主持人(郭沛源)：

　　今天下午要讨论的话题是企业文化评价与管理。我叫郭沛源，来自商道纵横公司，我们公司也是这次会议的承办单位，很高兴能够邀请到在座各位嘉宾参加我们这次大会，大家的到来为我们会议添色增彩不少。

　　今天早上讨论了很多关于商业伦理、商业原则的这些问题，好像听上去好像有一点大，今天下午我们把这个话题进一步浓缩，浓缩到在企业层面如何管理、如何评价、如何检查企业文化到底是什么样的状态？诊断出什么样的问题？应该用什么样的问题来解决？这可能是在座很多企业和企业家非常关心的问题。今天下午很有幸能邀请到几位发言嘉宾，他们分别是专门从澳大利亚远道而来的IHE咨询公司合伙人姜妮然女士，从深圳远道而来创维中国人力资源总监毕波，天津企业联合会执行会长刘远征先生。根据我们上午的安排，我们有一位日本的客人，今天上午斯蒂芬•杨已经提到过这位日本的嘉宾，他是在尼桑将今天早上我们讲的CSR运用到尼桑大公司中去，有一些经验，但是遗憾的是他现在还在机场，没有接到他。有可能中间我们还会穿插他的一些经验的分享。

　　请大家用热烈的掌声欢迎姜妮然女士，跟大家分享企业测评的内容。

　　姜妮然：

　　我先讲一下大概的框式，再讲具体的实例。我的幻灯片是英文，因为我做这个工作都是用英语做，以后慢慢会把这些东西翻译过来。

　　首先想讲一下，一般做CTT，做企业文化，或者找我们公司做东西，一般来说有一些什么问题？找我们做一些什么问题？这是比较典型的几个问题。第一个就是人才。人才留收方面的问题，跟人才管理方面有很大关系。尤其昨天西太平洋魏安德说，在澳大利亚人才战争是非常强烈的，人才经常是很挠头的问题。第二方面是盈利方面的问题。盈利前几年涨很高，现在平了怎么办？第三方面典型问题找我们，这个公司产品很好，但是我们想扩大，怎么样增加它的创造力、创新力和生产能力，特别是在客户方面，怎么样能够增加客户的满意度。还有今天上午大家讲的，有的时候是一个非常概的概念，怎么样能够让商业价值和企业道德观在我这个公司里比较深入。当然有很多其他小的方面，但这四大问题一般来说是从客户找我们做的是比较主要的问题，一般不是说来看看我的价值观，还有企业问题，是一些实实在在的企业性问题。

　　如果看世界商业环境，在各个不同国家做，世界商业环境大家都很清楚。第一变化的速度越来越快，不但在中国，在国外也是。第二危险率越来越高，我做这个决策，今天做的决策可能会影响很大一笔金额，而且会影响很长一段时间。第三复杂度增高。第四互相依赖性也增强。如果这个供应商这点没做到的话那我的客户就不能及时拿到货，整个联系度很高。如果我在中国生产产品中，有违反人权的问题，这边客户牌子会被砸，所以是相互依赖性越来越广、越来越大。这是一个背景。民众的观念越来越重要，一件小事，在互联网上传成很大的事。作为一个商业领导人来说，这边是棘手的问题，这边是这种生意的环境。所以是很棘手的，在这种情况下，我做的越来越难，我的背景越来越复杂，我怎么做？所以这种情况下，经常我们不是一开始就是做价值，最后经常走到还是跟价值观有很大关系，内部怎么提高，外部怎么提高？价值观不是在内部，在品牌上也可以显示出来。

　　我们经常跟世界各地人员都在探讨这个问题，每一天你上班之后，尤其领导从你身后使劲推你的动力是什么，什么东西使你干得更好，干得更猛，八点也不回家，老婆孩子都不管，什么动力不断的推动你？问了不同的行业，不同的国家，很多都是领导人员，有商业的、也有政府的，也有义工服务方面的人员，基本答案是一致的，什么东西是我的动力，什么东西激励我走？第一时间快点，我不干就干不完了，或者我做不完下面后果又怎么样。第二恐惧心。第三我的最终的效果，是盈利效果，还是指标没有达到。总而言之，这是三个非常持续性的，不管什么样的企业，什么样的规模，什么样的领导行业，基本都是这三个东西在激励他。我们公司主席是做绩效方面，在世界很有名的。在运动中提高效果，最可怕的就是恐惧，人一旦恐惧以后，极度紧张，跑的速度一时会快，但是800-1000米就坚持不下去了。这三个都是恐惧，总而言之是怕。

　　今天上午讲的信任，为什么这么重要？因为你要想达到高绩效的成功的话，最主要的，从根本上抓，我们经常可以把这些东西说的天花乱坠，很复杂，这个模型那个模型，最主要要从企业心理上，从恐惧变成信任。那么这种东西一定要从上往下走。这是上面带头的，如果领导的方式用恐惧心领导你，你要不这样就拿不到奖金，你要不这样就得不到工作，如果领导帮助你发挥潜能，相信你能做得很好，那么你越做越好，这个组织越做越好。CTT总而言之是把怕转成信。

　　这是一个世界上很大的企业基金研究中心，我们讲企业文化、企业价值，要用资本来衡量，多么重要？就看市场价值。最终它的结果是60-80%的市场股票价值来自于所谓文化资本，文化资本有不同的方面，是很重要的问题。这个模型就是找，在个人的意识中，怎么样去激励一个人，在组织意识中怎么样激励一个组织。这边是个人、这边是组织，如果能够把一个组织建立成，并不是说哪个层次不好，而是让所有的层次都强，所以叫做全层次的优越，每一个层次都要强，从生存到关系，到系统，到整个学习创新能力，到一个团体精神等等，整个都要强。这样的话你的组织不管外面怎么变动，这个组织都会很强，不管行业怎么变动，这方面的研究资料很多，你要是想知道这些研究资料细节的话，可以给你，但是现在我不细讲了。

　　总而言之很多研究都表明，要是这个组织想一年两年成功，那是一回事，要想十五年之外都比任何人优越，都比任何组织优越，在金钱上，在财务上，那么这个组织一定是这样的。有一个很大的公司，不但作出这样的结论，还作出一个结论，最主要的第四创新能力和第七长远的目标。这两个是非常重要的。

　　我给大家举一个例子，比如用我们的工具去测，一类组织是全优秀组织，全部层次都很优秀的。那么在另外一种组织，给大家稍微讲一下红的东西是正面的东西，空白的是消极的东西，这个工具会测出哪个东西在哪个层面是正面和起消极作用的。第一个组织各个方面都是有积极的、向上的，而且是一个全优秀的组织。第二是有很多消极的东西。这是两个公司不同的财务方面的表示，整个天地之别，这不是理念的东西，是在实践中跟文化和你的公司财务效益是紧密相关的。

　　现在我给大家讲一个故事，昨天西太平洋是在澳洲很优秀的一个银行，另外一个澳洲在世界上很优秀的银行ANZ，它的经济效益非常优秀，从1998年的股票市场市场增值，非常快。分成资产型的增值，有形资产还有无形资产，最主要来自无形资产，这个无形资产就是我们所谓说的软的东西。再看其他方面，这是另外其他的一些财务数据，它每年增长非常快。一年和九年平均增长也很快。它1999年就开始做文化转换，用CTT做文化转换，开始一年一次，后来半年一次，测员工满意度，员工满意度在不断的增加。整个做些什么转换工作呢？所有的转换工作首先是看满意度，80年代一开始是追求满意度，后来追求认可度，再一个就是把全心全意都投入进去，是这么一个过程。

　　这是做这个CTT的结果，做了五年的结果，每一年看当前企业价值核心在什么地方。这个银行从1999年开始追求仁义的银行，就是说外面的牌子改了，以前他们这个银行是靠成本和价钱竞争，这个时候就靠服务竞争。它内部客户服务一开始是

　　第七个价值观，到2005年变成第一个价值观，银行以前非常重要的升值手段是靠降低成本，第一，2002年降低成本变成第二，2005年降低成本变成第三。还有一个官僚，有问题的价值观，是第八，马上做了很多转变活动，官僚就变成第九，然后变成第十四，不断往下走，把消极的东西取掉了。一放松以后，这些东西又回来了，现在又在整官僚的问题。

　　CTT这个工具是评估和计划的工具，每年评估完了怎么走。大家注意看一下成本降低变得不重要，客户服务变得重要，市场上它的成本，包括昨天讲的西太平洋也在这个地方，蓝线是ANZ，成本虽然不重要，越变越低，越来越有效，成本越来越好。这个银行是公认的效益非常好，非常高，虽然不追求成本，成本效绩越来越高，而且客户服务超过整个银行。从1999年到现在不是很长时间，从二三流银行提到一流，在澳洲比较稳定，是非常罕见的事情。它的市场表现力很强，它从领导开始抓，从董事会开始，然后不断从领导开始抓，要顾及每个员工，它的价值观不是说我们领导说这是你的价值观你去做，而是通过所有的成员和雇工，一共有3万多人，在澳洲是很大的公司了，要把个人情况考虑进来，改变文化。

