向外而不是向内：一个管理原点正在回归

　　事实越来越表明，传统的那种离开客户企业自己不知道市场目标方向的所谓价值创新，在今天越来越行不通了

　　一位《新智囊》的老朋友给杂志提建议说：

　　《新智囊》提出目标顾客是谁，也是自己给自己出了一道难题。在过去，我们常常说，是内容决定形式，但在一个生活方式的商业世界里，恰好相反，是形式决定内容是什么，其实，你把版面设计改一改，一些看不见的读者就会不请自来，同样的，你把文章的篇幅和字数做个限制，加快了读者的阅读节奏，也会获得相同的效果，当然，你把杂志摆在机场还是摆在书店？则直接决定了杂志内容是什么。

　　这其中，杂志的“颜色、节奏、地点”等等词语，都是生活方式的形式或方向，它与满足读者没什么关系，“阅读节奏”其实是个很重要的问题，老百姓的生活，是慢条斯理的，而企业家和管理者的生活，则是快节奏的，需要大量的经过筛选的信息。

　　这段话其实道出了企业管理的真谛——所有的管理是围绕顾客展开的，迷失了这一点，企业也会迷失方向。

　　德鲁克讲到的领导一个组织，是从组织的“事业理论”开始的。事业理论是指一个组织如何为客户创造价值。因此，事业理论不仅仅赢利机构需要，而且所有的组织机构都需要。

　　创新首先要针对组织的外部，如机遇、客户、技术、竞争对手等等。组织的结果，如客户的满意度、收入、利润率等，也总是在组织的外部。

　　事业理论需要回答以下几个问题：

　　* 我们的使命是什么？

　　* 我们的核心能力是什么？

　　* 我们的客户是谁？

　　事业理论经常不是显而易见的，制定组织的事业理论常常会引起争论。它要求管理者跳出组织的束缚而去看组织的外部环境。这种外部环境不仅限于企业正在运作的环境，也包括其他的“环境”，如非客户、未来的客户所处的环境。这就意味着制定事业理论必定要具备前瞻性——确立企业的使命，迫使企业有系统地估计未来发展的趋势、环境的变化以及现在和即将出现的可能会转化为商业机会的社会问题。

　　管理从客户开始

　　如果银行能够像孩子们在操场上玩耍时挑边儿一样选择自己的客户，那么18-35岁的这群人恐怕最后才会被选中。由于他们收入相对较少，帐户结余不多，而且有大笔的学生贷款债务，年轻人的确不是银行垂青的对象。

　　而RBC银行高层主管则认识到这些身无分文的年轻客户中的一部分很有可能最终成为有钱人，也就是银行可从中获利的客户。RBC的分析人员费尽心思希望从银行有关这一人群的数据中发掘出有收入快速增长潜在可能的子客户群体。他们的分析表明，医学院和牙科学院的学生及实习医师是很有潜力的一个群体，他们很有可能成为“摇钱树”。

　　于是银行在2004年整合推出一项计划，力图满足这些资金吃紧的年轻专业医师的需要，其中包括在学生贷款、新从业时购置医疗设备、最初办公场所初次抵押贷款方面提供帮助。一年内，RBC在该子客户群体中的市场份额由2%跃升至18%，银行的每客户收入是(行业)平均每客户收入的3.7倍。此外，RBC金融集团(RBC皇家银行及企业其他部分的统一“品牌伞”)副主席及首席技术官马丁·李伯特说，银行愿意帮助这些年轻的专业人士开始自己的事业，其好处可能是今后客户流失率较低。

　　“我们可能从一些客户身上没有赚到钱，但是我们认为这是我们的错，而不是客户的问题，”李伯特说，“我们的机会在于发现这些客户可能的需求，这样我们可以提供给他们附加的产品，从而使得我们在某些地方能够得到一些回报。”

　　尽管许多公司声称他们以客户为中心，但能够做到真正根据客户需求、而不是根据自己需要对市场进行细分的公司屈指可数，RBC就是其中之一。“在客户关系营销或细分方面，我们可不是仅仅停留在嘴皮子上，”RBC金融集团客户与市场战略部门主管保鲁特说，“我们的运营模型就是以客户为中心的。我们业务的开展也正是基于此做的。”让公司运转围着客户需求转，最终使RBC市场资本总额由近6年前的180亿美元增长到今天的接近500亿美元。

　　注意客户的客户需求

　　在经历了生产导向、销售导向、市场导向之后，市场营销进入了客户导向阶段。所谓客户导向，最简单的理解就是“把满足客户需求作为一切工作展开的目标和中心”。比如说产品研发部门，在产品研发的时候就不能单从技术的角度出发，也必须考虑研发出的产品是否适合销售。

　　要深入理解“客户导向”，还有一个关键的概念需要弄清楚，那就是“需求”。就最普遍的理解而言，“需求”就是客户需要什么。但这是远远不够的，要满足客户需求，就不仅需要了解客户需要什么，也需要了解“客户的客户”需要什么。换言之，就是不仅要了解用户的显在需求，也要了解用户的潜在需求。比如说，我们要向一个客户提供产品，就不仅要弄清楚客户需要什么产品，还需要弄清楚客户要把产品应用到什么环境，这个环境对产品有什么特殊要求，这样我们就能做到更有针对性，更好、更全面地满足客户的需求。

　　不同企业客户有不同原点，是阶段性的。很大的企业和很小的企业都是以客户为驱动的。小企业因为需求而找到市场，大企业如IBM是“随需而变”——因为到了那个阶段就一定要变，因为不变就会影响下一步的发展，所以才能让“大象跳舞”。但是在行业快速发展过程中，还是在跟跑阶段的企业，方向目标很明确：从众多厂商，经过5年的时间变成剩下的三四个企业之一。这个时候，更多的是看企业内部的问题，而不是看企业外部的问题。因为这种状态下大家所处的外部问题都差不多，客户需求也是一样的，所以更多的取决于执行能力。但跑到前几名了，肯定就各有各的特色了，会挖掘客户新的需求以应对新一轮的竞争。不同阶段企业的原点需要和战略提升是不一样的。