文 / 刘 戈

　　“我们开着一辆雷克萨斯……这是125号公路，油门踏板卡住了……有麻烦了……刹车失灵……接近路口了……坚持住……老天保佑……保佑……”这是美国911报警电话在2009年8月28日晚6时35分的电话记录。当时一辆丰田雷克萨斯ES350正以极快的速度行驶在加州圣地亚哥附近的一条公路上。录音在一声轰响中结束。驾驶员和他的妹妹、妹夫等一家四口全部丧命，而驾驶员恰是当地一名交警。

　　如果没有这段录音，丰田汽车长时间以来关于汽车油门踏板问题和客户之间的纠纷，依然会处于混沌状态——尽管在此之前，相关投诉不断。

　　丰田怎么了？人们都在帮着丰田寻找原因。

　　承认最好改的错误

　　主流的说法是，丰田狠降成本惹的祸。丰田章男在美国国会上也认这个账。这种说法可以让矛头对准丰田上任社长，把责任推到企业决策环节中。为降低成本，丰田采用大规模的模块化生产，这也直接导致了一个部件发生故障，多款车型同时召回，甚至一些采用了同一供应商的不同企业生产的车型也受到了牵连。另一种说法是，急于争夺世界第一宝座的心理害了丰田，这种说法似乎也得到了丰田高层的认可。

　　压缩成本、勇争第一导致质量问题，这似乎是一个可以自圆其说的解释。但这和事实之间有着过于迂回的因果关系。你可以用这两条解释世界上所有企业遇到的任何问题。但是，世界上哪个企业又不是因为这两个原因而在竞争中脱颖而出呢？于是这成了一个悖论。

　　那么，丰田为什么会认可并随声附和这样的归因呢？其实，承认这两条对丰田化解危机非常有利。原因是，其一，这的确是事实，尽管是模糊的事实；其二，这种错误是所有企业都会犯的错误；其三，这种错误是容易改正的错误；其四，这种错误是管理者的策略问题，而不是企业的本质问题。

　　当然还有人帮着丰田找出另外一个丰田不好说出口的原因：这一切都是竞争对手的阴谋！郎咸平教授为我们讲述了一个精彩纷呈的“潜伏”故事：为什么美国媒体穷追猛打丰田？因为迪米特斯·比勒。这个丰田汽车北美公司的前雇员，源源不断地向媒体提供独家猛料。这无疑是福特设的一个局，而这个局，前面是一场悄无声息的“潜伏战”，后面又是一场招招毙命的“狙击战”。比勒曾经是受雇于福特的律师，为福特辩护了几个大案，于是很快得到福特汽车的赏识，重点栽培、全面培养。之后，丰田看到这个人帮福特打官司能力不错，于是礼聘加盟。比勒在帮着丰田打官司的同时，掌握了大量证据，这些证据后来成为国会打击丰田最有利的武器。

　　阴谋论一直有市场的原因是，当你为某件事或者某种现象设置一个没有道德底线又足够聪明的坏人或者坏团体的时候，所有的疑团都会得到合理的解释。

　　不过丰田尽管一而再、再而三的犯错，但还没有昏庸到用阴谋论为自己开脱的地步。对于有可能存在的竞争对手恶意打击的问题，不管心里是否怀疑，但在任何公开场合，丰田决口不提。在危机面前不为自己找借口是危机公关的一条铁律。显然，丰田对这一点是清楚的。

　　在美国国会，丰田章男遭受到了议员们的羞辱。但我想问的问题是，如果不被羞辱那么他去做什么？如果丰田章男获得了礼貌的对待，那反倒是一个对丰田来说不利的结局。强势人物遭受羞辱是获得同情进而被支持的最有效办法。在英国有一个著名的脱口秀节目，主持人以尖酸刻薄闻名，但每到选举日临近的时候，政治人物们却争相上他的节目。为什么？因为只要遭受一次他的羞辱，就会有大量的选票进账。丰田在美国国会遭受羞辱带来的直接好处就是，拥有丰田制造厂的肯塔基等多个州的州长都联名写信给美国众议院，表示“丰田为当地创造了就业机会，活跃了地方经济，应当受到公平对待”。丰田在美国有五大制造基地，雇有17.2万名工人，1200余家经销商。丰田章男如果不遭受一番羞辱，这些地方父母官们，怎么好意思出来替他说话呢？