　　一开始从领导班子开始抓，每个人都带出去两天，这两天的培训并不是技术培训，而是什么对你最重要？你在我们这儿工作内容能够对你自己生活有什么好处？你是谁等等？是个人发展、个人实现的两天培训。从人心里挖，并不追求成本，结果成本表现力非常高。抓的地方是从领导和所有个人价值观开始抓，结果那个企业价值观的升级率非常好，而且企业的效益非常好。所以有的时候抓东西要抓到根上，抓到点上，抓表面现象的话，投资很大。其他四家银行，包括西太平洋银行，在文化转换方面投资非常高，而且在客户服务方面投资非常高，没有它绩效好，它是从CTT方面走的，CTT最强调是从上往下，从个人到企业，而不是从企业到个人，就这么两点，造成这么好的效绩。

　　最主要我们讲这些问题是领导带头，大家支持。所谓领导，人们一定要跟你你才是领导。我们做这种领导转换工作的时候怎么做？怎么样使一个领导增加他的领导能力，不管这个领导再强，它都有提高的余力，如果领导不提高，这个文化就顶头了，文化是活的，如果想让文化不断提高的话，只能是领导不断往上走，员工不断往下跟，如果领导忽然不动了，自己发展能力不动，那这个文化就到头了。就等于搞文化运动，搞口号了。

　　做领导的问题最主要一点抓法，要抓到心里什么能使他最激励的东西。很重要一点他要扩充自己的认识，我是谁？我为什么在这里工作？这工作对我人生有什么意义？如果我问大家这个问题，你是谁？我们在培训过程中，你是谁？你可以说我是爸爸、我是舅舅，我是这个部的经理等等，那么这个不是你，这是你的头衔，这是你在生活中的一个角色，这是你一个标本，这不是你的真我。昨天刘先生讲的本我，这不是你的本我，但是我们一定要从这儿开始扒皮，要一层一层往下扒，因为人们想到我是谁的时候，首先想到自己在生活中的角色，我的头衔等等，如果这个皮一直往下扒的话，如果我们用交响乐团的概念做一个比例，这是一个简单的比例，交响乐中有不同的角色，有的人吹笛子，有人拉二胡，等等，那就是你人生一个角色，你有不同的角色，做不同的事情。在交响乐想奏出非常和谐美丽的音乐，最主要的角色是谁？指挥。

　　扒皮的过程中，你就可以逐步的学习到自己的指挥是谁，怎么样让我的指挥能够占主导作用，而不是让我的笛子自己好表现，玩命吹笛子，把整个交响乐打破。所以人是自我实现的过程。在这个过程中，是学习谁是我的指挥，我的指挥是什么样子的，我的指挥在心里是什么感觉的等等。我们跟领导不断的往上提，尤其提到潜力深度的时候，要提到这个程度。还有更深的问题，谁是作曲的，生活这部曲子谁来做的。

　　帮助领导体验和感觉这个我，这个我有两个方面，一个方面是意识，CTT工具抓的是意识，可以看个人意识在七个层次中的意识，团体的意识是什么？组织的意识在哪里？领导一方面抓的是意识，通过扩充意识使他更深一步明白自我是谁，谁是我的指挥。如果人的意识扩展了之后，那么下一步就是责任感，就是来做一个决定，在扩展意识中做一个对我更重要的决定，那么这个就是第二步，经常当人有了意识，这一步是很容易的，尤其对商业人员、商业领导，意识很强，办事能力很强，他主要卡在的地方就是意识的扩展够不够，如果意识扩展到头了的话，这个经常是顺理成章的。这等于是价值和行为，自我的方面，人和人之间都要自己去体会，这是一种一些人的体会，自我是一个很活的东西，不是很死板的。今天早上讲原则重要，还是结果重要？都不是。而是你要把握自我真心内部的东西。

　　我们公司做这个过程比较复杂的图，但是很简单，其实就是从我那儿开始扒皮，从领导班子那儿开始扒皮，然后把领导班子这个我不断的往上提高，然后从员工、从企业各个方面平衡指数上，从各个方面抓，一边是抓领导，一边是抓员工的认可、认同，跟着你走，领导带头，员工心服口服，等于两个扒皮过程，一个是扒个人皮，一个是扒组织皮。组织中有很多无效的东西，是人造成的，如果人不变的话，机制和制度都是嘴皮上的东西。所以东西最重要抓到这个地方。刚才讲的银行例子，为什么做得这么好，先从领导开始抓，然后从员工那儿开始抓，其他东西看起来复杂，其实是简单的东西，难的是有没有勇气做这个。

　　如果把这个说的复杂一些，现在最新的商业组织理论或者心理学理论，如果把这个东西看成四个方块的话，一个是价值，一个是行为，一个是个体，一个是群体。第一块价值和个人价值就是一个个人的人性、个性、人格。个人的行为就是大家看这个人的品德，有没有走出来。组织的文化就是组织的制度。这四块都要变，整体的东西才有改革。在变的过程中什么最重要呢？按照我们经验来说，这一部是最重要的，一定要示范，嘴上说的是什么要在行为上，你不说别人都会这么说你了，不是你自己说。所以这是领导中最重要的。第二个人价值、职工价值要跟组织价值合一。第三步个人的行为，领导和职工的行为，要跟组织的制度相吻合。第四整个结构上相吻合，整个做的过程不是科学的过程，是艺术过程。艺术过程使这四块都能够移动。这一块要不动的话，其他地方动是表面上动，是白动，持续力也不高。下一个故事我就不讲了，一个具体公司里的人是怎么做的。

　　从我们的经验来说，不管是大组织、小组织，因为有的时候做的是三四万大组织，有的时候做的是十个人的小组织，总而言之，这些基本原则是一样的，是那四块，怎么让他动，最主要的动是以言为行，或者以行为言。谢谢！

　　主持人(郭沛源)：

　　非常感谢姜女士的精彩演讲，跟我们分享了很多澳大利亚方面的经验。姜女士讲了一个大企业的故事，他们也给大企业做，也给小企业做，但是时间关系只讲了大企业的故事。待会儿这个题目是关于中小企业，很恰当做了一个补充。

　　下面有请创维中国人力资源总监毕波先生，给我们讲《低成本做实中小企业文化》。

　　毕波：

　　各位来宾、各位朋友，大家下午好！

　　因为我们这两天以来都在谈企业文化这个问题，这个问题其实很大。从我个人感受当中一直想找一个比方，什么能够跟这个企业文化相提并论，想来想去在我的人生经历当中，唯一可以和它比一比的就是爱情，这个东西充满了魅力，可是谁也说不清楚，所以大家才有兴趣聊这个话题。

　　各位专家都有很多的观点，两天以来我也是努力在学。从我的角度来说对这个问题的思考仅限于工作经历当中一些实际遇到的事，这些问题，所以一个大的题目可能我确实没有办法跟大家分享到什么，把这个题目如果不断做一些局限，让它变得小一点，可能还好一些。所以想来想去，一直在做的一个题目，也就是中小企业如何把企业文化能够做得好一点。我服务过平安保险，当时我在的时候是两三百亿人民币，后来我服务一个公司在10亿人民币左右，创维集团全部营业收入是在150亿港元左右，从全球来看也就属于中小企业行业。

　　创维还有另外一个二重性，从全集团来说是一个业务规模，具备了一定的营业额，在创维内部，我们每一个业务其实都是一个独立的公司在运转，从这个角度来说，每个公司规模不一样。创维最大的业务是电视，现在创维不只是做电视，只不过这是最大的，大家印象深刻。我们还有像手机、汽车电子、安防系统、嫦娥探月工程当中就有创维的贡献带，还有像一些工业品，比如液晶母祖，IT半导体等等，我们有十几间公司在，内部来看我们最大的公司也超过一百亿，小的公司也就一个亿多一点的收入。创维二重性另一方面体现创维集团内部也有大、有小。从集团层面工作来说，一直应付的局面相对复杂一点。我们能把集团做好的话，可能还是在中小企业这个角度来下工夫为好。

　　这个话题其实涉及三个层面：一、如何看待企业文化。这不是从研究的角度，每天做实际工作有什么感想。二、文化可能比较虚。虚的东西我们又发现它有很大的影响，如何把它做实就变得很重要。如何把虚的东西变得实在一点。三、如果一旦做企业文化的话，可能我们都会说这是一个华丽的衣裳，需要投入比较多，作为很多公司这方面并不见得有那么多资源来完成。如何能够低成本，并且卓有成效的开展这个工作。这三个话题放在一起需要的时间比较多，我花30分钟时间跟大家聊聊其中我们认为最重要的一个部分。

　　如何从实际的工作角度理解企业文化。企业文化，不同人会有不同的想法，一个公司，公司里面一个团队，甚至每个人都有自己的价值观，都有自己的人生愿景，但是从公司角度来说，我们做这件事的时候，我们一定是符合公司相应的目标的。从这个角度来看，我们认为企业文化是公司管理运营的一个工具，它能够帮助我们实现我们的目标或者落实我们的战略。如果离开这样一个需要的话，谈到公司里面做企业文化的努力，可能方向和目的上就会有一些问题。

