2008年10月30日-31日，暨南大学管理学院在10周年华诞之际，将发起和举办“两岸五地管理学院发展暨华商管理论坛”，成立两岸五地管理学院联盟并通过华商管理论坛暨南宣言，为世界华商管理教育创建广阔的交流与合作空间。

　　2008年10月，暨南大学管理学院的胡玉明教授围绕暨南大学管理学院的发展历程和前景展望、华商管理教育如何携手共进、中国企业的战略绩效评价等话题展开精彩阐述，以下为完整实录：

　　 1、“始有暨南，便有商科”。在您看来，暨南大学在发展管理教育方面有哪些优势？请结合您从事的会计学工作谈一谈。

　　胡玉明：我觉得“始有暨南，便有商科”这句话就充分地显示出暨南大学管理教育的“源远流长”和“雄厚的积淀”。

　　以我所从事的会计学教育为例，会计是一种商业语言（Accounting is the language of business），会计学科是管理学科的基础。作为管理教育的重要组成部分，暨南大学会计学教育历史悠久。暨南大学会计学教育始于1925年。当时，中国现代会计学宗师潘序伦博士亲手创办了暨南大学会计学科。暨南大学会计学教育在华南地区是最早的，即便在中国也是较早的。中国许多著名会计学家如潘序伦、杨汝梅、王澹如等都曾先后任教于此。历经几代人的不懈努力和八十多年的持续建设，暨南大学会计学教育取得了长足的发展并已经形成独特的优势：1983年，开始招收会计学硕士研究生；1995年，成为财政部注册会计师人才培养基地；1997年，开始在港澳台地区招收硕士研究生；2000年，获得会计学博士学位授予权资格，2001年开始招收会计学博士研究生；2002年，会计学专业被评为广东省名牌专业；2003年，会计学科被评为国务院侨办重点学科；2004年，成为中国首批会计硕士专业学位（Master of Professional Accounting，MPAcc）培养单位，同时负责建设技术经济及管理专业博士学位点；2004年，在“工商管理”一级学科博士授权点内自主设置了“财务管理”二级学科博士授权点；2007年，在“管理科学与工程” 一级学科博士授权点内自主设置了“金融工程”二级学科博士授权点；2007年，会计学科被评为广东省重点学科。

　　目前，暨南大学会计学教育设有会计学、财务管理两个本科专业，会计学、注册会计师和财务管理三个专业方向，拥有会计学和财务管理等两个硕士点，会计学、财务管理、技术经济及管理和金融工程等四个博士授权专业。暨南大学会计教育拥有四个博士专业，这在中国会计学教育可谓“前所未有”。暨南大学会计学教育已经形成本科生、硕士生、博士生多层次、多形式并存，科学学位与专业学位教育相结合的教学与培养模式。

　　借助于上述优势，暨南大学会计学教育在中国率先提出以“国际化与本土化相融合”，“素质教育与职业教育并重”的理念，培养“如何用会计”（How to use Accounting）而不是“如何做会计”（How to do Accounting ）的具有“国际视野、战略思维和市场意识”的财务、会计、审计和税务管理领域的领军人物，并取得显著的成效，向全国（特别是广东省和港、澳、台地区）及东南亚等其它国家输送了大批高素质的会计学专业高层次人才，赢得了很高的社会声誉。

　　2、从1998年正式建院至今，暨南大学管理学院走过十年的发展历程。作为学院的教授，您如何评价暨南大学管理学院这十年来的发展状况？对学院的未来发展又有哪些期望？

　　 胡玉明：我觉得暨南大学管理学院这十年的发展可以用这样一句话表达：“飞跃性的发展”，“成绩喜人”。从成立之初的教学型单位，发展成为一个集教学、科研与社会服务于一体的管理学院，从只有产业经济学一个博士点，发展到拥有工商管理、管理科学与工程两个一级学科的博士点并涌现出许多名师。在中国学科建设与发展的激烈竞争环境下，暨南大学管理学院取得这些成绩确实不容易。作为暨南大学管理学院的教授，看到暨南大学管理学院取得这样的成绩，我内心感到非常高兴。

