成功创新需要形成跨职能部门的协作关系

　 你的企业是否在与行动更迅速的对手竞争时败下阵来？或者在全球化高成本的竞争中出局？你的企业的销售增长速度是否正在减缓？利润率是否正在降低？你希望让华尔街都知道你很在意企业的成长吗？或许你以为“不用着急，只需要增加研发方面的预算就能解决所有这些问题。新研发的产品或者服务将能够扭转局面”——但是，它们真的能够做到吗？

　　种瓜不一定得瓜

　　巨额研发支出到底带来了什么呢？

　　无论我们将研发看作推动或者滞后的指标，着眼于绝对的支出额或者业绩指标的发展趋势、同时无论在哪一种时间范围内进行分析，得到的结论是相同的：全球创新1000家最大的企业的1999至2004年之间销售增长率与索引后的研发与销售额比率之间没有相关性。相似的，研发与销售额比率与营业利润和净利润，市场资本化以及总的股东回报的增长之间也没有任何关联。

　　过去人们一直认为创新这个“黑箱”工作能够将研发的投入转化为企业业绩，尽管没人完全理解这个转化的过程，这项研究则表明，依靠增加创新投入的战略很可能无法带来预期的业绩。

　　博思艾伦的Allan·O·Steinhardt博士认为，这个结果并不意外。他曾经担任过美国国防部研发部门、国防高级研究项目机构的首席科学家。他指出：“有人认为通过花钱就能解决复杂的技术难题，这都是胡说。相反，草率的投入实际上会妨碍具有变革性的创新工作，因为这种投入会使科学家可以委托别人做工作并只想维持现状。合理的限制会起到促进作用。对于科学家与工程专家而言，由专款支持的项目实际上反倒容易成为一种拖累。”

　　鼠夹越好，老鼠越少

　　我们只发现了一项指标与研发投入率强相关，就是毛利率。

　　研发支出与毛利率之间的正相关关系表现得非常明显，研发支出/销售额比率排名前500名的企业，其毛利率中间值比后500名的毛利率中间值要高出40%。研发支出比率高于中间值的企业(右侧柱)的毛利率要高于研发支出比率较低的企业(左侧柱)(参见图示1)。

　　在研究的所有业绩评价指标当中，毛利率受研发工作技能的控制与影响程度最大。长期以来，创新研究人员一直很清楚，产品最终成本(反映在毛利上的支出)中70%都来自基于研发工作的设计决策，例如部件标准化的程度，对采用哪一家供应商具有决定意义的技术规范以及产品的复杂水平。毛利与研发支出水平之间的关系表明，研发部门只是完成了其传统的、但是很有限的“制作更好的鼠夹”的工作，即提供生产成本更低(例如戴尔公司的计算机)、或者能够增值销售(例如

宝马汽车)的产品或者服务，或者同时提供两者(例如

苹果的iPod)。

　　但是这些所谓的“老鼠夹子”虽然更好，却没有办法捕捉更多的老鼠。创造的产品或者服务不能总是使企业业绩提高。一旦您考虑了所有与产品或者服务没有直接关联的成本——例如，市场、销售、和企业一般性的管理费用——毛利效益就会被完全地掩盖，研发支出与企业业绩之间的相关性也会完全消失。

　　索尼公司(#14)的案例以及其Betamax录像带格式就是一个经典的例子。Betamax虽然质量高，但却会输给VHS格式，这主要是因为更多企业的产品都支持后一种格式——这个因素在本质上与研发的支出没有任何关系。当然，已经售出的Betamax录像机产生了非常吸引人的毛利，但是售出的总量却不足以使索尼公司的业绩发生显著的提高。尤其在技术领域，某种产品或者服务的高质量可能掩盖了企业系统中其他部门的缺陷。简言之，如果某个企业希望通过创新来实现企业的发展，更为重要的是开发一种可靠的经营模型与优秀的跨职能部门协调能力，而不是简单地增加研发方面的预算。

