上海交大实录：房地产企业的成长与管理

　　华商名人堂全国高校巡讲——中海地产走进上海交通大学

　　演讲题目：组织流程管控——房地产企业的成长与管理

　　演讲人：中海地产集团副总经理 葛亚非

　　时间：2007年11月10日(周六) 晚 18：00-20：30

　　地点：上海交通大学安泰演讲厅

　　致辞嘉宾：经济观察报副社 陈 辉

　　对话嘉宾：上海交通大学安泰经济与管理学院不动产与项目管理研究中心主任 屠梅曾

　　活动主持：《经济观察报》华东新闻中心主任 薛惟中

　　薛淮中：各位老师，各位同学，谢谢大家在周末的时间来到管理学院的课堂。我是《经济观察报》华东新闻中心主任薛淮中，非常感谢大家参加今天的华商名人堂高校巡讲活动，首先请允许我介绍一下到场的嘉宾，他们是中海地产集团副总经理葛亚非先生。上海交通大学安泰经济与管理学院不动产与项目管理研究中心主任屠梅曾先生。《经济观察报》社副社长陈辉先生。华人名人堂是我们报社已经举办了五年的品牌活动，已经在各个高校演讲超过了一百多场，这个活动主要是邀请我们国内顶尖的企业领袖，以及一些海外归来的中国以及外国企业的领导人走进各个高校分享他们成功的经验与企业管理的心得。今年邀请的是中海地产走进上海交通大学。首先，让我们有请本次活动的主办单位《经济观察报》副社长陈辉致词。

　　陈辉：尊敬的葛总，尊敬的屠教授，尊敬的同学们，老师们，晚上好！我记得上次来上海交大的时候是1983年，我大学毕业以后第一次来上海交大采访，这是我曾经非常向往的学校，可以说是在中国工科院校的顶尖院校。刚才我还跟屠教授说，甚至可以忽略了清华，如果把上海交大和西交大整合可以说是中国最具影响力的工科院校，所以我非常崇敬这里的老师和学生们，我代表《经济观察报》对大家的到来表示衷心的感谢。

　　《经济观察报》大家今天都看到了，这是只有短短六年历史的一个财经的媒体，但是在这六年中间，我们创造了一个品牌叫华商名人堂，主要请中国最著名的CEO和我们的MBA在学校进行对话和交锋，主要目的是相互之间交流，相互之间学习，CEO们能够把他们的经验分享给大家，我们MBA能够看到这些CEO的风采，因为今后的CEO就是你们，在你们中间。所以，我们坚持了五年，一百多场，几乎走遍了中国最著名的高校，今天来到上海交大，我们非常荣幸。这是第一句话，第二句话，我们请到的CEO中间有各行各业，包括IT、汽车、家电等等各方面，比较少的请到地产行业，今天有幸请到地产行业的CEO来讲，一定会有一些新的东西，因为大家应该记得比较清楚，中国经济竞争比较充分的像汽车行业、IT行业、家电行业都有自己的领导品牌，IT有联想，家电有海尔，汽车也有很多。但在中国地产行业，包括我自己都不是特别清楚，我曾经说句话，中国的地产行业可以说污泥浊水，大大小小，参差不齐，真正有没有好的地产行业出污泥而不染呢，今天来的中海地产可以说是中国最好最优价值的企业，我曾经跟中海的老总有过一次交流，大家有没有买过房子，在中国其他城市如果跟地产商买房子，你不知道收到的合同书和房屋介绍有多么厚，有多少，我买的大概有20页纸的合同或者是产品介绍。中海在香港交房的时候，光它的楼书和产品介绍有多厚呢？要超过三十公分，所以它交出的东西不单单是一个房子，是完整的科学体系和产品书，说明这个公司是在香港经过多么残酷竞争中间成长的公司，据说香港每15个人中间就有1个人住在中海，这样的企业做的产品的品质大家可想而知，我不多罗嗦，我想大家更愿意听到的是葛总今天的演讲，再次感谢大家，谢谢！

　　薛淮中：谢谢陈辉先生，我的了解来说，中海地产可以用三个主流来概括，一个是主流的城市，主流的地段，主流的人群，当然也是主流的价值。今天到场的中海集团副总经理葛亚非先生，他首先在上海工作了十多年，先生从事土木工程，因为他毕业于清华大学的土木工程系，然后慢慢转移到房地产管理，目前任中海集团副总经理，他今天的演讲题目是组织流程管控，房地产企业的成长与管理，有请葛亚非先生。

　　葛亚非：大家晚上好，离开学校很多年了，再返回高等学府的讲台有很多压力，尤其是上海交通大学也是我以前仰慕很久的一个著名学府，也是历史最悠久的学府。宗旨我查了一下，求实学、务实业，正好跟中海公司有一些相似之处，因为中海也是一个办实事求实效的企业。希望今天能将自己在社会实践中的一些企业管理的体会贡献给大家，对大家有所比翼。

　　今天演讲题目是组织流程管控，房地产企业的成长与管理。这个多少是MBA的术语，可能大家学MBA过程当中已经听到很多这样的名词，我只是把实践中的体会贡献给大家。主要讲四个部分的内容，一个是中海地产的成长，第二个是组织的变更，第三个是房地产企业开发流程的建立，第四个是企业的成长的平衡与管理。

