买下对手：闯入者迈瑞(2)

　　买下对手

　　迈瑞收购Datascope监护业务一案的特别之处在于，在某种程度上它描绘了中国企业在全球崛起的轨迹：两家本为合作伙伴，继而迈瑞被Datascope视为需要提防的竞争对手，最终则演化为一场中国企业的跨国并购。

　　早在五六年前，迈瑞因承担Datascope部分产品的技术生产外包而与之结为紧密的合作伙伴。但逐渐地，随着迈瑞规模和实力的增强，Datascope开始意识到迈瑞正在成长为一个越来越强的竞争者遂放弃与之合作。作为一家历史悠久的医疗监护设备公司，Datascope于1964年成立，已经年近80岁的总裁劳伦斯•萨伯(Lawrence Saper)亲眼见证了这个行业的公司遭受倒闭、并购的命运。这一行业的并购风潮从1970年代开始，在近几年更是越演越烈，包括惠普、美联(Mennen Medical)等的医疗设备业务都已归于新的所有者名下。一家名叫桑波恩(Sanborn)的公司还被卖了三次：惠普和安捷伦科技先后拥有，最终被飞利浦收购。飞利浦去年底还收购了从事医疗报警系统软件开发的美国公司Emergin，在全球监护仪市场占到38%,通用电气也通过并购抢占了26%的份额。

　　靠做监护仪起家的萨伯依靠产品创新、产品整合以及投资兼容性，苦心经营下监护仪这块业务。一开始，他并不愿意出售这块业务，然而迫于股东要求盈利的压力，左寻右觅也没能找到比迈瑞更为合适的合作伙伴，才决定出售。另一家印度公司本来也是竞购者，但这家印度公司也是迈瑞在印度的代理商，在实力和资本上都无法超越迈瑞。最终，两个熟稔多年的竞争对手坐到了谈判桌前。

　　起初，劳伦斯•萨伯对迈瑞的收购诚意存有疑惑，尺度把握得很谨慎，面对一系列涉及技术和成本的问题，他告诉迈瑞：“你想吃一桌好菜就吃好了，就不要问是怎么做出来的了，现在还不是时机问谁是厨师的时候。”而即将被出售的监护业务部门的经理人们也开始担心自己的命运，曾经私下问迈瑞：并购以后，你们会裁员吗？

　　并购，裁人，这显然不是迈瑞的收购目的。“并购最重要的就是购进人才，要让他们变成迈瑞的国际化人才。”徐航说。在打消了对方的顾虑后，接下来谈判就顺利许多，调查所需的准确数据资料，Datascope都乐于提供。

　　双方的谈判阵容堪称豪华：迈瑞聘请了瑞银集团(UBS)为财务顾问，毕马威负责审计，美迈斯利律师事务所(O’Melveny’s)担当法律顾问，人力资源部分则由美世咨询(Mercer)提供服务。Datascope也聘请了财务顾问雷曼兄弟和另外一家律师事务所。“那是一场复杂的九方会谈。”迈瑞常务副总裁成明和回忆说。

　　交易很快达成，如果除去春节假期，整个谈判过程仅历时2个多月。在庆祝仪式上，徐航对Datascope的40多位高管说：非常遗憾，如果当年你们同意把研发继续外包给迈瑞进行合作，今天可能就不需要选择出售。不过现在不晚，我们已经是一家人了。

　　此次并购让迈瑞收获巨大：Datascope的生命信息监护仪基本业务(2007年销售额为1.613亿美元，相当于迈瑞的一半)，位于美国新泽西州的工厂，许可使用到2015年的Datascope产品商标权，监护产品研发团队，营销网络，相关知识产权以及位于荷兰的物流仓库。同时，迈瑞的B超等影像产品也可以通过Datascope的销售平台进行交叉销售，使迈瑞系列产品能够更快速有效地进入欧美市场。而其440名员工则将基本保留，现任监护业务部与技术服务部总裁戴夫•吉普森(David Gibson)将继续担任迈瑞的Datascope监护业务总裁。“并购就是把单个的招兵买马变成了有机地整体购买。”徐航说。

