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培训选择在国企还是外企


http://finance.sina.com.cn 2006年02月23日 16:35 金羊网-民营经济报

  本报见习记者 彭莉莎

  观点1:

  国企:培训是一种成本

  外企:人力资本需要投资

  许多国内企业的管理者认为:培训是一种成本,作为成本,当然应该尽量降低。因此能省则省,在企业培训方面投入的资金甚少。殊不知,培训不但不是一种成本,而是一种投资。这种投资需要通过人的改变来产生效益,是潜移默化的、无形的,它所带来的经济效益和社会效益是间接的。

  国外企业在员工培训上可以说是不惜工本。以德国西门子为例,该公司特别重视员工培训。早在1992年,西门子公司就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”。这些基金用于吸纳部分15岁到20岁的中学毕业后没有进入大学的年轻人,参加企业3年左右的职业培训。现在西门子公司在全球设有60多个培训场所,并且配备了最先进的设备,每年培训经费近8亿马克。

  据日本有关资料统计,员工文化水平每提高一个等级,技术革新者的人数就增加6%,员工提出革新建议一般能降低成本10%-15%,而受过良好教育和培训的管理人员,因创造和运用现代管理技术,则有可能降低成本30%。此外,美国企业调查统计分析认为,对员工培训每投入1美元就能得到50美元的经济收益。

  观点2:

  国企:中高层管理人员不需要培训

  外企:必须不断给中高层管理者充电

  国内一些企业的最高领导人对培训的看法有些片面,在他们看来培训只是针对基层的管理人员和普通员工,而中高层管理人员不需要培训,其理由是:他们都很忙、他们经验丰富、他们本身就是人才。

  显然这种认识是有失偏颇的。事实上,一个企业中高层管理者素质的高低对于企业的发展影响最大。因而中高层管理人员更需更新知识、改变观念。

  朗讯公司有一个特点是管理者具备培训能力,许多来自公司内部,朗讯在美国的培训中心是朗讯一个主要的资源。在许多中层经理上岗前会对他们做一些培训,请更高职务的经理来进行培训指导。“我们自己没有专职培训师”,朗讯有一个理念是做领导的同时也要充当员工的老师,高级管理人员需要教书的能力;惠普公司以“不仅用你,而且培养你”著称。当员工进一步升迁为部门负责人后,需要参加什么培训就主要由他本人决定了。为了帮助年轻的经理人员成长,惠普有一个系统的培训方案———向日葵计划(Sun Flower Program)。这是一个超常规发展的计划,帮助中层的经理人员从全局把握职位要求,改善工作方式。

  观点3:

  国内:培训后员工流失不合算

  国外:化解培训风险并不难

  不少企业的管理者都有这样一个困惑:不培训,人员素质跟不上,影响企业效益;培训后,员工又不安心本职工作,弄不好跳槽到别的公司,甚至更可气的是跳槽到竞争对头公司。对待这个问题,很多企业无奈地选择了这样的做法:只培训眼前必须的内容。这也成为了管理者们不主张培训的最有力“理由”,实际上员工真正流失的原因并不是源于培训。

  据调查,员工跳槽的最大原因是“公平”问题,还有福利问题、制度问题、人际沟通等问题。还没有任何的调查表明员工跳槽理由是因为接受培训所致。而且情况恰恰相反,如果企业重视培训,真诚地与他们交流,并使他们感受到被重用,他们就不会想离开。

  美国FEDEX(联邦快速)创始人弗雷德·史密斯在创业之初就把企业精神概括为“员工至上”。很多人完成了在同一个公司,从普通的职员向高级经理的蜕变。每一个员工每年都可以没有附加条件地获得高达2500美元的奖学金,其用途由员工自行选择进修和工作相关的课程。

  在FEDEX工作了三年的方先生,前不久刚用奖学金拿到了MBA,他坦言,之所以很安心就是喜欢这个奖学金制度,“很少会有老板愿意出大钱为员工的培训买单,这实在冒风险,说不定就会给他人做嫁衣。既然这样,员工会心存感激,努力工作的。即使今后换了工作,也不会忘记前老板的好。”


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