　　中海地产是非常著名的行业，我们是诞生于香港，辐射于澳门，我们牵头发展中国海外大厦…海湾等项目，中海历史是很长的，从最初深圳的第一块土地招开挂，就开始参与中国的房地产建设，在1988年。目前为止我们整个在香港上市公司市值已经达到500亿，上个星期入选为整个香港恒生指数股，我们所谓的蓝筹股。这是我们在一些简介。但是中海地产真正成长后面一些数据，我想给大家展示一下。

　　今天主要讲地产行业，我们过去从79年一直到88年左右，我们主要在香港做承包建设，也是最大的承包商，那段历史我不多说，我主要讲近几年中海地产在国内房地产的发展情况。

　　01年开始，我们的销售额到07年，从30亿左右今年为止现在统计180亿没有问题，估计年底会到200亿。投资支出，02年从28个亿，今年估计也是超过200亿。新增项目，房地产也是滚动开发的企业，02年、03年我们的增长最初53个亿，现在一年项目投资额已经接近300亿，未来会保持平稳的增长，项目扩大会有更多的增长。

　　这不是上市公司的数据，只是上市公司其中一部分地产的数据，跟我们年报不一定完全吻合的，我们净资产01年国内只有三十多个亿，现在为止整个净资产168个亿。这个增长也是非常之快的，我们的利润01年大致一个多亿到两个亿，今年为止可能是26个亿。你们可能觉得房地产是个暴利行业，但是跟销售额比较的话，我觉得未必完全是暴利的。

　　我们产业布局从01年开始进行大规模的扩张，99年以前，我们只有四个城市，广州、深圳、上海、北京。99年成立了成都公司，2000年到03年我们又成立了长春、西安、中山、成都这些公司。到目前为止，到07年我们成立了大连、沈阳、青岛、天津四个公司。总共现在我们覆盖全国大约有20个城市左右。从2000年一个公司只有一个项目，目前为止我们手里有六十多个项目，这是整个公司成长的过程。

　　下面讲组织的变更，大家都学MBA或者EMBA的，学管理的，许多是案例教学，我想中海地产就可以看成是一个案例。我们需要探索的是中海地产成长背后的因素和动力。企业首先是个人群组织，有着共同的利益和目标。我比较欣赏华南陈中华教授(管理学教授)，他研究中国行业先锋企业时，将利益共同体作为企业成长的导引因素，企业在利益的驱动下总在不停的发展状态中，所以组织都会因目标追求的结果和获取的成果的方式不同而有所不同。我们就可以从组织变更的痕迹当中来观察一个企业的成长，这也是非常有趣的现象。企业管理的领域最初追索到哈佛商学院拉格尔教授，组织包括角色、单位、项目，整个组织的研究组织内的项目内的个体和各项目之间的正式关系，帮助组织提高运作效率，这是最主要的，尽快达到它的理想目标。

　　大家以后都会进入企业或者政府，如何规划大家在今后一个组织中的职业生涯？在组织中，你的能力如何？岗位在哪里？是职员，还是部门经理、还是项目经理，我们看到比较简单的图表，可能我们很多在座的想，这个总经理最适合我。但实际上，这是我们中海最初的一个非常简单的公司组织架构图。也是我们所有中海公司在每个地区成立一个雏形，大概十几个人到三十几个人，是单向的运作，很多部门，整个公司的运作就是一个项目部或者项目公司，也没有所谓现在我们管理学上的水平化管理，垂直化管理，你想当这个老总蛮累的，柴米油盐酱醋茶，开门七件事都由你一个人抓，这是我们最初的组织架构图。随着企业的成长，在这个表中，我们职业生涯当中可能会讲，这个表总我做个助理总经理，或者副总经理就可以了，拿钱不少，干活不累。公司项目多了，有总承包项目和地产项目，头绪多了，作为其中一个公司的老总可能需要搭班子了，需要有人帮忙，需要中间一些位置。这里面就多了一个设计部，因为有地产项目了，需要进行设计，只好分离出一个设计部来，这时候产品的品质不是非常好的。这相当于我们96年左右的时间，也是我们第一代产品，像深圳的海利，海连，上海的海华，万科也是一家指明企业，它同时也有很多产品，你像古北的项目，七宝的城市花园，现在看来这些项目从房地产目前的水准来看是很差的，也不太相信，当时是万科的产品，或者中海的产品，不过历史还是历史，现在我们讲那个项目上面还打着很大的标识牌。再成功的企业，在它进展过程当中，可能也有它不成功的一面。