　　基于这样一个思考，如果它是一个管理和运营的工具，很自然我们会想到一个问题，任何工具都会有它的用途，也会有它的局限性。你不能期望企业文化包治百病，解决所有问题，不可能。资源不足解决融资的问题，效率不够改善我们的流程，这些工作该做的都需要去做，只是有一些情况出现的时候，我们考虑到审视我们的文化，并且做一些这样的改善。所以企业文化对于运营来说有效，但是并不是万能的。虽然不是万能的，可是它的影响却很深。我们所讨论的新木桶原理了，木桶原理讲的是哪个板短，决定真正装水的容量。我们讲侧面的板，底都掉的话，板再长也没有意义。我们理解企业文化可能就是水桶的底，或者理解水头的那个箍都可以。基于这样一个思考，企业文化真的有那么大的作用？

　　昨天在圆桌论坛上我也谈到一句，创维本身所经历的过程来看，我们觉得前几年痛苦的经历可能会对这个话题有印证和帮助。创维的创始人叫黄宏生，是1988年创立这家公司。黄先生在前一阶段出了一些情况，2004年末，差不多这个时候，他受到香港方面的指控，经过两年多的诉讼过程，在2006年被判定有罪，他现在在香港入狱。任何一家公司出了这样的情况，那么对公司的打击是非常巨大的，在真正的中资公司案例当中，可能经过这样的巨大的困难，公司还在，并且把业务还能开展的不错，创维可能也是仅有的一例。很多公司已经都不存在了，像同时期很多案例都说明了这一点。

　　对于黄先生本人来说，可能大家感受看法不一样。香港司法当局的一些看法已经定论了。从创维内部，对黄先生的尊重和热爱，每一个员工从来没有改变过。在2006年，我们财年刚开始的时候，2006年4月份，他问到我一个问题，他说我想问你一下，从前前后后不少的公司发生了很多事，创维是这样一个局面，公司还在，业务运行良好，还保持很好的增长，问我为什么？我当时统计了一下在国内中资公司做电视为主的相关公司，衡量一下大家的盈利情况。过去五年，从2001-2005年保持连续盈利的，各位想想有哪些公司？统计结果，以电视产品为主的相关企业，按照五年连续盈利要求就只剩一家，就是创维。这个可能要求比较高，连续盈利比较难。五年累计盈利也好，五年下来都能赚钱也可以。这样一个统计结果是什么情况？很不幸，没有任何改变，还是只有创维一家。

　　这种情况之下，一个公司在巨大的困难之下，做到这样，确实不容易。黄先生问我，你认为什么原因使得出现这样一个与众不同的结果？我临时想就做了一个回答，我个人看法，第一条得益于公司稳健的财务政策。在那个时刻，创维在过去17年当中，都没有银行的贷款，财务是稳健的，或者是很多人会认为财务是极度保守的。这样一个情况，通常在运营当中我们会认为效率有损失，可是在关键时刻，这是救命的重要原因，很多公司一旦出点什么风吹草动，两个角色就把你搞死了，第一个是你的供应商，物料，产品都给你了，他马上过来追债，金正就是这么死掉的。第二是银行，你出点什么事，金融机构特别紧张，马上就跑来找你要钱。晴时送伞，下雨了反倒把伞拿回去。创维恰恰没有这方面的困扰。第二条我认为是我们独特的业务运行的模式，创维集团是一间大的公司，但内部每个业务都是独立公司，完整的来运营。创维不是特别大的船，是很多不太大的船组成的小的舰队。总司令受伤下了火线，各个船还有船长，大家可以继续来做，本身业务还是稳定的。第三条重要的原因在于创维的这支队伍，创维的文化确实很有效。在巨大的打击来临的时候，很多时候我们本能向后退一步，但是创维这个队伍不是，本能的向前迈一步，遇到问题的时候队伍向前走。第一时间我们队伍的信心没有垮掉。这是使得这个公司能渡过难关很重要的一个方面。黄先生听完以后，觉得财务政策是随时可以调整，领导者更换会有不同的做法，我们的业务结构随着不同时期也会不一样，其实这个业务结构也是从03年度开始布局做起来，但是如果这支队伍能够保留住，我们未来总会有信心，因为一个企业起起伏伏很正常，只不过创维经历这么大的事少见了一点而已。它不是万能的，但是对一个公司的影响很大。从我们的体会，它不仅帮助到我们去成长，也会在关键时刻挽救一个公司的一条命。这也确实不容易。

　　在最困难的时期当中，我们发现真正救我们命里面最少有一条，是企业的文化和这支员工队伍帮助到我们。之后我们会更加有意识的来做相关的工作。这里很多做法可能基于创维一些思考，推而广之，如果大家有一些借鉴可能好。企业文化有它的体系，这很多专家学者都有相关的结论出来，各位可以参考。在这样一个体系，涉及的方方面面比较多，如何着手有没有一个有效简单的路径可以来做？这是重要的。从我的体会来说，我们会把文化的建设、团队的塑造和领导实施三个方面放在一起，以我们的商业目标为方向，整合在一块，是一个三位一体的流程，一共六个步骤，后面会展开跟大家介绍这个东西，这是比较侧重的一点。

　　第二我们期望能够由内而外通过企业文化工作帮助到公司目标与战略的实施。这需要很多东西，需要资源，我们需要打通资本市场的事情，也需要外面的机会，就是说你要找到合适的产业去做等等。当这些都具备的时候，也不见得人人都能成功，每个公司表现就是不一样。换句话说产业环境确实变得越来越糟了，在这样的情况之下大家表现也有差异。创维希望自己能够成为大家都好的时候，我们做得稍微再好一点，大家都糟我们也是一筐烂苹果当中不太烂的也好一些。

　　我们企业文化能够确立起来以后，最小是建立两条链条，一个是BRT，通过团队的努力的路径。第二通过我们的业务定位，价值观，把它转化成内部的制度。每个人都遵循着价值观和规章来做的时候，我们会展现相应的行为规范，这些是在商业过程当中，代表你独特行为方式的一个重要的内容。你做生意的方式或者跟人打交道的方式跟别人不一样，外界，或者你的合作伙伴和消费者，都会形成对你的印象和看法，久而久之沉淀成企业的品牌，这个品牌最终推动企业向前走，得到我们商业绩效。

　　通常来说企业文化发挥作用的体系，最底层是信仰，你相信什么？你是不是相信商业是一份高尚的事业？在我们老祖宗那里，把商业是排在最后一位，现在不一样了，在这个时代，商业受到了空前的重视，也发展是最为快速的。你有一些基本的信仰支撑到你的一些行动，比如你是不是相信这个世界是公平的，进而你是不是相信通过努力你一定会取得成功，如果你不相信这个世界是公平的，你可能会去找一些另外的道路。你不相信通过努力一定能取得成果，那么你就取巧，一定会这么做了。在我们来说我们更相信这样一些基本的信仰，这些基本信仰有了，会形成我们相应的价值观。所谓价值观就是一事当前，你做决定的时候怎么作出这个决定，你的依据在哪儿，是是非非，对与错，你是怎么看的，这里讲的是态度的问题。

　　进而态度会反映到行动当中，每个公司做一样的事，感觉完全不一样。我在平安保险服务的时候，上班，管理人员和业务员都是西装革履，现在大家对西装革履有另外的看法。同样都是深蓝色的西装和白衬衫，打的领带，有一次平安开会，我到深圳机场，当时还是基本员工，负责接飞机，这个时间就没有航班来，所以我们几个人坐在旁边椅子上闲聊，等时间，这时候发现另外一群人，接机口等人，着装很像，一眼看过去，我们想还有别的会吗？不知道还有什么会，看那批人打扮起来很像，可是仔细再看，应该不是平安，说不是平安还有谁能穿成这样的。去聊聊天吧，后来问明白了，是农业银行的。穿的都差不多，但是还是能够感觉出来不是一个公司的人，表现出来的行为、态度，就在那儿接飞机，没有任何实际工作场景之下，都会感受到不一样，人的行为模式是不同的，进而我们出现的绩效也会有变化。关键时刻别人怎么帮你是不一样的。

　　在创维危机事件出来之后，确实也有供应商伙伴态度不同，但是LG这个公司表现就不一样，别的供应商都很紧张，三星给创维送彩色显像管的车已经到我们公司门口，就是不往里面开，要改变交易的条件，要你马上现付货款，否则货不送进去。这种情况出现之后，创维资金比较好，我们就支付了，同时打电话给LG，你是不是也要改变条件？LG马上连夜开会，第二天回复传真，我们不改变交易条件，该做的继续做。从那个阶段之后，LG成为创维坚强的伙伴。什么叫战略伙伴？是关键时刻看谁在帮你。因为我们平时做的都不错，关键时刻别人才肯帮你，你才能出现相应好的结果。前一段时间液晶屏紧张的时候，创维能够在十一市场上保持良好的销售，跟上游合作分不开。

　　谈到企业文化，我们前面讲是三位一体的工作，文化的塑造，团队的创建和实施领导，这三件事是三位一体的事，为什么这么讲？如果我们只是通过命令、通过严格管理这种严厉的方式，可不可以让别人去行动？并且作出相应的成果？答案是可以的。但是问题这相当于采用一种军队式的管理模式，靠下达指令就可以，没问题，但是在更多的商业环境当中我们期望大家能够由衷的去认同，并且去行动，这是我们所期望的。因为现在环境确实多变，没有办法靠顶层、集团层面作出决定，前端去做，这就来不及了，很多时候需要大家能够独立作出思考。你需要别人独立做决定，你就要告诉他独立决定的依据，目标是一个，价值观也是一个，关键文化会帮助大家，知道我们应当做什么。

