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叶生
有很多企业都为管理人员技能较低的情况烦恼，如何快速提升管理人员特别是中基层人员的技能是一个企业发展能否得到支撑的瓶颈。
提升管理干部技能的方式和方法很多，现在就有一门针对性较强的课程叫MTP(Manage
ment Training Program)管理训练计划，也叫做中层管理干部技能提升课程。但它毕竟只是一门课程，希望它能够解决管理人员的技能是不现实的。
在给很多企业做咨询时我们就发现，大部分企业都存在中基层管理人员技能不足的情况，他们基本上都是缺乏管理技能，如何解决他们管理技能是公司战略是否有执行力的重要问题。我们通过一种方法来解决这个问题，建立内部培训师制度。这并不是什么新鲜事，大型企业通常都会导入这种制度，那它有什么特别的地方呢？
没有什么特别，我们只是通过集中时间集中人员进行集中培训而已。
那它为什么能够解决上述问题呢？
因为通过这种方式，它可以在最短的时间内提升管理人员的培训水平，改变他们的培训观念，系统整理原来的知识。
我们是这样做的。先建立内部培训师制度，规定公司主管级以上人员都必需成为公司的内部培训师，其它员工可以自主参加，然后规定每人必需在三个月内讲三次课，每次上课时间不超过1个小时，内容由本人自己提出，由人力资源部统一规划和调整。公司将本季度定为内部培训季度，要求在三个月内所有员工都要重视本次培训内容，公司一周安排两次培训机会，每次时间为两个小时，平均每人每周上课时间不得少于1次，正常三个月内每个员工受培训时间不得少于公司总培训时间的85%，即40个小时。
制度一公布，立即在公司内部引起了很大的反映。有的人表示支持，但大部分人都不行赞成，理由很多。如有的人说工作这么忙，那有时间做培训，而且一周两次，连续三个月，除了培训其它事情都不用做了。有的人说培训时间这么紧凑，消化时间都没有，效果肯定不好。有的人说，内部培训师素质肯定不行，培训没有什么人听的，结果还影响了以后员工对培训的热情。还有的人说这种形式主义的培训肯定坚持不了几天的等等。而绝大部分的管理人员却是担心自己讲不好，说压力很大。
这些情况一早就被我们估计到了，我们对公司领导说，做什么事都有利弊，我们只要权衡这种利弊就行了。我们通过这次内部培训师季度主要目的有几个：
一是通过内部培训师的建立，将公司主要管理人员的知识进行系统整理，他们当中不乏行业的专家，平常没有机会让他们系统地整理，现在要给员工讲课，他们肯定要对自己的知识结构进行梳理和总结，这就是他们自己进行经验总结的最好时机。
二是他们中大部分人平时都没有机会与员工进行广泛沟通，有的人到现在也没有上台讲话的机会，借这个机会就是他们展示自己才能的最好时机，公司也可以从中发现一些优秀人才。
三是在培训中，管理人员可以提升自己的综合素质，讲课是一种很锻炼人的方法，必需有良好的沟通能力、表达能力和感染能力，相信大部分人一下子是达不到要求的，但这关键的第一步迈出去了，他们以后就有信心了。
第四也是最重要的，通过这次的集中培训，要给员工传导公司重视员工培训的观念，加强员工特别是中层管理干部的培训意识。
总之，培训他人其实就是对自己最好的培训。
在公司领导的支持下，内部培训季度开始了。正如我们所预计的一样，很多人开始都不习惯，上去讲不出话来，语言表达不顺畅，员工在下面开玩笑等等情况都有。到中间还一段时间员工经常不来听课，讲师经常推辞没有时间等。但在公司领导的坚持下，培训季度结束了。在总结大会上，很多员工主动上去讲话，场面热烈程度超出我们的想象。
有的部门经理说，这三个月的内部培训，对自己的能力有很大的提高，刚开始连上台的勇气都没有，到最后一次讲课时已经充满了自信，同时让他看到自己知识面的不足，他决心以后要更多地进行学习。在这次培训中，也使他看到平常没有太多接触的一些同事的闪光点，让他知道相互之间要互相进行学习。还有一些员工说经过这次培训，让他获得了系统的知识，因为全公司各个部门的主要负责人都将他们的精华奉献给大家，这样的学习机会是绝无仅有的。
这只是其中一部分心声，我们相信大部分员工对这种培训是从开始的不正理解、抗拒到后来的主要听课，甚至主动上课的转变，难道这不是我们培训的主要目的吗？
请记住，给别人培训就是给自己最好的培训！
(供稿：经盛国际 作者为经盛管理咨询(中国)公司总裁)
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