　　这个图表当中，你们认为自己应该是什么岗位？有没有说我要当总经理的？(没有人举手)，野心大的就举手说我做个总经理也不错，野心小的可能讲讲我搞个物业管理也不错，还有人可能这辈子搞管理嘛，做个项目发展经理也可以，现在我们项目发展经理做的也很多。我们MBA过了五年怎么定位，到这也困惑了，因为企业还是成长了，这里面十个职能部门，公司在这些部门里面是怎么运作的。我有一个校友毕业十几年了，到现在只管辖我们的行政公关部在其中一个分公司。上市的以前的项目部它的职能也发生了一些改变，这是我们项目部的一个职能，如果再加一些资源系统，把人事、行政，跟刚才一个小公司没有分别的。如果这辈子做个项目经理，可能也不错，叫吃喝不愁。我在广州的时候，处于这张表和这张表的转换过程中，当时公司有十几个人，十几个大学毕业生，工作了三年到五年，整个管理层大概一百来人，学生基本处于主管级，主要是主管级和副经理级，当时我问他们职业生涯规划，无一例外的，这个小公司，我最好能当总经理，但是位置只有一个。看着总经理是很风光的，成天在外面忙忙碌碌，请客吃饭，下面还有一批人可以指挥干事情。在当时的机构调整当中，我们这些毕业生就对这个部门设置，名称位置提了一堆意见，有些认为没有职位，出去办不了事情，就弄个总经理、总监、主任，我们公司在职位上面安排很多技术职务，结果出现的是事情还是办不成，现在社会上也很多，这个企业你去看看，出门一递都是总经理名片，一看名片还是集团公司，还不行总裁、CEO、主席，有的就是一人公司，在香港是特别多。一问什么意思？CEO就是总经理，其实英文翻译过来真正的含义不是这个。因此，我是对员工讲，名称是虚的，是次要的，关键是企业的实力，我给你一个总经理做也可以，有些私人公司很多的，总经理、总裁，但是没什么实权，真正做好一个合格的地产公司的项目经理，如果说我们在一个地产公司的这个项目部里，你做好一个项目经理的话，我看离这个总经理的距离就很近的。

　　公司运作的时候，我们讲一个矩阵化的运作。公司大了，项目部多了，整个公司的运作，职业化就是讲矩阵化运作，这就表明一个矩阵化的流程，这是公司内部一些运行的方式。以前那种层级管理不适用了，规模扩大了，管理要创新，这种矩阵化运作尽管教科书说了很多，也是节约资源提高运作的组织效率模式。缺点就是它是个双重领导，刚开始我们出去工作的人很多不适应，上面有两个头头去指挥，大企业和学校里面一样的，有很多双重领导的人，可能你要协调这些关系，这是教科书上面一些讲法。

　　这张表格是现在我们中海集团地产方面的一张管理架构图，最上面一层是我们整个在深圳一个总部的职能部门，底下的就是各地区公司了，这是我们从四家公司到十九家到二十家公司，短短五年以内就发展起来，除了图表标示的以外还有很多委员会，比如投资委员会，营销评审委员会。现在很多毕业生一去了公司企业，总想职业生涯从总部开始，如果进入我们公司的总部，没有几年工夫，北都找不着，不知道这些事情怎么运作的。刚才好在大家没有举手，我想野心再大的人在这种架构图里面当上总经理也是不容易的。

　　这是现在流行的一种组织架构图，这个组织架构分成五个部分组成，第一部分策略性高层，在最上面一部分，还有一部分叫技术资源部分。另外资源型的，主要是一些法律、人力资源、客户服务，财务这些。中间有个中间管理层，最后是底下运作轴线部分。没有一种架构放在任何组织产生最佳的效果，但是我个人认为这张图表可以说代表现代企业的一种运作模式，它主要摆脱了，刚才我们看的层级管理，关中模式关门类的，它强调企业主要是内部的沟通、协调、专业和团队等组织的一个特性，包括你个性的解放，这种架构图里我们寻找自己的位置就会比较容易，我是内向的，可能我需要做技术的，我属于幕僚人员以后做企业的幕僚高手，我们搞管理的也可以做行政管理、人力资源这些，这时候，我们的出路就很多，包括我们在运作轴线上，位置也有很多。

　　这张图位置是比较容易，想升迁是比较难的。即使到了顶部策略性高层在企业年数要非常之长了。今日少年明日老，长到最高层的时候确实需要你很多的职业经历。大公司看个人的能力、机遇、团队的组成、行业的选择等等，小公司要一步一步把小公司做大，大公司可能要一步一步升迁，基本职业生涯最终还要从最终轴心再开始，统通俗讲基层锻炼，如果没有基层运作的经验，你到上面去以后就会变得非常困难，我们中海整个团队的成长也基本从底下运作轴心到中间管理层到策略性高层的成长，短短几年，所谓人长一分，事业长几分，从三十几个亿做到今天两百多个亿，这个成长过程是非常艰辛的过程。

　　组织图表的形式，有水平式、垂直式，因为组织变化当中不断变化组织图表，包括市场划分事业部制的，矩阵式的。五种协调方式，把一个企业的总体变成协调起来看。任何的各种组织图表都有你的一个优点和缺点，刚才讲矩阵式架构就是这个意思，企业是永远处于一种冲突和矛盾体当中，我们不是找一张最完美的组织结构图，广州公司在组合的时候，曾经试图找一个，但是找不到，不同的组织图表都会看出彼此妥协的痕迹，重要的是在企业的整合过程当中，各个部门员工彼此取得信任的关系，而且开始重视如何携手合作，共同面对市场的挑战，形成团队的协同作战的优势，这才是企业前进的真正动力。刚才我讲的陈中华(音)教授对现代的企业，中国的企业进行了一个划分，对所有的企业来说发生了三个根本性的变化。第一个就是企业时代的结束，顾客时代的开始。第二讲个人时代的结束，团队时代的开始。第三个是单方主导市场结束和价值转移的时代结束，可以说现在我们整个企业去竞争的，除了市场以外，我们是一个团队竞争，单打独斗的竞争在中国现在市场经济的社会上不复存在的。