　　这个模型就是讲我们期望别人由衷的做到，你就要一步一步的解决问题，所谓文化的创建也是在这个过程中完成的。第一步每个人都是有头脑的，头脑是一个思考的过程，是负责思考的，是负责作出理性的判断，一件事该不该做，应不应当做，应不应当这么做？这些每个人都会做出思考。当他作出的判断跟你要求相反的时候，你还指望他由衷的来做，这就很难。人也有一个特点，并不是完全按照逻辑来做的。我们在管理当中有经纪人的假设，只要我们把利益给到位，他一定是动力无穷的，其实不是这样的，我们会发现很多人还有特点，叫意气用事，明明就不该这样做，还非要这样做，原因是人不只是理性的，还有感性部分。他的价值观或者动力和愿望是来得心的这部分，不能解决好这个问题，他的行动也会受到影响，或者没有强的坚定性。然后才是四肢作出相应的动作。但是这个部分也很重要。比如此前乔丹，为什么叫“飞人”呢？因为它弹跳能力非常强，在空中也就比别人多0.02秒，这足以让他完成他想做的动作，别人做不到这一点。四肢这部分也是非常重要，如何更加高效的改善流程，让大家事儿做出来。这种启发管理模型，我们一步一步从内到外创建文化，实施领导，三位一体六步流程就是这样简单的六个步骤，很多的工作需要不同人去做，一定要给大家简单的方法，因为只有简单的方法才能记住，记住的东西才能去用，拿着一本报告就难了，简单六个步骤相对很容易去做。因为在很多公司，特别是集团公司里面，集团内部有众多公司，有多少个经理就有多少种文化，何况有这么多公司，一定会不同。有一个共同工作的步骤可以遵循就很重要。

　　BRT定位组织的使命，大到公司，中间到各个部门、各个区域、各个团队，小到一个小组，都是一个组织。那么一个组织是干什么的？要说清楚。我们做得到底是什么事，我们做得跟别人不一样。创建创维学院的时候，不光我们自己部门的同事，包括创维的其他各位高管，也都会问到一个问题，创维学院是做什么的？讨论好久也没说明白，我拿到哈佛商学院的使命跟大家讲一下，我们下工夫定位清楚我们是做什么的。培养能够改变世界的商业领袖，这是哈佛商学院的使命。是培养领袖的，能够改变世界的商业领袖。创维学院当然做不到这个程度，我们暂时无法改变世界，但是我们可以先改变一下我们身边，我们如何改变公司就好了。创维学院的使命第一句话就是创建一个创维经理人思考、学习、沉淀的环境。我们可以创建一个环境让大家思考，想一想，在这里学习，更重要沉淀你的有价值的东西。其实这就是讲组织的定位的问题，定位使命，讲我们是干什么的。

　　接下来我们怎么干我们说的那件事？做一件事，其实很多机构都会做，现在很难想象当中你做天下独一无二的一件事，一定有伙伴跟你一样做同样的。非常好一点，叫同业伙伴，说明确一点就叫竞争的对手。同样做一件事大家还是有区别，区别就在于你所遵循的原则和准则是不一样的，这个准则就是你的价值观，价值观要讲的其实就是在我们使命所描绘的范围之内，我们遵循什么样的原则做这件事。这两个我们认为是一个公司文化或者一个团队文化最核心两个要点，第一理性的东西讲清楚我们做什么，作出选择，做还是不做？第二是一个感性的东西，是价值观。这两个东西确立起来之后，文化最根本两个基石就有了，重要的是如何从这里开始一步一步把它应用于实践，并且达成商业的成果。

　　所以第三个环节我们强调的是创建目标。目标是什么？就是在使命所描绘的范围之内，按照我们自己所信仰的这种原则作出努力，我们打算把那件事做到一个什么样的水平。设立目标，每个公司、每个团队都在做，每年、每个季度、每个月都在做。重要光有目标还不够，还要把目标转化成一个共同的愿景，我们团队要看到，当目标实现的那一刻是什么样子，那其中还要有我们每一个人在里面，也就是说目标是和我们每个人有关的，当他达成了，会带来一个非常好的好处或者是好的感受给我们。愿景会启发团队行动的愿望，使得大家愿意为之去奋斗。

　　到这一步我们开始转入到实的部分，把目标愿景和文化结合起来。愿景需要两个部分支撑，第一是目标，第二个需要价值观做支撑。只有具有共同价值观的人，才会觉得那件事有好处，否则价值判断都不一样，你认为是好事，我认为根本毫无意义，这个时候愿景不是共同的。

　　当我们的团队或者我们公司知道我们是做什么的，也知道我们遵循的准则，并且明确了我们的目标，同时我们也看到了未来，一旦目标达成，我们那幅美好的画面是什么样子？这个时候团队就有了行动的愿望，接下来考虑如何行动的问题，就是工作计划。通过这一步一步的努力，把企业文化由虚到实的逐渐落实出来。再下一步就是你作为团队的领导，你肩负有创建团队、塑造文化的使命，更肩负有达成目标的使命。所以你要真的挽起袖子来带领大家执行这个计划。

　　在办公室了我们会穿着衬衫打的领导，把袖子挽起来，我们都是弯下腰真正干事的人，这里只是以身作则，领导行动。你作为领导你要真和大家去干你所描绘的事。到这一步大家已经开始行动了。塑造企业文化依靠的是作为领导者实施领导，领导最重要的意义把一些想法变成众多人的行动，但这件事需要一步一步有步骤的去做，有一个基本的遵循，而不是看到一个庞大的体系，我们无从下手，就麻烦了。BRT六步流程是逐渐行动的过程，也是把虚的东西逐步逐步变成实的过程。

　　最后一步，管理要有一个闭环在，会有回顾和改进的环节在，这个过程是持续在做，不断的在做，而不是做一次就能结束的。

　　企业文化是这么来构建、行动、实施，对于中小企业大家有什么思考？我交流当中很多朋友和同事困惑也很多，我个人一些建议和想法是这样的，1、业务是根基，一定把公司先运营到比较好的一个状态，并且使得大家都能看到一个相对有一点距离的未来，这个时候谈文化，才是一个比较合适的时机。事儿还没干好，尽玩虚的肯定不行。对于企业来说只有激情是不够的，我们需要做实实在在的工作，企业文化是推动大家产生动力，但是我们还是有真的企业经营和管理方面的工作，这是工夫，这是细致的事，要一步一步做。2、当你业务有一定的根基之后，好事儿趁早，在一个正确的起点上起步，并且有一个好的方向，这就最重要，否则这一刻早晚还是要补的，不要等到后来再补，代价可能就高了。合适要远远的重要于好看，很多时候做企业文化，为什么做的都是虚的？我们可以看到很多东西，可以写出来很多东西，但是真正做到什么？这反倒关注的比较少。所以在这个过程当中不能急，企业文化的工夫不是急的事儿，需要一步一步积累。积累在耐心和持续当中，重要的在领导者，各级管理人员他们的行动最重要。从上至下推动大家行为的改善最重要，否则就变成说一套做一套，这就没有意义了。在企业文化方面，领导者、管理人员投入时间比只是做预算花钱要更有效。所以低成本塑造企业文化是有办法可以做的。

　　这是在80年代领导惠普高速成长的一任总裁布拉特，有一句话，他说每个经理必须认真思考如何把HP Way融入其日常的工作行为当中，因为人们不仅听你如何说，更看你如何做，而由我们的行为表达出来的则更为重要。所以作为中小企业创建企业文化，重要的一个方面在于每一个管理者如何去做。这是真正文化的意义所在。从我十几年人力资源过程当中，前面所交流的还是定性的，遵循一定工作步骤去做，如何真正能够测量到一个组织的文化，把它变得很好，经过测量以后我们进一步施加影响，看到影响所带来的改善，这确实是一个难题，所以我也愿意花两天时间认真聆听各位大师的意见，学习CTT相关的体系和方法，目前我理解远远不久，这个相关工具如果能应用好的话，我觉得对企业和组织都会有很大的帮助。此前我们更多靠感觉，靠总结经验来做一些事，在目前这种竞争局面之下，靠这个远远不够，所以更好的工具的应用会帮助到各个公司或者帮助到各位经理。

　　我能够跟大家分享和交流很狭窄的一个领域，也是非常有限的想法，贡献给各位，这是我的联系方法，个人邮箱可能是最可靠的，如果各位想交流的话，可以发邮件，我们讨论相关的话题。谢谢各位！

　　主持人(郭沛源)：

　　非常感谢毕总给我们讲了很多非常具有实在的内容，我感觉他真的把企业文化由虚到实、有内到外，更重要是由昂贵到便宜给了我们很多启示。再一次用热烈掌声对毕总表示感谢。

　　相信企业文化里面还有各种各样的问题，下面有请请到了天津企业联合会会长刘远征先生，跟我们分享他对企业文化建设的几点思考。

　　刘远征：

　　感谢会议主办方给我一个发言的机会。大家知道牛顿有一句著名的话，你给我一个苹果，我给你一个苹果，我们大家一人一个苹果，你给我一个思想，我给你一个思想，我们每个人都有两个思想。这两天听了大师们对企业文化和方法的介绍。从宏观层面大家讨论企业文化建设，企业的社会责任等等这些东西，应该说是非常重要。但是在中国我们的企业面临的问题就是怎么把这些宏观的理论和宏观的道理转化成为微观的机制，这是非常重要的一个转换层次。那么最难的也是这个问题。我想简单介绍一下我的背景，我是天津市企业联合会企业家协会执行会长。大家知道中国企业联合会和中国企业家协会是中国的雇主组织代表，我们是在致力于推进企业社会责任建设的一个中国机构。这几年中国企业联合会，包括各地企业联合会都在致力于推进企业社会责任的建设，我们推进过程中确实取得了一定的成绩，但是我们也遇到很大的问题。所以我们感觉到企业文化建设，企业承担社会责任，应该说是我们中国当前经济发展中，和我们企业发展中遇到了一个不可逾越的障碍，这是很重要的问题。我们讨论这些问题很重要。

