2008年10月30日-31日，暨南大学管理学院在10周年华诞之际，将发起和举办“两岸五地管理学院发展暨华商管理论坛”，成立两岸五地管理学院联盟并通过华商管理论坛暨南宣言，为世界华商管理教育创建广阔的交流与合作空间。

　　2008年10月，暨南大学管理学院的凌文辁教授围绕暨南大学管理学院的发展历程和前景展望、华商管理教育如何携手共进、组织承诺和薪酬激励等话题展开精彩阐述，以下为完整实录：

　　1、“始有暨南，便有商科”。在您看来，暨南大学在发展管理教育方面有哪些优势？作为人力资源管理和心理学领域的权威专家，您选择暨南大学管理学院开展研究和教学工作是出于哪些考虑？

　　凌文辁：我认为，暨南大学在发展管理教育方面有以下几方面的优势：

　　一、暨大在经济管理学科教育方面具有悠久的历史和传统。这也是侨校的性质所决定的。海外华人经商的多，他们也希望华人的子弟能学习商科，以继承祖业。

　　二、暨南大学位于华南广州，地处市场经济发达的珠江三角洲的中心，地缘环境和商业文化也有利于暨南大学发展管理教育。

　　三、暨南大学在组织行为、人力资源管理及跨文化管理的研究方面有其优势。当初我来暨大是因为暨南大学要申报“211”学校，需要名师博导。在暨南大学当时的领导和国务院侨办有关领导的热情邀请下，盛情难却，稀里糊涂地就来了。当时来暨大就是想在中国的南方高校中建立一个工业心理、组织行为和人力资源管理的学科点，以填补中国南方在这一领域的空白，但是，这一路走得十分艰难，并不如人意。幸亏当时胡军副校长挽留了我，使我坚持到现在。现在环境变了，学校领导和院系领导对此学科都很支持。我想，暨南大学在这一学科会有一个大的发展。

　　2、从1998年正式建院至今，暨南大学管理学院走过十年的发展历程。作为学院的教授，您如何评价暨南大学管理学院这十年来的发展状况？对学院的未来发展又有哪些期望？

　　凌文辁：暨大管理学院正式建院十年来，从小到大，从只有一个博士点到现在拥有两个一级学科博士点，多个二级学科博士点，并拥有MBA, EMBA，工业工程、会计等专业硕士学科培养点等等，应该说，在学科建设上有了飞速的发展。现在，“平台”已经搭好，今后就看戏演得如何了。提高学科建设的质量，打造学科的品牌，向学界推出有影响的名师，提升暨大管理学院的影响力和知名度，应是今后学院的努力方向。

　　3、暨南大学管理学院长期致力于推动世界华商管理教育的交流与合作，请您从教授的角度，谈谈华商企业和管理学院之间应该如何资源共享和相互促进？

　　凌文辁：管理学院必须与企业合作，才能促进双赢。暨大既然是侨校，加强与华商企业的联系应是它的特色。管院与华商的合作可以有以下几种：

　　一、管院为华商企业进行人力资源的培养，可以与企业签订本科生、研究生培养合同。这一方面使企业有新员工的来源，另一方面也使暨大管院的毕业生有就业的去向。

　　二、为华商企业的在职人员进行短期培训，或是长期的委培。目的在于为企业提升人力资源的素质，从而提高企业的核心竞争力。

　　三、学院为华商企业进行咨询诊断，帮助企业解决实际中的问题。

　　四、企业应将一些长远性、公共性的问题提交学院进行理论研究。学院应该组织有能力的专家来承担这些课题。而不应该让一些无研究能力的人去草草应付。这样，会失去企业的信任，最后葬送了与企业的长期合作关系。

　　4、您独创的“中国职工组织承诺”模型对我国经济转型期职工与组织之间的关系构建具有重大价值，请您大致介绍一下您的最新观点。您如何评价《劳动合同法》以及《劳动合同法实施条例》？

　　凌文辁：所谓“组织承诺”，就是员工为什么要留在该企业。组织承诺本身也是员工与企业组织的一种“心理契约”，它是双向的，组织对员工承诺，员工才会对组织承诺。员工留在企业，工作的目的（动机）是因人而异的，因此，员工组织承诺的类型也是不同的。组织只有针对不同承诺类型的员工，在制度允许范围内尽可能满足他们的需求，方能留住核心员工。

　　《劳动合同法》是具有法律效用的“契约”，而组织承诺是不具法律效用的“心理契约”。但是，只要有一方破坏了这个契约，对方就会作出相应的反应。《劳动合同法》的目的，是为了保障员工的合法权益。从长远来看，是必须的。但从中国目前的实情来看，似乎操之过急了一些。对于劳动密集型企业而言，不仅企业会增加了成本，失去了企业竞争力，无法维持下去，最终导致了大批劳工失业。这种状况的出现，并不是《劳动合同法》的本意，但出台的时机似乎欠妥，在出台之前应进行试点，听取广大劳工的意见，可能更好。

　　5、管理和文化密不可分。随着全球经济一体化进程的不断加快，各种文化之间的融合与冲突成为很多国际化企业管理者的新挑战，请分享一下您在跨文化管理方面的研究和心得。

　　凌文辁：管理理论和管理方式都是植根于某种文化的。全球经济一体化，首先遇到的问题，就是文化冲突。要消减冲突，重要的是要认识、理解对方的文化，然后找到双方的共同点，从求同存异到逐渐融合，最后形成一种包容双方文化的“企业文化”。 一旦这种“企业文化”形成，就会产生一种跨文化企业管理模式。这就是适用于跨国企业的管理方式。

　　6、在各种激励要素中，薪酬起着举足轻重的作用。近年来关于高管薪酬的争议在中国层出不穷，您认为中国企业应该如何设计合理的具有竞争力的高管薪酬方案？

　　凌文辁：薪酬是激励员工积极性的重要因素，但是不合理的薪酬也是挫伤员工积极性的重要因素。这里的关键就是公平与合理的问题。

　　 必要的薪酬差距，能激励人努力上进。但差距超过一定比例，就会出现矛盾，引起不满，产生冲突。在一些国家，平均工资的差距不超过十倍的情况下，员工是能接受的。而我们国家，一些国企老总的工资高出一般员工工资的数百倍，达到年薪5—6千万元！这是极不合理的，广大群众也无论如何是不能接受的。企业是国家的，同是国家的员工，薪酬差距怎么能这么大呢？那是以合法的手段公开掠夺国家财富！这种“社会的不公平”是引起社会不安定的重要因素，必须制止！

　　 我认为，工资的差距应限制在十倍以内。对高管进行激励，金钱的激励是起不到什么大作用的，一味地增加薪酬只会刺激贪婪的心态。而正确的做法，应该在高层次的需求满足上想办法，使他们从工作中实现自己。