　　团队修炼也是企业重要的一环，现在我们讲户外拓展训练主要讲团队训练，可以说，成功的企业一定是团队训练最好的。反过来，如果说在面对竞争如此激烈的市场环境当中，企业内部彼此因为私利争吵不休的话，这个企业一定是失败的企业。我当时在广州的时候跟现在的地产策划人王志刚先生聊过天，他当时曾经想做我们公司的策划顾问，我说你到底看中我们中海什么东西，这么吸引你？他最后讲的，我就看到中海的团队，因为这个团队你可以覆盖中国绝大部分的市场，那是在01年左右的时候，我们那时候只有五个公司。这样的话，你就可以在中国的地产业可以有一番作为，包括柳传志讲三件感悟里面，建班子、带队伍，定战略，带队伍放在非常重要的环节，华为的基本法里面也都是在强调，它这个基本法是稳定团队核心的东西，也是强调团队的文化和优势力量。

　　我们这个企业从小变大，更深层次的含义是什么？我们企业成长的拐点是什么，这个企业成长做大了意味着什么，可能有的同学说管理范畴多了，运作复杂了。最初的两个图表，所有这些组织架构的变化，都是企业运行的一些表象，实质内容在一家公司里面到底什么东西在发酵、起作用使得企业做大。我想最主要的是我们这个组织，在向地产行业转移过程当中实行专业化的分工和规模化的经营。这张图表，大家刚才已经看了，组织向地产行业的转移是非常重要的战略步骤，我们最初都是一个地产部，地产公司叫地产部，听来好象蛮顺耳，但实际在管理学来讲是违背原则的。就像万科是一样的，中海也是在合适的时机进行了行业转移，因为我们中海前期做总承包工程的，我们对总承包管理模式非常熟悉，当时在2000年左右的时候大家资金都不足，什么赚钱用的资金少呢，承包性行业。我们如果要坚持工程承包行业扩张，因为当时我们还成立了另外一家公司，叫内地中海建，专门搞内地的承包行业。如果要向承包行业转化的时候，我们这个部门就不是在地产部分离出设计部，而是我们工程系统可能要分离出预算部、质量监督部，工程管理部，你去从事的就是公共建筑、住宅建筑，土木路桥工程，港口工程这些，但我们非常幸运的是往地产方向转，否则的话，我想到今天为止，可能中国就会少一家富有社会责任的房地产，整个行业也会缺少一种浓重的色彩。

　　类似的企业现在还有，比如像和绅、富力，北京承建等，像万科是属于其他行业转入地产行业的，组织变更实行专业化分工，流程再造体系，这是MBA课程教的，当时我们分离出设计部以后，还分离投资管理部、经营销售部、客户服务部。经营企业的终极目的主要是为客户提供最优质的产品，现在房价这么贵，大家一起买房的，可能要数口袋里面的钱够不够，实际我们看看在广东这带是把房屋变成一个商品，房屋就是一种大宗耐用消费品。我们越来越多进行精装修房屋的出出售，拎个包买点东西就可以进去住了。我们的地产部也包括工程管理，合约管理，物质采购，实行一种科学的专业管理分工。泰罗的科学管理原理就从这里开始，我们只不过还在重复西方大概一百多年前的管理科学。公司的转变也比较适应中国从计划经济到市场经济的转变，现在我们的市场经济发生很快，可能西方国家的一百多年历史，我们几十年就走过。现在我们提出中国现在进入不光是市场经济还进入了客户经济的时代，今天的商业不是凭借某一个宏大构想就可以作出的，创造出以客户需要为导向的产品，为客户提供他们真正想要的东西，专业的分工使我们通过市场调研通过专业设计可以为客户提供满意的产品。

　　十年前的房屋产品和十年以后的房屋产品和今天的市场一样，有相当多的门类、价格组成，这时候通过专业化分工我们进行设计的东西一定是适合市场的。我们在宁波的东湖官邸，当时在宁波跑马场做的时候很有意思，一开始买这块地的时候，到底做什么产品，大家不清楚，蒙蒙胧胧的，宁波当地企业不敢碰，包括雅戈尔做房地产，我们买了以后，也是进行市场分析定位，最后做一个连排别墅，现在为止非常热销。大概是半年之内，基本销售一空了，当然，还有许多其他的，像我们在广州康城，当时定位青年客户，五千多平米的房子，也是一两年以内基本销售一空，也有做得非常好的。专业分工也带来公司一些新的岗位需求，近几年感觉对人才需求扩展非常多了，包括社会科学、营销学、甚至广告专业的，我们都需要这些人才。通过企业变更，在专业分工当中我们明确了企业的核心竞争力。