　　我想谈我一些个人的看法。首先我谈一个我个人对企业文化建设宏观层面的刚性制约的判断。大家都知道，都说企业文化是企业的战略，那么作为战略来说，作为战略的研究我们就需要研究宏观层面的这些形势是什么样的。我们大家先看一下，中国现在的宏观形势，第一个很重要就是中国选择市场经济这条道路已经是一条不归之路。党的十六大提出2010年基本建成市场经济的基本框架，但是实事求是的说明，我们套用一句话，市场经济是最不好的制度，但是也是一个我们最无奈的选择的制度，还必须选择的一条制度。选择了市场经济这条不归之路，它的基本原则之利益驱动机制的原则，是资本意志驱动的原则。这一条原则是不可动摇的。那么企业作为市场经济的主体，把利益放在第一位应该说这是我们永恒的动力和我们不懈的追求。追求企业盈利是我们永恒的追求，否则企业就不是企业，企业就可能是一个福利机构。

　　大家知道著名管理学家德鲁克给做企业界定的时候，说企业有三个标准，第一个标准就是企业要以盈利为目标。第二个标准具有生产性的部门和员工的成就感。生产性部门要求每个部门都有生产性，要有自己特定的客户，要有为客户服务的标准，要有为客户服务考核的结果。员工要有成就感，每个员工的成就要看得见、摸得着。第三要承担社会责任。这是比德德鲁克给企业定的定义。这样的大师很早预见企业应该承担这样的社会责任，但是还是把利益放在第一位。刚才创维毕波先生就说，企业首先要有根基，没有根基这个企业是做不大的。所以市场经济条件下，企业盈利是第一个选择，也是最重要的选择。所以我觉得这是一个刚性制约，我们无论怎么说，这一条我们不会放弃。

　　为什么我上午跟专家们讨论，结果重要还是我们的原则重要？这个很重要，在企业里面是一个选择，是一个两难的选择，但是作为企业来说这是一个很重要的选择。

　　第二条我们面临的资源是越来越紧缺，这一条大家都看得到，资源紧缺的背后是竞争，竞争是企业所面临的一个不可回避的环境。企业文化是企业可持续发展和核心竞争力的重要组成部分，我们可能这么说，是推动企业在不断的竞争，实际上我们说企业在竞争的过程中，用什么手段才能使自己生存下来？所以才有了华为这样“狼性”文化的存在，今天华为的“狼性”文化我们受到了很大的考验，2008年1月1日马上要实行新的《劳动合同法》，华为就出现裁员一万人，重新签订劳动合同的问题，这是竞争逼着他走到这条路。这些东西是我们不可改变的。第三就是中国人民致富奔小康快快致富这条路子不会改变。这次党的十七大又提出，举什么旗，走什么路？还是说我们要建立一个小康社会，小康社会没问题，2020年我们人均要国民生产总值翻两番，这种情况的带动下，中国人的致富热情已经被前所未有的挑动起来了，大家都在为钱、为致富而努力。现在这个标准是越来越高。中央提出我们到2020年，中央目标要全国平均人均翻两番，各地大家都在制定未来十年发展目标。天津制定到2020年天津人均国民生产总值要翻三番，什么概念？番一番是2，翻两番是四，翻三番是八，用12年时间增长8倍，那上冻、上海、广东呢，大家要落后吗。中国这种大家都不甘落后的情绪已经前所未有被挑动起来，这种情况下我们承担社会责任，我们讲企业文化的建设，对我们企业是多大的考验。

　　再来看，我们今天的发展，在社会总的趋势，在外来文化的影响下，中国每一个人自我意识的增长应该是好事，但是个性化的需求和自我意识增长给企业业带来很大的挑战。大家说企业文化是一种什么文化？是要创造一种集体意识的文化，最得高境界是集体意识。我们大家想想，在我们今天这种大家强调个人隐私和个人需求，保护个人情绪的情况下，我们怎么做到个体集体意识，我们什么样的老板才能做到这样。我们今天很缺少一个主流的价值观。这个时候我们来建设，在这几种刚性文化的影响之下，我们中国的企业生活在中国的情况之中，谁也逃不掉。这种我们的企业文化建设应该怎么做？从昨天到今天，我们是一些做咨询公司的，还有一些为企业做服务的公司。我们这些人在帮助企业老总总结这些问题的时候，我们看到没看到这些宏观层面的刚性制约？我们怎么来帮助企业引导它能够建设一个符合这个社会、符合这个经济发展规律的自己的选择道路，这对我们很重要。我们要看到中国刚性社会对我们的制约。

　　我对企业文化理论的一些探讨。这次我们党的十七大提出科学发展观中的核心是以人为本，以人为本这句话，在中国争论了20年，过去我们认为这句话是唯心主义的，是资本主义的观点，过去一直不敢写进党的文件里面，这次十七大有一个突破，写进了以人为本。我们企业文化当中大家最高昂的口号是企业以人为本。现在大家讨论一下，作为企业中以人为本是以哪个人为本？是以客户为本，还是以员工为本，还是以老板这个人为本？我们就困惑了，以员工为本，那么就应该一切的福利和条件向员工倾斜，把员工照顾的像王子一样，我们企业做得到吗？我们的成本太高。那么以老板为本，那么谁跟着你走？变成一种王道文化的时候，谁跟你走。王道之后是霸道，以你为本的时候，大家会跟着你走吗？我们要以客户为本，那么以客户为本的时候，我们恰恰想把客户放在第一位的时候，往往忽视了员工的利益。

　　我们世界五百强的企业，在天津现在有127家落户，包括沃尔玛、LG、TOYOTA、摩托罗拉等等这些企业，我和这些企业老总都在讨论，摩托罗拉老总跟我说，我们承担企业的社会责任，其实我们是被逼出来的，是竞争对手和我们斗争的结果，是社会环境压迫我们的结果，是内部员工斗争的结果，不是企业自愿，作为企业自愿，摩托罗拉董事长高尔文谈话的时候，那次我们见的时候，天津市市长、书记都出来，每次高尔文来，江泽民都要见，因为是江泽民把摩托罗拉引入中国。第一我们是被逼出来的，第二我们搞社会责任这项活动，对企业有利可图。我生产绿色手机，就比别人这个产品卖的好，背后动机还是利润的驱动。我觉得说了实话，这是企业真正的目的。所以我们今天，我们在买这个瓜的时候不但要瓜好，还是看王婆好不好，所以现在企业就让自己涂脂抹粉，把自己做的漂亮一点，这也是商业动机使然。

　　我们今天讨论以人为本问题上，我们到底以谁为本，企业其实是糊涂的，我们也是糊涂的。以人为本，管理的主体到底是谁？如果企业的管理层是主体，那么以人为本说的就是员工，员工实际上就被变成了工具，如果说主体是员工，那么这些老板就变成了员工的服务的工具。那么谁是主体，谁来行使以人为本的主体，我们就带来这样一个问题。今天我谈这样的观点不一定正确，跟大家讨论。

　　我们企业文化建设的原动力是什么？现在好多人在谈企业文化的原动力需要重新建设，从人的观点出发，去关心人、爱护人，从哪一个原点出发，我觉得从大文化概念上来说，文化建设永远是人心的建设，但是从企业文化来说，永远是企业活的长不长、久不久的动力。企业赚多少钱，我觉得不是重要的，企业活多长时间是重要的。哈佛大学有一个调查，从文艺复兴时代到今天，作为和社会的机构，能够存在下来的，一共有58家，37家是学校，21家是教会组织。凡是有盈利目的的机构没有一个能生存300年的。同仁堂今年320年，大家看看同仁堂已经不是那个时候的同仁堂，我们今天的同仁堂老板和那个时候老板已经几度易人，他的价值观念，不变的原则已经都改变了。所以我觉得我们保持一个不变的原则很重要，就是能够长久的活下去，赚多少钱对一个企业来说，我个人认为不是很重要，但是不赚钱不行，但是赚多少钱？这不是重要标准。其实企业应该有自己的选择，活下去是企业最低的标准。人其实最重要的目标是活下去，这个活下去是为了这些目标来发展。所以我企业文化建设到底原点是什么？动力是什么？我们应该经常拷问一下。

　　我跟企业老总讲，特别是民营企业老总，我们坐在一起的时候，我说，为什么大家挣了这么多钱反而恍惚，反而觉得没有根性了，其实我们根就是你找到你到底要什么？我们现在不知道自己到底要什么。每个人拷问一下自己，我们活着到底要什么，我们一个企业活着到底要什么？这个东西拷问出来，我们就会找出我们原点是什么。

