反思“富士康”绩效主义

　　富士康曾是我“梦开始的地方”。五年的富士康生涯，让我在这个大熔炉里经受过十分严格的职业化训练。

　　富士康因为是世界顶级企业的客户，几乎成为世界五百强中管理技术的集合体。

　　不可否认，富士康在制造管理上，借重于泰勒的科学管理而达到了制造的顶峰，而这些都是“术”的层面的东西。富士康郭总面对媒体拿出来的心理咨询师、拉网等等方法，也显然是从“术”的角度去堵防。

　　中国的老祖宗告诉我们，组织的成功不仅仅是“术”的成功，更重要的是“道”的高度。富士康注重管理技术的引进与管理流程的开发，就算是达到最高境界，那也仅仅是“术”的成功。《道德经》告诉我们，道为术之统，术为道之用。

　　富士康的企业文化问题，是这次跳楼事件的根本原因。爱，是天下大道，特别是人性需要关爱。天下有爱，爱能融化一切。

　　富士康在文化里提出了“爱心、信心、决心”，然而在富士康有多年HR经历的我，对于“信心 、决心”的体会很深，但对于爱心确实感觉不够。不够不是说富士康在对员工关怀方面做得不多，相比于同类制造企业，富士康确保员工早餐的鸡蛋、员工的雇主责任险等等都做得不错。但其对于中国的文化缺乏深层理解，并且决策层又都为台湾人，造成花钱不管用、吃力不讨好。富士康从高层到基层，都高度存在信仰层面的缺失，公司行为的准则一切以事为标准，而以结果为导向的做事风格造就了高效率、高绩效，也同样因为缺少信仰与精神层面的建设而造成人文沙漠。信仰缺少与人文的缺少不是心理咨询师和五台山高僧能解决的问题，爱却能融化一切。

　　衷心希望中人网这次“天下有爱”行动，能给富士康送去一份清凉，更希望富士康把“爱心文化”建设起来，也祝愿它能走得更高更远。

　　——曾任富士康事业群HR主管的张立先生，积极响应中人网“天下有爱”主题活动在博文中如是说。

　　富士康员工跳楼事件的发生，原因很多，首先是与政府长期发展劳动密集型出口产业战略相关。富士康作为劳动力密集型出口外包业务的顶尖企业，它的特点第一是劳动力非常密集，第二是对成本非常敏感，第三是标准化程度高。而80后、90后独生子女承受压力的能力相对较弱与劳动力密集型企业的特点产生冲突，尤其在住房、养老、医疗等社会功能缺失的情况下，他们更看不到希望， 使这种冲突加剧。

　　从企业层面来说，富士康最大的挑战在于建立“使命感”。华为也是半军事化管理，工作的压力也很大，但是华为是个有理想的企业，华为的员工怀揣着成就世界级电信企业的信念在工作，而富士康呢，富士康的员工能以“做最优秀的手机外壳”作为自己的理想吗？

　　站在企业以及人力资源管理的角度，首先，建立员工共享文化。这种共享包括员工间知识、感受等共享，还包括对公司成果/业绩的共享，要能够满足基本的生存所需要的心理和物质基础。如果员工的基本心理和物质需求总是难以得到实现，想必情绪肯定不会好到哪里，进而便会影响工作。人是社会性的动物，这是基础性的东西。

　　其次，形成融洽的工作氛围。一线的工作因为做决定的时刻很多，融洽的氛围实现难度要高，普通员工的成就感和安全感都比较低，重点是要注意换位思考和沟通。

　　再次，企业必须提高生产效率和进行产业升级，前者如依靠现场管理、流程重组等方法来实现，后者是转变思路，将人当成机器来劳动，还不如抓住机会提高机械化程度，实现科技升级，这也是现代化的必然趋势。

　　从管理文化角度来讲，建立企业文化的前提是要员工能够认同，进行军事化管理也不是不行，关键是得找认同军事化管理的员工进来。其次是基层的管理者素质要高，对于人的问题要有较高的敏感性，像富士康接连发生这么多的员工跳楼事件，部分基层主管肯定不是没有问题的，采取更为人性的现场管理方法，对于缓解管理中的冲突有帮助的。