　　组织变更当中实现企业的规模经营，组织变更的目的之一主要就是实现一个规模化经营，因为现在房地产行业企业竞争除了核心竞争力的比拼以外，还有规模进行的竞争，谁能最快强占市场这块蛋糕，占有市场最大的份额，谁就能抢占市场的制高点，获取规模经营产生的效应，现在企业竞争非常激烈的。就两条路，发展和毁灭，企业内部生存发展的原动力促使企业不断的扩张你的规模经营，市场竞争的残酷性无法让一个企业置身事外，就像桃华源讲的优哉游哉。规模经营也是企业责任的一种体现，我们主要解决老百姓大众的住宅需求，也有一些非常值得尊敬的企业穷一生精力做几个项目楼盘，广州的新河湾，我们称之为贵族的房地产企业，这不是中海的理念，中海的理念是安置千万间，大府天下檐(音)，希望为在座的做贡献。

　　我们企业组织庞大以后，要进行后面一步，房地产企业管理流程，组织有了，部门都有了，招兵买马，接下来是干什么和怎么干的困扰，从最初承包性行业怎么转成房地产行业，最重要的就是一个流程的再造。流程是企业以输入各种原料和顾客需求为起点，到企业创造出对顾客有价值的产品和服务为终点的一系列活动。2000年左右的时候，中海进行房地产规模经营的时候对公司整个流程进行一个比较完整的梳理，比如我们的投资管理，当时讲一直到立项到可研性分析，一直到形成投资决议到评审是非常严格的程序，避免企业因为投资失误产生的不良后果，我们中海因为投资吃过很大的会，在97的时候。

　　右边一系列表格，讲我们在投资过程当中需要遵循的一些原则，后面是我们的设计管理程序，我们拿到一块地，你要做什么，怎么做，首先，我们在房地产行业，以前很少做密度分析，激励分析，我们加一个概念设计，概念设计主要讲造怎样的房子，为哪些人造，有些可能是为中端客户群，有的可能为高端客户群。规划设计里面有平面户型的调整，户型设计，平面设计，这是专业里面必须遵循的，这是地产行业我们走得比较前面的，尤其我们的户型设计，在全国来讲也是数一数二的。我们设计管理程序有几个大的，主要是概念设计、密度分析，规划设计，库存设计，最开始时候不是全都有，我们第三代第四代产品开始加起来。我们保证产品领先于市场的潮流，我们中海做到第四代的精品了，以生态环保、技术领先、人文归属为基本理念设计我们产品的。这种产品不仅要满足显性的功能，还要满足人的心理需求，我们在苏州盖一个房子，上下两层之间有一个小平台是公众的，它是作为我们解决高层邻里交替，解决互动的问题，住高层彼此都很冷漠，可能一两年都见不到人，有个小平台大家可以出来活动一下，这个小平台功能非常好，因为在家里一般太太掌权不让你抽烟，老公一出来吸烟自然就形成好朋友了。

　　这是我们建筑设计师总控的要求，他需要对整个项目的各个阶段进行负责任，还有我们营销管理程序里面，这也是一步步发展出来的，从你定年度计划一直到市场调研，到你日常销售管理，包括广告宣传一些管理办法，怎么找，我们找到《经济观察报》，他通过什么渠道，怎么样管理这些渠道的。包括我们在银行方面，你售后服务怎么跟银行管理这个渠道，用一系列管理程序来拟定这些东西，包括物资供应，怎么选择最好的，价格低、质量高，性价比最好的物资。尤其我们做精装修的产品，在这个方面我们通过物资管理程序，应该说现在我们所做的精装修房比个人来讲，成本要低，但是质量一定是好的。我们还要牵涉到合约管理的一些程序，这是香港回来我们一个非常重要的经验，什么事情都讲合约管理，现在国内也是实行很长时间了，最早八十年代的时候我们就开始进行合约管理，一直延续到现在，合约管理里面包括你如何去找分包商，不是哪个领导一介绍你官大，我就请这个分包商来，这是做不成企业的，企业越做越小。工程变更，怎么处理，怎么签证，分包商每年要考察他，给他评级，然后再进行录用。包括客户服务，最初客户服务放在营销部里面，发现我们产品多了以后，像汽车4S店，需要有些部门进行定期的回访，海尔的售后服务做得非常好，一进门拿块布地上一铺，把你修好，走人。我们在房屋里面，因为交给你房屋，可能一张合同一张客户合约就没有了。我们给产品做过非常好的简介，就是房屋使用简介，你不知道电是怎么回事，水是怎么来的，如果给你做了精装修，你的木地板怎么保养，这些我们在客户服务里面一点点加进去，我们经过一系列流程打造出来的产品一定是适合消费者的一流产品。我们在全国的销售形式，经过那么快的增长，我们的产品还是比较适应整个中国老百姓的需求的。所以有句广告话，很久以前叫做有路就有丰田车，我也多做一个广告语，买屋就买中海房，一定不会吃亏。

　　流程建立以后，企业可以进行基本的运行，但是公司管理远不是这些，我对企业管理做四句话概括，对我们广州公司，第一个，企业管理叫制度化建设，第二个叫项目管理，第三个流程化运作，第四个专业化决策。这是企业走向良性健康发展的轨迹。

　　下面讲成长管理，华为基本法里面，关于成长管理他说我们不单纯追求规模的扩张，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长可能给公司组织道路的脆弱和隐藏的缺点，在促进公司迅速成为大规模企业的同时，必须以更大的管理努力促使公司更加灵活和更为有效，始终保持造势与做事的协调发展。组织从小一步成长变大，流程建立了，人员到位了，看起来我们似乎可以做一番大事业。

