个月过后，当企业遇到的很多症状不断引发他们要将在课堂中学到的知识应用于实际的冲动时，却发现已经忘得差不多了。即使没有遗忘，但在向下属们传达、讲解的过程中也层层衰减。我们如果把老师在课堂上讲的内容假设为100，总裁们听进去的只有80，再向下属讲出来就剩下60了……等变成员工的行动时，只有十之一二。
知识衰减现象不仅存在于总裁班，也大量存在于公开课和企业内训，只是衰减的方式不同而已。
目的不同，采用的培训方式也应有别
企业为什么要培训？培训的目的是要解决问题，还是仅仅为了获取知识？如果目的是为了解决问题，参加的却是普及知识的培训，产生衰减现象就是必然的。就像问路一样，假如我们初到北京，不知道到清华大学应该怎么走时，如果问:“清华大学在什么位置？”对方只需要回答“在成府路”即可，这就是纯粹的知识。但是，对这个回答，即使我们听得很明白，可能仍然不知道该怎么走。正确的问法也许是:“到清华大学应该怎么走？”这就是解决问题式的提问。这时对方一般不会直接回答，而往往会反问一句:“你现在在什么位置？”你现在的位置，将决定具体的路线。
培训也一样。在解决问题式的培训模式下，培训师首先要了解“你现在的位置”：学员希望解决什么问题？造成这些问题的原因有哪些？解决这些问题有无明确的方法？这些方法需要哪些条件？企业目前已经具备哪些条件？哪些条件还不具备？然后，根据这些条件具备的程度、成熟的时间，给出相应的解题思路。比如，一个对北京街道了如指掌的人，在寻找一个单位时，你只需要告诉他在某街某号即可，他自己马上就能知道什么路线最近。可是，一个对北京完全陌生的人，可能在告诉他要找的单位在什么街的同时，还必须根据他所在的位置，帮他找出最近的路线。
一般来说，当对问题已经有了透彻的研究，因为欠缺知识才无法解决时，知识性的培训就足够了。但是当对问题并没有清醒认识时，只掌握知识显然是不够的，还需要方法的培训。现在的一些培训却恰恰相反，本该需要培训的是知识，却培训方法，而需培训方法时，却去培训知识，不仅文不对题，而且决策层与执行层的培训各做各的，相互分离，培训效果衰减就在所难免了。
双修特训，即刻变启发为方案
公开课与内训课都存在知识衰减的尴尬。如何避免这个问题呢？根据具体原因不同，采取的方法也有所不同。
针对公开课中的知识衰减，我们认为，在培训中应引入“双修”的理念。所谓“双修”，就是高层(决策者)与中层(执行者)双方共同研修相关课题。在同一个课堂、听同一个专家讲课，高层与中层即刻沟通、分享灵感——高层(决策者)可以将灵感即刻与中层(执行者)分享，中层也可以将建议即刻向决策者提出。这样，使培训班成为由专家主持的高中层沟通会、决策会。这种方式真正能够实现知识的零衰减。
按照这种理念，我们结合人本管理和执行力打造，对培训方式进行了精心的设计，经过一年多的酝酿、不断磨合和多次试验后，于2005年3月正式推出了“人本管理与执行力打造双修特训营”，到目前为止已经开办了6期。从实施的效果看，确实取得了很大成效。山东奔腾漆业和卫华实业公司的老板第一期报着试试看的态度一个人报名参加培训，第二期带领10个中高层管理团队参加双修，第三期又带领营销专业的各地区经理参加双修。用学员的话说:“这么多年参加了很多的培训，只有这种双修最解渴，最过瘾，确实能解决实际问题。”
与一般公开课相比，双修特训有四大特点：
首先，双修的教材由两个部分构成。一个是老师讲课的讲义,另一个就是与讲义严格配套的工具包。这些工具由讲课专家根据自己的理论和理念开发设计，学员可以使用工具十分方便地分析解决企业自己的相应问题。例如，在执行力培训中，首先要讲执行力应该如何诊断，在全面讲解执行力诊断的理论、方法、步骤后，马上让学员利用“执行力体系诊断量表”，对自己的企业进行诊断。很快，学员就能知道，自己的企业在执行力方面主要存在什么问题，是什么系统在影响着自己企业的执行力。这样，在老师讲明白、学员听明白的基础上，马上让学员做明白。
其次，老师的构成和任务也经过了特别的设计。在双修课堂上，老师不是一个人，而是一个团队，一个主讲老师，至少有2至4个助教。在学员利用工具包对自己的企业问题进行分析时，助教进行深入辅导。辅导主要有三个任务:一个是回答学员没有听明白的问题，或者解答工具使用中的疑问;二是引导和帮助学员利用工具分析问题。经过引导和帮助，使学员真正掌握工具的使用方法，进而学会利用知识和工具分析企业问题。在消化知识的同时，提高分析问题、解决问题的能力;三是帮助学员对诊断结论、讨论意见进行归纳、整理、分析，并对其中包含的有意义的信息，进行反馈。
再次，学员的座次安排比较特殊。双修课堂打破传统的学员座次方式，采用圆桌式，每个企业一个圆桌，每个企业构成一个双修团队，由总裁带队，其他高管人员和中层干部为队员。这样安排的主要目的，就是实现企业高、中层上下双修。在使用工具讨论企业问题时，由于总裁与下属同时听课，会建立起同样的概念体系，使用一样的理论逻辑，如此一来，在讨论企业存在的问题时，能够减少因话语体系的不同而造成的争论。更重要的是，讨论的结果能够即时变成任务，分解和布置到相应部门负责人，最大程度上减少了知识的衰减。