　　其实人性中的劣根性使得我们企业文化建设受到很大的影响。我们今天市场经济条件下，大家都在用世界五百强标准要求我们自己，其实我个人认为，世界五百强的企业有它好的一面，就是他们不懈坚持他们的商业原则和商业道德，这些是对的，但是实事求是的说，他们也有他们不好的一面，就是他们对于经济的掠夺性和经济无限占有的思想，比我们要大的多，谋略要比我们高的多。

　　高露洁牙膏为什么要定在中国市场五年不盈利，然后占有我们市场。我们中国市场没有这样的实力，也没有这样的能力，所以我们做不到。所以把我们今天这些牙膏全部都兼并，包括中华老字号的都兼并了。有这样的能力，有这样的实力，我们今天做不到这些。我们面对这些强大的商业规则面前，我们中国的企业应该学会做规则。

　　我同意曹老师意见，我们要学会认同和遵守规则，这是天条，我们好多企业犯了天条，我们把基本道理违反了，这些基本道理是企业文化也好，说它不是企业文化，其实它是做人的底线，是一个道德底线。其实真正的企业文化层次不应该建立在道德底线上，应该建立在道德底线更高的文化上才叫企业文化。我们谈的企业文化应该比道德底线高一个层次才叫企业文化。

　　谢谢大家！

　　主持人(郭沛源)：

　　谢谢刘会长精彩发言。刚才刘会长给我们提了非常多很深刻的问题，企业是什么？企业追求的是什么？做企业文化的话，我们的原点在哪里，我们的动力是什么？大家有没有问一下自己，有没有曾经想过这些问题，如果没有的话，我给大家15分钟茶歇时间的思考。15分钟后我们回来进行圆桌会议的讨论。谢谢大家！

　　(茶歇)

　　主持人(郭沛源)：

　　现在开始下午第二个环节，圆桌讨论。我们非常荣幸把这位日本的朋友接过来了，刚从机场到，他是考克斯圆桌会议日本总监，我们对他的到来表示感谢。在我们圆桌讨论之前，想邀请Hiroshi Ishida先生给我们做十分钟的发言，他的发言关于考克斯圆桌会议在日本的发展情况，以及怎么样用这个工具给尼桑公司做案例的分享。

　　Hiroshi Ishida：

　　大家下午好！非常感谢大家的耐心和等待，航班延误了一个小时，但是非常幸运，今天到达了。今天跟大家介绍一下尼桑怎么样执行贯彻企业社会责任的。我认为企业社会责任这个词来自欧美国家，我想大概2002、2003年的时候，这个词在我们日本，当时他们听到这个词都不知道是什么意思，到2007年的时候，发现我们已经开始感觉到CSR这个词，确实意味着一些企业价值的核心。这也是我们在亚洲地区的一些共生的核心。今天早上提到共生这个词，或者叫共济。这个词的意思就是共同生存，并且为了共同的善来努力，来自儒学，我们从中国人身上学到这个概念的。如果研究CSR这个词，或者看它深层含义的时候，我们感觉到确实它是和公司的文化息息相关。那么你怎么样才能够实施一个公司的理念或者是政策？把它化为你的具体的职员的实践呢？因此在我介绍之前，我在幻灯片上给大家看一下，这些是我的菜单，考克斯圆桌在日本发展是怎么样的？

　　今天我想给大家解释一个问题，尼桑汽车公司，看看他们怎么样贯彻这样一种政策和原则的。大家知道，首先我们有一些CSR的创新，另外我们还有一些评估的工具，这些工具是为了找到我们的机会，以及风险所在。然后我要问一个问题，你怎么样才能够将你的这种文化变成一种具体可操作的实践准则。所以我们成功了，我们有很多的公司，现在都在利用这样一个评估的工具，在日本有80多家公司，同时考克斯圆桌在日本也是非常紧密的与十大公司合作，其中之一就是尼桑汽车公司。

　　那么我们在这里看到的幻灯片，其实给大家看A公司，使用了我们这个评估工具，以便能够找到他们CSR的机会方向是对的还是错的。他们进行这种评估，他们非常渴望能够跟他们的商业计划和商业战略联合起来，这是A企业。

　　B企业，这个公司希望能够促进CSR，但首先他们希望能够把这个CSR的报告先出版出来。所以我们是支持他们出版这样的内容和相关的报告的。我下面会跳过C公司，来看D公司。D公司就是尼桑公司，大家可以看到有很多的方面，都是用黄色涂色的，那么这就意味着它在促进和执行CSR，因为它是在利用CSR的创新工具来实行这个CSR。这是和他们的商业原则紧密相连的。

　　下面我再给大家看一些其他的幻灯片。这张幻灯片是尼桑公司可持续性发展报告2007，这个报告大家可以在尼桑公司网站上下载。所以大家如果有机会去下载的话，大家可以把这个幻灯片下载下来。我们看一下他们怎么样找到CSR？这张幻灯片是尼桑怎么做CSR，可以看到他们是寻求并且平衡我们的商业活动，通常尼桑这些工作人员他们对CSR的看法跟我们有点不同，他们希望把CSR看作一种公司管理的程序，决策程序的参考。所以在这张幻灯片当中我们可以看到，我们有两个因素。这是尼桑的发展和增长，尼桑怎么样获利，它的获利是非常重要的。

　　在这里可以看到一个尼桑的获利情况，它的基础，就是说它有一个CSR做的一个战略的计划。尼桑同时也非常愿意听到社会给他们的反馈，社会的声音，所以我们就做很多的调查，我们也使用各种各样的研究，并且分析研究的数据，然后我们就可以发现，在两个因素之间怎么样保持他们的平衡。我认为在这两个因素之间，必须要保持一个平衡，怎么样是平衡呢？他们用CSR的创新工具，在2005年的时候，他们就找到了31个重要的关键控制点，其中之一就是我最感兴趣的，我们要分析这个企业文化。尼桑是一个多元化的企业，他们有20万的员工，全世界都有。他们这种交流是用英语，但是每一个员工都有不同的背景，他们的职业背景不一样，同时他们的教育背景也不一样，在他们进入尼桑之前，他们还有各种各样的其他方面的背景，而且他们的国籍也不一样，所以他们怎么样相互沟通、交流。我们可以看到他们之间有很大的文化差距。文化隔阂。如果他们找到31个关键点，你怎么样控制管理的流程。所以他们就要分析，从这31个点当中，他们找到9个关键领域，诚信很重要，遵循法律规定，环境保护，人力资源等等方面，这是9个主要的方面。从31个关键点当中他们选了9个最重要的点。所以不管是什么问题，在这9个方面他们都需要赶快行动，赶快改善。所以这也就是尼桑怎么样促进它的CSR的。2007年他们接受了第二轮的创新活动，我们也可以不断的发现一些新的关键点。下个月的时候我会把这些关键点向尼桑总部报告，这里可能会出现一些新的现象，2008年尼桑将会改变它们商业战略，他们将会建一个新的价值观，新的商业战略。他们将会从2008年开始实施这个新的商业战略，但是这次他们会尽快的来采纳一些CSR中的一些原则。

　　我们同时还讨论到公司文化的差异问题。这也就是一个例子，有些公司是怎么样增进它的CSR。我们知道它不仅仅是一种环保主义，或者是一种慈善，而是一种非常综合性的工作，不管你做什么业务，都必须要承担这样的企业社会责任，同时你必须要知道怎么样才能够在企业内部和外部都有一个平等的对话，能够建立一个相互信任的关系，发展你公司的文化。

　　如果我要谈一下KPI，关键的绩效指数，我们知道在尼桑有一些人就会问，到底你的目标是什么？怎么样能够进步？怎么样能够达到目标？改善目标呢？如果你达不到，那么我们的老板很生气。所以在这方面有9个主要的关键点，在这些方面我们找到一些主要的KPI，就是关键绩效指标，每一个关键部门都会有这样一些指标，你从2007年应该比2006年有怎样的进展，你有多少雇员应该接受更多的教育，有多少雇员得到更多公司原则培训，必须要有具体的数字。

　　另外方面就是社会对公司也有要求。一旦讨论到CSR的时候，通常你是在讨论企业的社会责任，但是我把它解释为公司利益相关方的关系，那么这也是叫CSR。所以这样一个缩写大家不太熟悉，我们熟悉的CSR都是讲企业社会责任。我们谈论CSR，什么是责任呢？这是很多日本公司的第一个反应，因为开始的时候我也是从商业环境当中出来的。所以我觉得像这样一种公司与利益相关方的关系联系，这是一个公开或者开放的对话的形式，我们可以相互聆听别人的需求，聆听社会的需求，然后在这9个主要关键领域方面，我们都从社会得到了很多的要求，我们首先聆听。如果你能够找到这9个主要的 方面，那么你就应该在这方面作出改善的努力。因为社会的需求，如果不能够把它总结一下，归结到几个大方面，事情太多太杂，没有办法处理。这中间会发现尼桑的价值观和CSR，以及社会需求之间会有一个差距，那么这个差距的大小将会由CSR的委员会成员来确定，然后看怎么样缩小这个差距，弥合这个差距。