　　中国改革三十年，众多企业逃不脱盛竭而衰，建委出来的房地产企业基本都没有了，中海也是在市场的惊涛骇浪中克服了无数的困难，度过了无数的暗礁成长和壮大起来，真正成功企业是经过九死一生还好好的活着，这才是真正的成功。我们太多企业没有经历过失败，这是中国经济高速增长使得企业环境比较好的，要在国外来讲，我们很多企业不能算是成功的，因为当你经济发展一旦拖慢下来你会显现出各种问题，企业成长过程中，平衡与管理显得尤为重要，平衡管理有许多课题可以进行研究，比如大公司运作，架构那么多，你管理的精细化，如何来平衡，万科的老总经常讲，精细化管理，这个平衡是很难的。细节决定成败那本书我们看了，我们要从大处着眼，但是要从消除着手，比如流程化运作，刚才讲那么多流程，专业化流程过来，怎么提高公司运作效率呢？现在我们产品不断创新，层出不穷，产品创新实际是个性化的体现，但是规模经营的平衡怎么做，因为你要想规模经营一定要成批量生产，这个不像汽车有流水线，调几个关键环节就可以生产，房屋的流水线生产不是这个做法的，它的规模经营相对来讲匹配更加难。进行制度化建设的时候和平就会成为官僚机构，就像我们最初十几个人变成上百人的总部，就会有官僚主义产生，企业规模增长很快，你的管理人员够不够，基层运作人员够不够，激励机制与公司业绩还有平衡。我们很多公司一说对高管的激励，你的公司业绩报表显现出来是怎样，因为你只对高管激励以后，可能两年三年以内，你可能业绩很好，但对百年企业来讲，你这个东西就是逆向作用的。你公司的品牌推广，公司的产品能否达到要求，企业的增长和你面临的各项财务指标的平衡，这个财务指标不是一个财务指标，我们学MBA的学过财务管理，各种综合的财务指标都有，还有资源的整合与你发展速度的平衡，刚开始，我们有的时候，营销方面我们从三个亿到十个亿的时候，手上营销队伍没有那么大，怎么办，借助外部资源整合，借助外部资源的时候可能加快你发展速度，但是反过来对你内部产生一些其他的逆向作用怎么办？可能到最后你所有的营销人都跑到代理公司去了，有些公司觉得哪怕这是1%的利润他还是放在公司内部进行管理。人事的更迭和企业运作的平衡，很多企业，企业换了总经理以后，可能整个企业运作的平衡全部打破，这是为什么国有企业做不大死不了，人事更迭对企业很重要，怎么保证一个老总离开以后，整个企业还是处于非常好的运转当中，而且继续保持规模的经营。

　　所有这一切是行业先锋企业必须面临的一系列的管理问题，而且是在管理实践中必须要解决的问题，房地产行业我们讲有匹黑马，大概01到02年左右确实有匹黑马非常惊人，它的发展速度用不了两年就覆盖了全国，但是它销房的速度也是非常惊人，现在品牌已经没有了，被另外一家公司收购掉，企业的平衡处理这个成长过程当中是非常重要的。对于管理来讲，我不想多讲了，因为管理的本质，我把这句话赠给大家，比德克鲁克说的，“管理的本质叫管理管理者，管理企业，管理员工，管理工作”。

　　最后，我把这句话送给大家：“管理只有恒久的问题，没有终极的答案”。做企业管理蛮苦恼的事情，因为你永远找不到最终的一个答案，因此，中国的企业管理，还希望在座各位努力，从理论到实践，理论再实践，才能使中国的企业管理处于世界的领先行业，最后，预祝大家在职业生涯当中取得更大的成功，谢谢！

　　薛淮中：谢谢葛总的演讲，葛总不愧是学工科的，他演讲的内容非常专业，我们学文科的很多地方还不能理解，下面我有请更专业的一位安泰学院不动产与项目研究中心的主任屠梅曾教授和葛总在台上进行一个对话，期间，我们的同学也可以有什么问题提问。

　　(嘉宾上台)

　　薛淮中：有请屠教授对葛总的演讲做个点评，我们作为学者都是看到表面的现象，比如增长六倍，我们看到的都是数字，我们看到房地产企业在中国经济高速发展的时候是很容易赚钱的行业，但是房地产也经历了多次宏观调控，但是看中海的发展图上看，一直是非常平稳的。随着企业的发展，不断需要后台的东西来支撑，葛总的演讲内容告诉了我们中海为什么是这样，我是这样理解，不知道您是怎么理解？