最后，双修课堂可以一直延伸到企业的生产经营活动之中。在培训结束后，根据双修课堂上企业讨论发现的问题、制定的解决问题的计划，双修助教会定期进行跟踪督导，对企业在执行中遇到的问题，进行辅导和帮助。为配合这种辅导，我们开通电话热线，每周固定时间由专家进行免费电话和网上辅导。对确实需要到现场辅导的，可以派人到企业进行有偿服务，真正实现“把工作会议开到培训现场，把管理培训延至工作之中”。
双修培训形式并不局限于执行力。其实，企业的很多问题都可以通过双修培训的方式解决。例如，纳税筹划、营销管理、质量管理、人力资源管理、企业文化建设等等，都可以利用双修的方式进行培训。双修培训需要培训师具有潜心钻研的精神，要把自己的知识和理论工具化，并切实了解企业的实践。而对没有实战经验的老师，这种方式则是不可取的。
诊断式内训，为解决问题而培训
所谓诊断式内训，就是以调查诊断为前提进行的企业内部培训。它是以解决问题为背景的，既要给学员传输知识，又要指出问题所在：原因为何？解决问题有什么思路和方法？诊断式内训要求讲师对相应的理论模式要熟透在胸，对这种理论模式的应用案例了如指掌，对成功经验与失败教训有深刻总结，更要对企业的情况有一定了解，并就实际培训需求与各层领导有充分沟通。在此基础上，通过培训给企业指出应该如何解决问题、解决问题需要什么条件、有哪些问题需要注意等等。
按照上述原理，我们近几年在进行人本管理培训时，在很多企业进行了探索，在“问题导向”理念和人本管理理论指导下，摸索出了一整套“诊断式内训”的模式，深受企业欢迎。
1、前期沟通
我们接受的内训邀请大部分来自公开课的学员。如果这种邀请是希望专家到企业讲同样的课程，就作为一般知识普及性的培训对待。但是，有时，总裁会提出一些具体的困惑或问题，希望专家就这些具体问题的解决方法或思路进行培训，这时就不是一般知识普及性的培训，而是解决问题式的培训了。对这种培训，我们就按照“诊断式内训”的流程，开始初步调查。
2、初步调查
针对企业的需求，编制标准调查问卷，并派人到企业实施调查，并将调查结果交给培训专家亲自整理。调查问卷的编制非常重要，因为，泛泛的调查得到的资料对解决问题的作用是很小的，有时甚至会干扰调查效果。就像问路一样，在我们告诉问路者清华大学在成府路之后，它仍然不知道怎么走，这时我们会再问一句：“你看一下周围有什么明显的建筑物？”实际上这就是给问路者一个“坐标系”，根据他提供的信息，我们就能知道他的确切位置。如果没有“坐标系”，他可能回答“我旁边有一个小卖部，还有一条狗”，显然这种信息对我们判断他的确切位置没有任何帮助。事实上，在企业调查时，员工经常会提供这类信息，调查如果不能分出哪些信息是有用信息，就找不到主要问题，更分析不出根本原因。我们在编写调查问卷时，依据的就是人本管理理论这个“坐标系”，每一个问题都是“坐标系”中的特定点，当把这些问题的回答进行处理后，我们就能基本锁定问题所在、原因为何，下一步就可转入深入面谈。
3、深入面谈
培训专家通过对调查问卷的分析，对企业的基本情况有了初步了解后，在此基础上，由培训专家亲自到企业进行面谈调查。面谈对象以高层领导为主，也包括专家认为必要的其他人。通过深入面谈，专家进一步了解企业最高层领导的培训意图，同时，了解与培训主题有关的问题背景、问题表现、问题原因。在此基础上，编写出培训讲义，并就讲义的核心内容再与最高层领导沟通，达成共识。
4、实施培训
培训以解决问题为导向，因此培训现场必须让每一个人在心理、情绪和思路乃至角色上充分参与进来。为此，我们采用的培训理念是“激活、共鸣、认同、参与”。其中，激活是最重要的理念，是使学员产生共鸣、认同、参与的基础。所谓激活，是指用讲师的思想、理论激活学员的经验和思想，这与单纯的灌输或记忆式学习的理念有根本的不同。对已经有很多管理经验的成年人来讲，通过两天的培训让他记住很多知识是困难的，也是枯燥的，但是，通过讲师深入浅出、生动活泼的启发式语言，激发他们自己的思考、引导他们与自己的经验挂钩，帮助他们把自己的经验归纳、提升，并不是很难的事。近几年我们无论在各种高层次培训班上，还是有一线工人参加的企业内训班上，采用这种方法，得到的最多的评价都是“过瘾”，这里面既有共鸣，又包含充分的认同。在认同的基础上，学员就能自然地按照讲师的引导，对有关问题进行思考、讨论甚至争论。在思考和讨论的基础上，适时进行引导、提升，就能很好地达到预期培训效果。
理念决定思路，思路决定出路。诊断式内训的理念，为企业开辟了“为解决问题而培训”的思路。它已经使很多企业在人本管理、人力资源开发、企业文化建设的培训方面取得了成功。
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