　　——贝尔罗斯公司全球人力资源总监常扬先生

　　反思“富士康”绩效主义

　　—— 系列报道前言

　　当富士康的“连连跳”发生后，舆论着实可以用“沸腾”这个词来形容。舆论的声音显示，有人觉得富士康最

　　要紧的是要反思和解决员工管理上的问题，也有人觉得不是单个的富士康而是这一代工人和社会出了毛病。

　　对于前者，我们多半颔首称是，对于后者，我们却会有异议，比如像这位所言：上海滩成千上万个聘用着与富士康一线员工相仿的餐厅和饭店，每天的工作强度并不低、还要不断受到顾客的误解和呵斥，却没有听说过自杀的事情，什么原因呢？类似的质疑还有很多，比如：如果说是社会本身有问题，那整个社会也不是富士康一个企业的社会，为什么却只有一个富士康如此？

　　如果以之为前车之鉴，我们是不是应该仔细探究一番：是什么样的管理模式，让富士康有了今天？

　　对此，本刊主编陈晓萍老师认为，“精神的缺失和企业文化中弥漫的对人尊严的侵蚀，恐怕就是罪魁祸首。人如果活得没有尊严，生不如死。”换言之，富士康最深层的问题在于对人性(包括平等、自由、尊严等精神层面需求)的漠视。

　　而现实中，一方面，是不少中小企业HR为建立大而全的绩效管理体系在痛苦地绞尽脑汁，另一方面，是类似富士康这类大中型企业的绩效管理实践出现问题；一方面，是事业单位想以绩效管理改革为契机改善管理(但据称由于过程中存在“重行政轻教学问题”而效果甚微)，另一方面，是越来越多的HR开始对自己的绩效管理思维，特别是追寻欧美企业管理模式为主的发展方式进行反思。

　　面对如此现状，又有多少企业也或多或少存在把人当成机器、工具和成本，一味追求绩效导向的机械管理？为此，秉承“天下有爱”的活动精神，本刊特别推出七组系列文章，藉探究富士康以及此类企业管理的特点切入，希望借助不同文化背景下企业管理者自身的经验和智慧，与所有真正用心做管理的广大HR一起思考和解答绩效管理疑问，并寻找可能的答案，以及更为实际有效的方式。

　　七组文章前两文，分别系富士康员工的经历和社会公共分子的感触，它们让读者可分别从与管理直接相关的当事人、与管理平行者两个角度来认知事件本身，接下来的五组文章，作为本刊思考和智慧的结晶，希望给HR们以实用：

　　首篇文章系赛诺菲安万特(杭州)制药有限公司人力资源经理薛行正先生答本刊三连问，述者从实施绩效管理的根本理念，到颇具法国文化的背景的管理模式，大致为我们概述出了一个法国制药企业的管理痕迹，而其背景是中国本土，总体特点是平和简淡。

　　文章二来自搜狐公司人力资源经理卢志明先生之手，其撰文从富士康事件本身谈起，但接下来凭借多年的管理实践，把脉中国大多数企业绩效管理的问题，并给出具体的建议。同时全面预期未来的绩效管理之路。

　　文章三来自现任浙江某针织品集团副总经理聂子龙先生，透过其企业绩效管理的实践，我们可以感受到：述者并不苟同他人发自肺腑的不平，因为他正行进在这些前人的道路上，而且实践效果非常良好。因此不由让人感慨，一家企业选择什么样的绩效管理，好比一个人选择鞋子，适合与否才是根本！

　　文四、五均来自浙江绩效网首席绩效顾问张明辉先生，前者从中国大多数企业实施绩效管理的开端谈起，结合中国企业自身发展的轨迹，在看似漫谈中表达了深切的忧患和积极的倡导，主张绩效管理向中国的传统管理思想和智慧学习。后者更是从这种绩效管理转向的现实性、可能性着眼，指出了中国企业绩效管理转向的艰难和摇摆特点，让我们的反思尤为深入，并善意提醒各位：绩效管理实践的变革请务必拿出勇气，然后才是智慧和行动！