　　屠梅曾：感谢葛总为我们做的一个非常精彩的报告，葛总是集合他自己中海房地产企业的成长与管理讲一些企业的流程管控。企业组织的构架和业务都是由企业的战略决定的。中海地产组织的构架调整和业务流程的组织都是为了实现企业的战略。我们说组织构架和业务流程的改造并不是单一的，它必然和人才的战略、产品的战略、品牌的战略相匹配起来的。中海地产发展的战略目标非常明确，它是打造百年常青基业，促进持续发展，长远的发展。我们从中海地产股份公司组织构架它的改革主要围绕下面几个主题进行的。一个是理顺管理体制，管理体制要理顺，建立以业务流程为主导的扁平化的管理体系；第二，它突出了主营业务，建立健全的治理结构，第三建立符合市场，符合行业特点的激励机制和竞争机制。中海地产这个品牌，作为中海地产集团有限公司的控股企业，中国海外发展有限公司92年在香港上市的，他被国际指明的财富杂志评为中国上市公司百强中房地产的一个主要企业。我们从刚才葛总图表里面看出来，公司开始成立是香港到澳门，后来到内地主要从珠三角长三角、渤海湾地区和一些省会城市等19个城市发展，从葛总一开始给我们很多数据，我们可以看出来，即使在宏观调控，03年调控到现在，宏观调控期间有些差的企业肯定是不行了，它们企业越是宏观调控，它的利润增长的越是快，很多指标是名列前茅，很多指标占全国第一的，不但指标名列前茅，它进行组织创新，在房地产开发，各个阶段都培养了一支优秀的高素质的专业化队伍。中地产涵盖土地投资、规划设计、营销策划、施工承建、物业管理等房地产开发。它各个环节都树立了自己的优秀品牌形象。这在全国各大房地产开发公司中间，现在也有很多，像万科、绿地啊，像它这样独一无二的。这是中海地产品牌区别于其他品牌形成的强势竞争优势的一个最大的特点。

　　葛总讲的要平衡发展，我们从01年到07年中间，特别体现它的稳健发展特色，它高速的利润增长，合理的资产负债率，另外就是土地储备，它发展也是非常快的，04年土地储备达到938平方米，05年达到1075万平方米，06年达到1500万平方米。祝中海品牌在地产界继续做领头羊，希望中海地产为我们老百姓造出更多的符合我们人民需求的好的房子，满足大家的需求。

　　问：请问葛总，刚才介绍的时候更多介绍了中海的发展，是否能把中海的发展放在整个行业里来看，甚至几年前的行业发展和过几年的行业发展中来看中海的发展？

　　葛亚非：应该说，中海在行业的发展是比较快，我们进入的行业尽管是最早的，但是98年以前我们主要专注香港的市场，尤其房地产在内地布了很少的几个点，98年以后销售规模在99和2000年的时候和的合身、富力、绿地，这些公司几乎差不多，现在我们销售也好，利润也好，整个行业发展是处于领先地位的。现在有几个企业发展也很快，尤其它们在国内或者香港上市以后，使得我们过去拥有的在国际市场融资的功能优势慢慢在减少，而国内房产企业有了大的融资功能。今后的房地产企业，规模经营肯定是非常主要的一块，同时产品的打造是另外一个方面，只有两个方面互相配合好了才能保证一个企业长久的发展，中国房地产行业如果按照目前我们的测算，由于城市化进程，人口的增加，整个行业的前景还是应该非常看好。至少，我们认为2035年以前这个房地产还有很大的发展空间。今后的前景方面，对公司提出更高的挑战，现在有些公司有人提出年销售额达到一千个亿，可能是很多美国大型房产公司比不过了，我们的目标也是扩大规模，是不是一千个亿很难说，但是五百个亿问题不大了，我觉得整个行业发展前景还是好的。

　　问：现在房地产行业有种新的模式，就是万科提出工业化的拼装式的楼宇，不知道您对这个有什么看法没有，第二个问题，房地产明年会有比较严厉的调控政策出台，这方面的发展来说，您如何看待你们集团在未来几年的发展是不是有这方面的影响？谢谢！

　　葛亚非：有些企业提出主营业务，把其他称作附属的进行分包，进行房地产组合，资源整合来讲，这是没有错。但是我想，房地产还是一个特殊行业，有点像汽车行业一样，属于把汽车生产线拼装给人家，租人家的流水线，你只是卖汽车，这不成为一个行业，只是变成一个金融部门了，而且这个金融部门可能只是发挥了市场融资的功能，并没有发挥它产品的优势。因为所有外盼以后整合能力不是你的核心竞争力了，这个行业朝这个方向发展会有一定的风险，如果以资金行业来讲，你说，现在我们上海有很多国外的资金，像摩根史丹利这些基金过来直接可以做房产行业了，它拼装好马上可以形成一道产业链，但为什么没有形成，说明这个行业里面还有本身一些固有的核心的东西，所以我们当时在《经济观察报》有一篇文章叫“专业的守望者”，一个企业在这个行业里面，为什么强调你的设计，强调你的客户服务，包括你的营销、包括你的投资管理整个一套行业的体系，这个拼装我想实际我们是在内部整合一个资源，当你把所有核心东西放出去之后你可能转化成另外一个行业了，这个时候你作得再大，可能也不是房地产企业，有些企业是成功做减法以后再做拼装，可能越来越轻松，然后这个企业再慢慢转型，这也是有可能的。