　　过多过少都无益

　　如果支出得更多不会带来更多收益，那么是否就应该削减研发的预算呢？有这种可能，但是，在削减预算时应该非常谨慎。在全球创新1000研究中发现，过度支出与支出不足都可能造成研发支出与企业业绩脱钩的现象。

　　同其他企业比较，研发支出同销售额的比率排名后10%的企业，其业绩更差。它们的毛利、毛利率以及股东回报率不但比不上排名前10%的企业，甚至也不如中间80%的企业。(参见图示2)研发支出排名前10%的企业的业绩会优于研发支出水平中等的企业，它们的业绩之间没有显著的差别。同时，有迹象表明全球创新1000研究中排名前10%的企业同样可能在支出时过于浪费。尽管前10%的企业和中间的80%在业绩方面有所区别，但是这些区别都没有统计学上的显著意义。

　　这些结果给我们一个非常明确的提示：除非拥有一个明确的、非常有说服力的原因，否则应该避免成为研发支出排名最高或者最低的企业。例如，企业可能为了在某个关键性新兴技术领域内获得领先地位而一度过度支出；它们也可能为了将稀缺的资源集中在某个重大的产品项目中而在一定时间内支出不足。但是，一旦这些短时期内的目标达到之后，企业的研发支出回归到一般的水平，其状况通常更可能转好。

　　更广泛地利用伙伴关系来分担投资的成本、分担风险，这对于降低研发投入的水平很有帮助；广泛接受企业外部的观念也会产生同样的作用。(例如，全球以及/或者跨公司创新网络的开发——这种工作被称作开放式创新——使企业能够获得关键性创新能力，使它们能够汇集资源以实现实际规模)这些方法能够帮助研发支出过巨的企业削减支出，并且能够为规模较小的企业提供克服其创新规模劣势的关键性手段。

　　我们能够想到的例子很多，那些曾经一度辉煌的企业，尽管它们拥有创新的历史和研究开发的企业文化，这些却没有使它们超出平均水平的研发投资有多少回报。施乐公司Palo Alto研究中心(#101)、施乐公司PARC曾经因为其突破性创新而享有盛名，但是这些创新却没有为施乐的股东带来什么好处。施乐公司最有名的发明——图形用户界面是最先由苹果公司(#148)而后由微软公司(#1)商品化的；施乐公司发明的计算机通讯以太网络协议也是在为3Com公司(#527)带来了福音。同样，贝尔实验室则可以说是国家财产。在80年代早期，就在法庭判决其母公司AT&T解体之前，公司还在研发方面投入了20亿美元。在其80年的历史当中，贝尔实验室的科学家们曾经创造了晶体管、通讯卫星、激光以及Unix系统等等产品——收获这些发现带来的巨大经济效益的却不是“贝尔大妈(Ma Bell)”。

　　这些发现似乎提示，在任何一个特殊时刻，某个企业只能发展有限的研究项目并且将其商品化。除此之外，企业提供的是公共服务——这项服务可能对社会很有意义，但是对股东却没有任何好处。这些发现还解释了我们在一项独立研究中的结论：我们没有发现某个组织获得的专利数量与其经营业绩之间有任何关系。

　　被忽略的流程管理

　　创新支出的优

化工作难度很大，但是这项工作对于实现较高的ROI2非常关键。有数据证明了这项工作的难度。本研究中发现了不少潜在的过度支出情况，这正好响应了先前博思艾伦副总裁Alexander Kandybin关于创新投资的回报率的研究结果，他在该研究中证明，创新工作投资的财务回报依赖于创新流程的效率：即某个企业由各种观点想法产生到选择、发展，并且被商品化的方法。丰田公司(#5)的创新效率被其竞争对手视作行业的标杆，而丰田公司的研发支出在汽车行业中只排名第三。由于公司将产品与流程的改良作为工作的重点，这使公司的产品开发周期时间在行业内最短，并于混合技术领域居于领先地位，而其市值则要高于紧随其后的三家大型汽车制造商(根据市场资本化程度排名)的市值总和(1670亿美元vs1600亿美元)(2005年10月统计)。