　　综上所述，在危机真正爆发后，丰田无论是召回措施、对事故原因的分析、认错的态度、认错的方式都没有问题。所以，丰田的问题根本不是所谓的危机公关的问题，也不是丰田的精益管理方式出了问题，遭福特陷害更是无稽之谈。丰田的真正问题是，丰田变“修”了。和众多的大企业一样，丰田在美国得了大企业病。

　　大企业的慢性病

　　汽车工业是一个技术上一百年前就已经成熟的行业。至于油门踏板偶尔踩下去复位不及时问题，从设计的角度看，是一个普通工程师一个工作日就可以解决的问题。但问题的核心是——谁能把这个任务交给一个普通的工程师？

　　丰田车系油门踏板的问题由来已久。美国国家公路交通安全管理局(NHTSA)的数据显示：自1999年以来，丰田公司共接到2152个对速度失控的投诉，其中116个专门针对油门踏板失灵。但显然，所有这些信息，都没有汇集在一个对公司一心尽责的管理者手上，更不用说将改进措施付诸实施。

　　什么是“大企业病”？日本立石电机株式会社的立石一真首先提出这个概念。1979年，卸任总经理的他开始总结自己企业经营现状时发现，表面上看，企业不存在什么问题，而且企业的销售值和利润也都呈上升趋势，但看一看企业内部的管理，就会发现的确存在着明显的问题。他察觉到自己的企业对许多行为反应迟钝，譬如：“减少库存”的指令难以立即兑现。譬如：对顾客“能否生产这样的商品”等要求，有时竟然要花费二三个月的时间才能给予满意的答复。再譬如：企业的产销衔接严重不到位，市场旺销产品短缺，生产不能及时补货，滞销产品仍在一个劲地生产，并源源不断地发往市场。立石一真会长把诸如此类的现象概括为“大企业病”。他给大企业病下的定义是：无痛慢性病。病症是：决策缓慢、沟通不畅、员工责任心下降。

　　丰田用了50年的时间，成为美国最主流的汽车生产商，同时也把一个当初战战兢兢、如履薄冰进军海外市场的初生牛犊，变成了官僚主义盛行的美国式大企业。

　　二十多年前，丰田是为了应对贸易保护而被迫在美国开办工厂的。他们深知，美国的利益集团有非常强的活动能力。环保组织、工会、行业协会、竞争对手都会成为丰田在美国发展的障碍。未雨绸缪，丰田在布局的时候就考虑到如何建立自己的统一战线。丰田把工厂设在了工会影响力小的南方。丰田不将成品车组装厂和发动机厂集中到一个地区，在意识到成本会增加的基础上，将其分散到多个州。通过分散生产基地，能够扩大对丰田怀有好感的由州长、地方议员、各州选出的联邦议会议员组成的关系网，抑制保护主义政策的抬头。

　　丰田把自己先进的管理模式带到了美国：高管的薪酬不超过普通员工的10倍；丰田生产线上的每一个员工随时都有权力拉报警灯绳，让生产线随时停下来，随时解决任何问题；丰田的各级管理人员不向美国汽车公司的管理人员那样西装笔挺而是和一线员工一样穿工装；高级管理者没有固定的车位，谁先来谁先停；丰田主动服务社区，每年都为改善当地的教育和社区环境捐钱捐物。

　　丰田在美国保持的是一种“外圆内方”的状态。一方面在和供应商的关系等方面充分的本土化，一方面在内部管理方式上坚持自己的方式。这样的一种状态，让丰田在美国平稳快速增长。同时，企业运作的灵敏性得到保持。1989年，丰田在美国建厂不久，有客户投诉凯美瑞车窗打不开，这一看似不起眼的问题，迅速传递到高层。丰田果断决定召回50万辆车。质量问题不但没有给丰田带来太多负面影响，因为及时、真诚的召回行为，为丰田赢得了广泛赞誉。

　　20年过去了，当初反应灵敏的丰田，现在却行动迟缓，更糟糕的是，员工不再像过去那样把企业的兴衰当成个人的荣辱。病来如山倒，病去如抽丝，罹患大企业病的丰田恐怕要花很多时间来治病疗伤。但愿，这个以丰田生产方式成功征服世界的企业，能再为我们提供一个成功治愈疾病的案例。管理

　　(本文作者系央视经济频道《今日观察》评论员)

　　责任编辑：李 源