　　徐航希望，Datascope继续发挥在全美直销渠道、售后服务以及在美国医疗数字联网(Health care IT)等方面的优势，补足迈瑞在医疗IT网络方面的不足。另外，Datascope在美国最成功的市场集中于中小医院，这也符合迈瑞一贯的主攻市场定位。

　　而对迈瑞来说，它最能够发挥所长的是，帮助Datascope进行成本控制。Datascope业务发展缓慢的关键原因就是，尽管拥有创新的能力，但受规模和人员成本所限，很多环节需要外包，而这一点，迈瑞正可与之形成互补。

　　低价杀手 徐航、成明和和总裁李西廷被称为迈瑞的“三剑客”。1991年，三人从中国最早的医疗器械制造商深圳安科离职，成立迈瑞。和很多初创企业一样，一开始迈瑞也面临资金紧张、人员不足等困难。第一次到北京参加展会，迈瑞只租得起半个展台，几个人身兼销售业务员、技术工程师等多个角色。当拿到第一笔订单的时候，几个人激动得签字时手抖个不停，撕掉了三次才签好合同。一次，为了争取一位内蒙古的客户，徐航不得不花了几个小时对成明和进行“速成”培训，就把他送到火车站，但碰到车票紧张的难题，连高价黄牛票都买不到。几经周折，成明和才上了火车，终于拿回了迈瑞的第一笔销售收入：2万元。

　　徐航是超声技术背景出身，但他却认为超声诊断设备投资大、回报周期长，于是决定从相对投入少、市场需求量又大的病人监护设备入手。当时整个行业的现状是，研发创新基础差，几乎没有国家企业大规模的投入，清一色被国外企业垄断。国际厂商的售价是每台10万元左右，迈瑞将低成本做到极致，以4万元打入市场，迅速在价格敏感的中小型医院市场打开局面。

　　这一“农村包围城市”的战略让迈瑞在初期获得了成长机会：从乡镇、农村医院开始做起，以高性价比吸引客户，这也有效避免了与国际品牌在大城市中的高档医院市场的正面作战。目前迈瑞在国内建立了800人的销售队伍，在河南、四川等内陆市场占据优势，其两条产品线在国内市场占有率分别达到了45%和37%。

　　在国内市场的征战给了迈瑞检验产品竞争力的时间窗。中国医疗设备应用环境的一大挑战是：电源不稳定。电压过低或者过高，常常造成精密的医疗仪器启动死机或者被烧坏的问题，国际大品牌依照本国标准制造，都忽略了这个细节。而迈瑞通过自身深入的本土销售网络，获得这种反馈，在早期的研发中就进行了改进，仅仅是电源电路上添加一个电阻类似的小改动设计，在成本上并没有多少投入，就使电源负荷的冗余量能够适应更大的范围。在低价之外，这几乎成了早期迈瑞营销的另一大利器。

　　2002年，迈瑞开始将目光投向国际市场。当时西方发达国家医疗福利的经费压力增加，在保证不影响服务效果的情况下，寻求性价比更好的产品成为了迈瑞的机会。迈瑞开始到海外参加展会。在德国的一次展会上，一家英国医疗产品代理商Ultra medic对迈瑞的产品产生了兴趣，但对其质量半信半疑。迈瑞就邀请他到深圳来考察，结果它迅速成为迈瑞在英国的第一家代理商。现在，迈瑞的产品已经进入像伦敦皇家医院这样的高端客户。

　　为了争取海外代理商的合作，迈瑞的方法是，向经销商主动提供质优价廉的配件，以此提高经销商的利润空间，与跨国公司靠高价销售配件继续牟利的做法相比，这一举动迅速赢得了经销商的好感。一些国际品牌的配件售价，往往是迈瑞的5到10倍。