　　 然而，我觉得暨南大学管理学院发展到今天这个水平，要想再进一步发展也非常不容易。以前人们都说“逆水行舟，不进则退”，我认为，在今天这种环境下，“逆水行舟，进也可能退”。因为国内外的管理学院或商学院都在快速发展。尽管暨南大学管理学院发展势头不错，但是，如果发展得不如别人，那就意味着暨南大学管理学院在“退”。如果说现代大学的功能包括教学、科研与社会服务，那么，暨南大学管理学院最完整地体现了现代大学的功能。由此，暨南大学管理学院承载了过多的重任和梦想。因此，我首先衷心期望暨南大学领导要充分意识到暨南大学管理学院正处于“高处不胜寒”的境地，对暨南大学管理学院给予充分的理解并一如既往地支持暨南大学管理学院的发展。毕竟，暨南大学管理学院拥有许多优势学科。同时，我也衷心期望暨南大学管理学院领导能够明确定位，借助现有的学科优势和管理教育优势，自强不息，团结一致，进一步凝炼学科方向，在此基础上，给予教师独立思考的空间，淡定读书的心境，从容研究的时间，调动全体教师的积极性和创造性，力争工商管理一级学科能够成为国家重点学科，造就更多的名师、名课程、名教材和名专业，提升暨南大学管理学院的整体品牌，使之进入一流管理学院的行列。

　　3、暨南大学管理学院长期致力于推动世界华商管理教育的交流与合作，请您从教授的角度，谈谈华商企业和管理学院之间应该如何资源共享和相互促进？

　　胡玉明：作为暨南大学管理学院的教授，我一直倡导“国际化与本土化相融合”的办学理念。从某种程度上说，华商企业本身就代表着“国际化与本土化相融合”的理念。因此，暨南大学管理学院李从东院长将暨南大学管理学院的管理教育凝练为“华商管理教育”非常到位，充分体现了暨南大学管理学院的管理教育的优势与特色。当然，这也体现了暨南大学作为“华侨最高学府”的“得天独厚”、“独一无二”的优势与特色。我想这种优势与特色是其他管理学院或商学院所不具备的。

　　 暨南大学管理学院的“华商管理教育”这种战略定位明确了，关键在于如何实施。我觉得暨南大学管理学院应该借助“华商企业”这个重要的平台，创造研究命题，构建“华商企业”案例库和教学实践基地，研究“华商企业”管理过程的实践问题，从中探索并提炼其管理规律及其实现途径，树立暨南大学管理学院的研究特色，提升研究成果的标示性。反过来，通过暨南大学管理学院具有鲜明特色的研究成果，“对症下药”，解决“华商企业”的管理问题，进一步提升其管理水平。如此一来，“华商企业”与暨南大学管理学院就能够实现“优势互补，资源共享，共同发展”的良性循环。

　　4、您关注的战略绩效评价和一般的绩效评价有哪些差异？绩效评价对企业发展有哪些价值？

　　胡玉明：近年来，我一直关注企业战略绩效评价这个主题。战略绩效评价与一般的绩效评价有哪些差异这个问题过于学术化。我想通俗地说，战略绩效评价与一般的绩效评价的最主要差异就在于战略绩效评价强调绩效评价必须以战略为导向，以培植企业“独一无二”的核心能力为核心，以企业可持续发展为基础，设计合理的绩效评价指标，通过绩效评价指标引导管理行为，从而“化战略为行动”。在“事事强调战略定位，时时强调战略定位”的今天，离开战略，根本就无法对企业进行绩效评价。由于这个关键差异，战略绩效评价与一般的绩效评价的评价主体、评价的方式等等流程自然不同。

　　我认为，绩效评价的思维决定企业发展的命运。俗话说“种瓜得瓜，种豆得豆”。这么说，有点不够“高雅”。来一句“高雅”的。著名管理学大师彼得?德鲁克有一句至理名言“评价什么，就得到什么”。那么，“想得到什么，就应该评价什么”。在这里，企业的战略就决定了企业“想得到什么”，“应该评价什么”就决定了绩效评价指标的设计。举一个例子可能更能说明问题。我们现在从中央到地方都强调“自主创新”。“自主创新”贵在“自主”二字，可是，企业“自主创新”的意愿并不强烈。原因固然很多比如知识产权保护不够等等，但与绩效评价指标过分集中在财务指标不无关系。学过财务学或会计学基础的人都知道财务指标是一种结果导向的量化指标。这就意味着存在两个问题：第一，强调结果导向；第二，强调货币量化。企业“自主创新”是“前人种树，后人乘凉”的事情，老是强调“结果导向”，谁还“自主创新”啊。况且，企业经营活动未必都能够“量化”，就是能“量化”，也未必可以货币量化。著名科学家爱因斯坦曾经在其普林斯顿大学办公室的条幅上写了这样一句话：“不是所有可以量化的东西都是重要的，也不是所有重要的东西都可以量化”。诗人里儿克曾经说：“现代世界被整个放在‘商人的秤’上了，经此一称量，所有事物的‘质’都变成了‘量’，变成了可用金钱购买的‘量’，事物独一无二的‘质’在这杆秤上消失了”。这对企业绩效评价具有重要的启迪。如果绩效评价思维有问题，绩效评价的结果就是产生了许多“急功近利”，甚至“造假”的企业。千万别忘了：绩效评价的背后是经济利益或政治利益，甚至两者兼而有之。