　　在全球创新1000研究中发现的研发支出水平上，各家企业都能够通过更优化的构思设计、项目选择、开发与商品化流程使其创新投入的回报达到最大化。然后，必须解决的问题就是确定流程改良能够使增长曲线上升幅度最大的重点领域。

　　1996年，对于苹果公司而言，问题出在投资项目管理方面。在Steve Jobs重新登上CEO宝座之后，他对公司的研发工作进行大规模的评估。此后，苹果公司削减了大量的项目，并且将其开发资源转移到具有最大潜力的少数产品上，这种创新机制启动后，最终创造出了iMac、iBook、iPod和iTunes等产品。这个经历使苹果公司重新获得了全球最具创新性企业的声誉。然而，苹果公司是通过运用理智的筛选、而不是大量开发良莠不分的新产品来实现这些成绩的。苹果公司2004年研发支出同销售额的比率为5.9%，低于计算机行业7.6%的平均水平，而且在我们研究的五年范围内(1999至2004年)一直低于行业的平均水平。此外，苹果公司投入研发工作的资金为4亿8900万美元，这个数字甚至不到计算机与电子行业研发支出排名第一的IBM公司(#9)的1/10。(本研究覆盖的时段是在IBM公司将其个人计算机业务出售给联想公司之前。)

　　协作是关键

　　成功的创新需要在研发部门、市场、销售、服务、以及生产各个部门之间形成高水平的跨职能部门的协作关系。如果这种协作失败，将给创新流程的成功带来灾难性的影响：

　　构思设计。从市场、销售、以及服务人员获得的客户知识对于寻找新产品与新服务的机遇非常重要。

　　项目选择。由市场人员做出的关于销售额与潜在利润的可靠估计结果，使研发人员能够以此为根据选择项目，提出最有可能获得市场成功的价值主张。

　　开发。市场工作人员还能够提供对客户需求的深入了解，同时生产部门与供应商能够提供关于生产工艺以及资源的有效利用等方面的关键性意见。

　　商品化。只有在所有职能部门——其中包括研发、市场、生产、销售和服务等部门——整合为一个团队，每个职能部门都发挥其作用，通过无缝协作实现其价值主张，产品或者服务才能够获得成功。

　　那么，一个组织能够做些什么呢？高效率的创新企业应该把以下四件事情做好：

　　第一， 新战略与企业战略相一致。令人吃惊的是，这两者通常很难达成一致。一旦这两者形成了一致，所有的职能部门都能够得到激励，进而共同支持企业战略目标的实现。

　　第二，进行正确的选择。这项重要的工作不但要求对能够使未来利润达到最大化的项目与技术的投资组合进行有效的管理，而且需要对将这些产品或者服务推入市场所应用的经营模型进行有效的管理。任何即将“获批”的项目都应该从客户需求与开发成本等方面进行评估。

　　第三，快速有效地管理渠道。在创新工作的管理(例如，项目管理标准)与创新工作的支持(例如，知识管理)中形成明确的流程，这是一项非常关键的工作。

　　第四，重组企业的“创新DNA”以推动企业业绩的增长。根据博思艾伦以及其他咨询公司近来的大量研究，某个组织的DNA，包括其结构和系统以及这些元素和战略的一致性程度。企业应该进行自我反省：是否有充分的激励机制来实现理想的业绩？公司治理与决策权的配置是否明确一致？上下级关系的结构是否能够提高流程的效率并且支持企业的战略？公司内部是否具有畅通的渠道来分享关于创新与生产率的知识？

　　不同的组织在这些方面会有各自的选择，因此它们也具有不同的组织DNA。在企业的组织DNA和创新的业绩结果之间有着非常明确的联系：具有健康组织DNA的企业，其业绩将显著地高于DNA异常的企业。