　　第二个问题，可能明年出现更为严厉的宏观调控，上海宏观调控从05年开始，是最严厉的时候，当时我们上海房地产一些专家也说，这个调控可能很快就过去了，可能两个月，三个月，当时我预计不是很乐观，可能一年两年，现在看来可能更长，但在长期调控过程当中，我认为对一个企业来讲不是坏事，由于经济的快速发展，使得整个企业比较容易做，但是现在经济增长过快的时候，可能有泡沫。这个时候调控对于一个健康的企业来讲是好的，可能短暂时间内你的销售量和你的房价未必升得很高，但是我们叫做企业不是追求单个项目的最高利润点，你是一个规模化经营，就像我们卖了很多房子，可能在两年前认为我们卖得很亏，因为两年前上海的房价大概只有八九千，03年左右的时候，现在去卖可能三万了，你说这个企业做的不成功，这个不应该这么讲，因为企业是个运转的扭转的过程，只有不断产品的流程，把产品卖出去才能有资金进行你的运营，这种宏观调控对有规模的企业来讲可能会拖慢一些它的发展，但是绝对不会停滞它的发展，而且当你资金实力越雄厚的时候，市场的需求是刚性的。上次跟一些人座谈吃饭的时候，基本现在我们40岁左右，或者35岁左右的人一般有两套住宅的都很普遍，我们还有很多加入社会里面还没有产业的，置业的，包括城市化进程，不能把这些刚性需求去掉，可能结婚推迟两年生小孩推迟两年，但你始终是要房子的，作为企业来讲生产一些市场需要的产品就可以渡过调控，而且这种调控对于私人企业来讲是比较难受的，很多私人企业所谓捂盘就是为了获得高额利润，但是没有形成扭转，下一个卖高价你可能不敢买了，很多企业扭转就此终止了，就是这个原因，没有说因为我们宏观调控汽车生产线取消了，不做了，还在天天生产汽车销售，可能库存多一点，放慢一点，作为大企业来讲，在这个方面，尤其在宏观调控当中是比较容易度过这些难关的，当然有非常好的财务指标平衡你在宏观调控当中面临的风险。

　　问：你好，我是一个总承包企业，就像您刚刚进入行业一样。我是工程部的我有两个问题请教一下，我们公司现在也想转型向房地产开发，但是目前中国已经经过这么长时间的房地产开发，现在已经进入比较成熟的阶段，甚至有些言论，我们请一些外老，他们都说现在进入不是很好的，我想请葛总给我们一个建议。你们20个城市项目，但是内地只有两个，其他18个都是沿海地区，最近几年，是不是中在内地，你了解到其他行业的巨头是不是在内地都有这样的计划，尤其是中海，有没有这样的进度？

　　葛亚非：现在从事承包行业再转型，实际来讲，你们外老是对的，目前转做房地产行业对承包企业风险比较大，承包企业首先你的资本金很少，虽然做起来很辛苦，是劳务密集型的产业，辛辛苦苦存了十几年的钱，现在地价非常高，政府说不炒作房产，实际获利最大的都是政府的地价。现在做承包行业再转房地产行业你会面临很大的风险，但不是说不能做，房地产行业小有小做，大有大做。上海可能在偏远一点的地方，做个非常好的精品，市场是有的，只要有市场，你做起来可能比承包行业轻松一点，不像你管工程那么累了，但是你会面临另外一些行业的压力。总之来讲，你会觉得它的资金扭转比做承包行业来讲不低，如果现在的市场往下滑的时候，可能你还觉得不如做承包行业，因为毕竟你两千万不可能滚动两亿的项目，只不过承包行业劳务密集型你的竞争压力更大。这个转型要慎重，而且最开始的时候，不要想着飞速的发展成长，原先预计可能五年增长，可能现在要转十年了，可能做时间长一点了，这样对于企业稳健的发展是比较有益处的，否则一个项目你想做大，就像全国两年起来了，一会没了，而且造成很多社会问题，比如维修服务都没有了，都转给政府了，政府也没有办法，这造成社会问题。另外一个问题，我们沿海城市比较多，这是经济社会发展的过程，广东叫跃进北上，打也打到北京，叫做钱多人傻快来，然后飞速的到了北京，那些房产商我跟他们聊过，他们当时也想进上海，不知道是不是上海运作太复杂了，还是怎么样，没有进来。03、04年升长势头太快，毕竟沿海的经济发展快的，人们收入高的，尤其对市场运作环境是比较好的，我们形成了所谓较3+X的策略，华南、环渤海、华东这些地区。反过来看，这些地区的行业风险蛮大了，深圳动辄地价也是上万块钱，跟两年前不一样，现在我们逐步开发内地的地产。今年我们开了天津、大连、青岛、包括现在沈阳，这些地方房地产开始热了，这个时候我们认为，产业上可以进一步向东北去扩张，振兴东北，当然如果开发大西北策略再快一点，我们在西北的步伐也要再快一点，只不过它经济发展的滞后，毕竟企业是以盈利为目的的，总是希望最有限的钱有限的资源投入到你最快盈利的地区去，目前来讲，我们认为，还是在沿海城市，而且可能下一步就包括现在我们讲建设社会主义新农村，可能在县级市，这个机遇会更加多一点，因为你那时候需要的资本金的数量可能少一点。

　　薛淮中：安泰学院不愧是国内一流的管理学院，同学提问非常专业，葛总的回答也非常精彩，感谢大家，由于时间的关系，今天的论坛到此结束！