　　我们一年会讨论两次的问题，CSR委员会会给尼桑总部提这样一些建议，主要是在这九个方面，第一个是诚信。诚信方面他们会讨论合规性，怎么样才能够贯彻这种合规的培训项目，在整个尼桑范围内做这件事情。我们可以看到2004年的时候，大概不到80%，现在已经达到了几乎百分之百的培训率。我们已经完成了我们的目标，但是当我们在上个月我们分析社会需求的时候，他们也变化了，所以又存在差距，所以要聆听社会需求是什么，不要要求什么合规的教育培训项目了，你的公司当中有多少非法事件，请赶快披露，不仅仅是教育的项目，必须要披露所有的相关合规方面的数据。所以每年每次，大概从社会来的需求总是在变化的，所以可能一年一次或者一年两次，你必须要回顾一下，到底社会的需求是什么？这也就是说你怎么样能够更好的在公司内部进行好的管理和沟通。

　　我在写这样一个评论的时候，是在很多日本公司给他们提供建议的时候。我给他们只是一些评论，但不是任何保证质量的评论。什么是优点？什么是缺点？通常来说我会给三到五点的建议，三个有点和三个缺点。这样就可以看到尼桑是怎么样来解决这些问题，大家肯定可以在网上看到所有的内容，也可以看到我怎么样试图贯彻公司范围内的CSR，但是在我发言结束之前，我想强调的是，非常重要一个问题，首先怎么样把CSR实施到你管理过程当中去；第二就是沟通，可以把它分成两个部分：公司内部和外部的沟通。外部的沟通，比如你的一些报告有开放性，透明性，同时还可以得到社会和公众给你的反馈。内部主要指的是文化。有很多的公司在日本都在努力发展他们的公司文化，他们不知道怎么发展文化，因为他们有太多的志愿，所以这也是非常难以处理的情况。所以我们必须要努力实现这个目标，我们看这个方向在哪儿，达到这个目标不太容易，一定要做，否则没有目标的话，永远不会得到信任，达到透明，这也就是为什么我们能够使我们公司能够可持续发展。谢谢！

　　主持人(郭沛源)：

　　谢谢Hiroshi Ishida先生。首先请出这次圆桌会议的嘉宾，澳大利亚IHE咨询公司合伙人姜妮然女士，创维集团人力资源总监毕波先生，天津企业联合会执行副会长刘远征先生，还有来自日本的Hiroshi Ishida先生，以及最后位小股东权益保障委员会秘书长毕谊民先生。

　　非常荣幸能和几位大师坐在一起，共同沟通关于企业文化方面的问题。今天一小时议题叫做企业测评和管理，我们围绕这个话题做一些沟通。我先利用主持人的特权，提出一些问题，剩下可能有更多时间希望留给在座的嘉宾。因为今天已经是我们两天会议的最后半天时间，可能很多嘉宾还有很多话要跟大家说，还有很多问题想请教在讲台上的大师和专家们。

　　作为主持人我先根据刚才大家讨论的一些话题，想先请大家讨论一个问题。这个问题可能是从刚才刘会长讲的问题引起的。刘会长讲到我们在做企业文化的时候有一个体制方面的瓶颈或者制约，再一个您提到了很多外企，他们现在在做企业文化或者员工关怀，或者企业社会责任当中，其实他们并不是说就是愿意这么做，他们是被逼出来的。请教各位，企业文化或者企业社会责任这样一个东西，是企业主动的行为还是企业被动的行为？你认为现在这种企业是处于主动的状态还是被动的状态？

　　我们有澳大利亚，有中国，有日本的，我们想听不同地方的专家对这个问题怎么看？因为这个问题是刘会长先提出来的，先从刘会长开始。

　　刘远征：

　　谢谢主持人。我刚才已经讲了我的观点了，我的基本观点，跟摩托罗拉高尔文做过深度的会谈，我今天感觉到不论是CSR还是企业文化也好，是企业发展到一定程度是一个竞争的产物。实际上我们竞争的产物说的是正面的话，其实背后的话就是被逼出来的。这是企业不得已的行为。其实还是说这话，我们今天问一句话，我们大家都说我们在承担社会责任，我们今天在座这些企业都说以人为本，那么我们现在问一下，我们在座有多少个企业的卫生间里面能够保持24小时，擦手纸和卫生纸是不断的？这样的企业应该说从基本点上开始做到，因为我遇到这样一个故事，用一分钟跟大家分享一下。

　　我是2002年来接收了天津市企业联合会的工作，这个机构50人，我去了以后感觉到环境非常糟糕，然后我开始改造这个环境，特别是改造了它的两个卫生间，我提出一个想法，洗手盆旁边要放擦手纸，马桶放卫生纸，他们都提出反对，说这会增加很大的成本，我说考验一下大家的道德水平，考验一下我们的能力。放了两个小时说纸没有了，问我怎么办？我说还坚持放下去，第一天我们放了17卷纸，那一个卫生间里，当然那个楼不光是我们一家单位办公，还有一家。三天以后我们召开一个会议，大家一致反对，然后我就说把这个事坚持下去行不行，我们坚持到今天，现在再看那个卫生间里的纸不会被别人拿到办公室，只会在卫生间里面用。这就拷问我们一个基本的道理，我们企业家都在讲以人为本，我们要承担社会责任，就最基本的一个问题我们做到没做到，我们再唱高调，这是很重要的问题。

　　姜妮然：

　　刘老师，我就跟您唱反戏了，主动和被动两种情况都有，有的是被逼出来的，有的是主动要做的，主动要带头的。在我们经验当中，被逼出来的不做，因为做不深，就做的浮皮上就不往下走了，有其他很多工具和其他很多做法被逼出来符合制度型的，对他们更有帮助，我们并不说这就是劣势，介绍给其他人做。主动做的，一般领导人本身意识发展到一定程度上，开始有对社会从积极的方向走，有个人的动力。我们在这儿很多嘉宾都有个人意识，关心这个事情，虽然这是他一方面工作，但是个人有激情。这些领导找我们做，主动做的方面也一定要商业激励非常强，如果商业激励不强的话，他没有做这个的理由，就跟董事会交代不了，跟股东交代不了。所以主动做的时候，商业的东西要做得很扎实。那么在商业东西做扎实之后，再往下走那几步，就是主动做的时候的人能够走下去。因为这个路比较艰难，如果被动做的话，只是做一个开始就停了，其他公司可以帮他忙，我们公司比较小，我们人也有限，我们就不同意企业做。

　　Hiroshi Ishida：

　　我听到非常有趣的评论，关于洗手间用卷纸的问题，我在日本通常陷入到这种问题当中，就跟洗手间卷纸问题比较相似，谈的就是意识危机，也就是在这个企业当中的员工他们会有一些意识危机。现在在日本的企业当中，好多高管必须承诺如何执行企业文化，我们会谈政策。那么谈政策的时候，这个员工就必须要了解政策的内容，那么决策人就比较有明确的措词，比如说措词可以是关于什么事是可以做的，什么事是不可以做的。这就是我们为什么要有一个结构，然后提出更多评估方面的问题，问是还是不是。看到在顶层CEO会给我们下层员工更多、更清楚的指示，更清晰的指示，否则这个CEO只不过是一个装饰而已，他只会在口头上谈谈服从合规，所以我的建议就是将企业的政策、战略必须要与执行结合起来，必须要有一个评估表，与员工的行为结合起来。在讨论到道德的时候，也要注意到这一点，也要谈到制度和人行为的结合。

　　毕谊民：

　　刚才几位嘉宾讲的都很好，我认为这个企业文化不能够单纯提出来了，是主动和被动，我认为企业文化一定要包容在我们社会大背景之下，因为我觉得我们谈文化，文化不好谈，太宽了，文化是什么？它的概念是什么？它应该是一个国家，一个民族的历史、传统，它的社会，它的人文，它的民族性，还有一个国家的经济结构的总和的东西在里面。那么我们一个企业是我们社会的一个孩子，它的文化建制一定是在社会文化大背景之下的，所以每个企业，不同地域、不同国家、不同企业有它的特质性。

　　我们讲第二层次，是主动建立的企业文化，还是被动必须要建立的企业文化？一个企业要发展的话，必须要建立企业文化，主动建立起企业文化，证明我们这个企业的老板和我们企业的团队本身就有文化。那么，如果说这个企业要想生存发展，想活下去，如果没有文化的话，那么它就不能再发展，很快就要散掉、死掉，这就是一种被动性，要跟时代的发展，要融合我们时代的发展，要遵守我们社会的价值观念，这样的话这个企业才能完成自我的价值和社会价值的交换。

　　毕波：

　　网上流传一句话：流氓不可怕，就怕流氓有文化。可见文化的力量确实很大。我的看法是这样子，同样一件事，仁者见仁、智者见智，主动和被动可能也是一样，同样的一个情况，不同的经济发展情况，公司本身的状态也会决定我们的想法，有很大的不同，我觉得这很正常。从中国经济发展来看，在前面20年时间里，我们靠的是制造业支撑经济在成长的，这个过程其实伴随大的来说就是全球产业的转移过程，在这个过程当中，随着产业的机制转移，最初是欧洲比较强盛，那时候美国在崛起，挑战了欧洲的地位，后来日本在崛起，挑战了美国的地位，后来是“四小龙”，现在中国的制造业也是一样。这样的发展过程当中必然面临着，大家所思考的问题其实是不一样的，经济的成长发展比较好，会想得更多，思考更高一点，随着中国经济本身不断在发展起来之后，我想我们企业会认识到更多的事情。大的来说可能还是在一个经济的互动当中，跟环境不断互动当中。现实困扰大家的地方，各个企业所处的局面并不一样。比如现在新兴一些企业状态就比较好，大家有更多资源做你想做的一些事。像制造行业本身毛利水平很低，我在前面交流时候也谈到，像创维相关的产业里面，能够保持五年连续盈利都很难，实现五年累计盈利更难。这种情况下，大家都希望会有一个超越赚钱之上的目的，这是我们的追求，但是作为企业必须还要赚钱。比如很多同行业的公司一年要亏掉十几亿的人民币，这种情况下这个企业谈一切都很难了。这种时候不是你没有想法，但是有想法，你的能力不够。所以我觉得做企业来说，还是先要发展，很重要，要平衡到我们的愿望和我们的能力，很多时候心有余而力不足，这是让人感到痛苦的一个方面。随着我们产业逐渐的提升，我们会越做越好。