　　再从另一个角度看，“如果企业无法评价，就无法管理”。道理很简单，如果一个企业连自己做得如何都不知道，怎么管理啊！我一直认为“看不到问题是最大的问题”。对于企业而言，可以说没有一个企业没有问题，管理问题就像海边的礁石，企业运行状况良好（涨潮）时，问题（礁石）被掩盖了；企业运行状况恶化（退潮）时，所有的问题（礁石）就都暴露出来了。实际上，企业运行状况良好（涨潮）时最容易解决问题，但此时也最容易忽视问题，等到企业运行状况恶化（退潮）时问题都出来了，解决问题的最好时机也就过去了。理想的绩效评价指标应该突出价值创造动因（价值创造的主要驱动因素），提醒企业可能发生哪些问题（发现问题），从而提供一些追寻问题起因的线索（分析问题和解决问题）。因此，绩效评价对企业发展的另一个功效在于帮助企业发现问题。

　　总而言之，绩效评价可能“催人奋进，也可能诱致造假”，可能“推进企业可持续发展，也可能毁灭企业”。

　　5、请您概述一下中国企业在企业绩效评价制度的建设和实施方面的状况，存在哪些问题，又该如何应对？

　　 胡玉明：客观地说，中国企业在企业绩效评价制度的建设和实施方面取得了许多进步，如国家对国有企业和中央企业制定了《国有资本金效绩评价规则》、《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》和《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》等等规范性制度。但是，问题在于忽略了“绩效评价具有鲜明的企业化和行为化特征”。俗话说，“一千个企业一千个样”、“世界上不存在两个完全相同的企业”。这说的都是“企业化”特征。即便同一个企业处于不同发展阶段或不同环境，也大不一样，甚至企业领导人变了，企业可能都不一样。这就是“行为化”特征。不同的企业或处于不同环境的同一个企业，其战略定位肯定不同。根据前面说的，战略不同，其绩效评价指标自然不同。怎么可能由国家统一规范其绩效评价呢？难道所有国有企业或中央企业都相同？

　　 另外一个重要问题就是过于注重财务指标。其危害前面我已经说过，就不必赘述了。

　　我认为，应对上述问题的思路就是以战略为导向，立足企业具体管理情境，拓宽思路，构造一个“环境——战略——行为——过程——结果”一体化、财务指标与非财务指标相融合的绩效评价制度。非常对不起，这里我只能说一点思路。因为“绩效评价具有鲜明的企业化和行为化特征”。

　　说了这么多有关企业绩效评价的问题。其实，这些问题对大学的评价也有其适用性。这也是我对目前中国大学评价制度（相当于企业绩效评价）充满忧虑的原因。

　　6、面对当前全球金融体系和中国资本市场的激烈动荡，您认为中国企业应该如何应对？

　　胡玉明：首先我认为我们必须看到一点：中国企业国际化程度并没有人们想象得那么高，中国金融市场国际化程度同样没有人们想象得那么高。中国的资本项目并没有完全放松管制。因此，当前全球金融体系和中国资本市场的激烈动荡，对中国企业肯定有影响，但其影响没有想象得那么大。基于这种认识，我认为中国企业对这次“金融海啸”的态度应该是“不必过滤，但不能无忧”。

　　从总体上说，金融体系也好，金融市场也好，只能帮助企业“做大”，难以帮助企业“做强”。中国许多企业充满“激情”和“冲动”，一心想“做大”，动不动就进入金融市场，我认为“本末倒置”啦。在当今金融社会，生产经营“做强”，资本经营“做大”。除非是金融性企业，否则，生产经营始终是第一位。只有企业“做强”了，才能应对各种各样的风险。

　　由此，我认为中国企业只有强化“自主创新”，塑造“独一无二”的核心能力，力争“唯一”而不是“第一”，保持独特的商业运作模式，才是应对任何“大风大浪”的良策。除此之外，任何所谓的“良策”都绝非长久之计。也许，有人会觉得我这话讲的过于绝对了。看一看最近颇为流行的《激荡三十年：中国企业1978-2008》，“前车之鉴”比比皆是。