　　最初创维在深圳有一间工厂，后来有两间工厂，第二间工厂创建的时候，能耗成为珠三角区域很重大的问题，比如员工宿舍、办公楼，工厂生产部分都用太阳能产生照明和热量，这时候只要能做，我们会尽量做，但是太阳能相关的投资也并不便宜，解决这个问题光靠这个方面肯定不行，在内蒙开设我们第三间工厂，利用地域差异使成本之间改善，尽可能多做好一点。所以我觉得这个事可能更多的像制造型企业，在环境当中被推动逐步来做。当我们意识到这样做会有益的时候，大家会努力来做的，可能瓶颈也是在于资源方面，如何把商业做得更好，然后再去做很多我们想法当中的事，可能是比较得当的一条路径。谢谢！

　　主持人(郭沛源)：

　　毕总刚才把前面几位嘉宾的发言都总结了一下，我的理解企业可能一开始生存还是第一位，在逐步发展过程当中就意识到文化的重要性，从而把文化抓进来。所以介于被动和主动之间。但是我们做文化咨询的时候也碰到有这样的企业，确实是在不断的发展，比如制造型的企业，发展的过程中意识到文化，尤其企业文化，员工关怀，确实对他们生产和竞争力产生很大的影响，于是老板决定我们也要搞企业文化，我们也要讲一讲企业社会责任，那怎么做呢？我们先搞一个口号，请一个咨询公司给我们设计一个战略，我们企业文化是什么，我们核心价值观是什么？贴在墙上，这样在很多企业当中是形成两张皮。怎么样把企业文化从标签变到管理当中。不知道在座有没有好的良方？

　　毕波：

　　我补充一下我的感受。企业文化两张皮的情况，可能会非常普遍，请到外部的顾问来帮助，应该是一个好的方法，但是问题会出现在什么地方呢？很多时候把它做得华丽，没有问题，如何合适，这个话题不是外部人能帮到的，还是内部人自己要付出努力。当你有一个东西出来，可以贴在墙上，这起码是第一步，不是说这步是错的，有这一步总是要好。对于领导者我们有一个要求，把钱花在你嘴巴所在的地方，这个讲的不是请客吃饭的意思，作为领导者，当你讲什么重要，什么东西要做的时候，一定要把资源跟过去。企业文化不像别的工作，投入钱的资源就可以解决，企业文化的工作一定是你投入到你的关注，投入到你的精力，投入到你的时间，这些恰恰是作为企业领导者和管理者所最稀缺的底层资源，没有办法用更多的东西开发这个。所以往往在这方面讲了，但是投入的不够，所以建设的就慢。在我概念当中或者感受当中，我一直有一个看法，管理者本身的行动是文化建设最重要的方式和渠道，除此之外，其他的办法或者投入的资源可能效率和效用都会相对来讲低一些。

　　毕谊民：

　　企业文化两张皮的问题是特别有意思的问题。这跟我们做人一样，这人是活给自己，还是活给别人。我觉得真正一个有企业文化的企业，有企业文化的老板，有企业文化的团队，包括全体员工，他肯定要活给自己的，这企业文化是真的。如果这个老板，或者我们这个企业是要做给社会来看的，那么我认为这个企业文化就不叫企业文化，这叫伪文化，这种文化要不得，而且这种文化就是一张皮。就跟这个人做了变性手术的感觉，不伦不类。所以我相信没有企业文化的企业，是活不下去、走不长的，要想自己的企业活下去走的长，必须要真心做人，真心做文化，而做给我们自己，而不是做给别人。这是其一。

　　其二，这个企业文化目的是要实现企业利益的，但是我认为我们这个企业文化定有一种超越功利性的东西才叫企业文化，如果一切都为我们企业经营，为我们企业利益最大化来实现或建构我们的企业文化的话，我认为这种企业文化肯定是有缺陷的，也不能够给我们这个企业带来更大的发展和更大的利益的。为什么？实现利益是有不同的手段和方式，只有顾及了我们的社会文化，顾及了我们的社会利益，最终才能最大化实现我们的企业利益。如果你什么事情都站在我们企业利益上来考虑、来建构，那么可能有些方面或者很多方面忽略了社会的利益或者同行的利益，就造成你自己利益实现过程当中，对社会利益，对同行利益，对他人利益的一种伤害或损害。比如环境破坏，我们掠夺性的开发，现在造成大气的污染，环境的恶化，这都是因为我们这个企业都是建构在自己利益发展之上，没有考虑到世界，没有考虑到社会，更没有考虑到全人类的幸福、利益，所以我觉得这也是我们企业文化的一种很大的缺失。

　　那么在我们企业文化建构过程中，我认为西方社会从1640年英国资产阶级革命以后，已经走了300多年资本主义道路了，我们走的社会主义市场经济还不到30年。今天上午讲道德问题，我们在回顾资本主义近300年的路程，在原始积累的阶段也是非常血腥的，我们现在社会上所出现的一些问题，在西方社会所有国家，走这个路径过程之中全部都出现过，甚至比我们还要惨烈一些。因为我们近30年的发展，是建立在一种世界文明的大背景之下，而不是非常原始化的社会背景。所以我觉得我们中国现在走中国特色市场经济的社会主义道路，还是应该有福气的，我们世界是在发展了，世界对我们中国的市场规划的影响给予了一种很积极的支持。我们应该这么来考虑。我们企业文化建构一定要真正的、实实在在的建构，来为我们企业发展，来为我们社会的发展有一种共同性，而不是要做一种表象性的东西。这样的企业文化才能长久，只有超越了利益的企业文化，才能为我们企业实现更大的利益。企业想实现更大的利益，这个文化的前提是会给我们这个社会和我们人类带来更大的利益。

　　刘远征：

　　我做企业文化推广工作大概1980年开始，80年代我们开始在天津推，推到今天走了很多弯路，今天到底什么是企业文化？我个人公司认同企业文化就是企业做人做事的原则和方法。企业文化的建设需要投入很大的资本，首先是时间成本。因为是养成的，我们现在的企业文化总是寄希望于请一个咨询公司，三年两年建成，实际是一个长期养成的过程。我们把一个团队，把一个集体统一成一个做人做事的模式，我们需要什么样的修炼。我们夫妻之间30年才有夫妻相，我们员工两三年就有夫妻相容易吗？第一需要有时间成本。第二需要有很大资金成本投入，关爱员工需要实实在在给员工，我们且不说给他多好的工资，我们按照五险一金按规定上齐了，我们能不能做到。然后再看看你的卫生间什么样的，然后再说以人为本是什么样的。再说客户服务，向总说他们客户服务有很好的投诉和反馈系统，包括西装不喜欢可以拿回来，这都需要成本的，我们真的投没投进去这些成本。第三要投入领导成本，革命是从底层向上层发展的，从陈升吴广开始，从下往上走的，企业文化不是革命是变革，变革需要用权力来推，需要领导来推，领导就需要以身作则，要说到做到，要真干和真的说。大家拷问一下我们自己，今天上午跟王院长说了我自己内心的困惑，我现在有一个小孙子，我们对世界上人大家要互相信任互相爱，我发现我的爱人和我的女儿跟我小孙子说，出去不要跟陌生人走，不要跟陌生人说话，外面都是坏人。我就觉得这种教育我们是两向的教育，经常说家里有纸要捡到垃圾箱里，有一次去超市，有一个垃圾袋，他要去捡，我斗争了好几秒钟，如果捡的话那个有没有细菌，脏不脏，看着我小孙子把那个捡起来，放到垃圾箱里。我们领导拷问一下自己我们能不能做到，这就是我们企业文化建设的原则。

　　向炳伟：

　　谈了三个问题，两张皮，企业文化主动被动建设问题。第一，任何企业都有企业文化，企业文化只有优劣之分，没有有没有之分。每个企业都有。犯罪集团有犯罪集团的文化，生产优质产品优质服务，有它的文化，一般有一般的文化。第二，也只有有意识建立企业文化和无意识建立企业文化，有些一开始就有意识清晰的建立，另外是达到一定规模的建立，有的是达到很大规模建立，还有达到很大规模也是无意识建立，也很好。今天上午谈到晋商、徽商，那时候没有企业文化这个词，但是有很好的企业文化。第三，主动和被动的问题，这也在于企业领导人怎么对待，决定了主动被动。

　　两张皮的问题也是决定于企业领导人的管理能力和对企业文化的重视程度。企业文化究竟怎么样实际上反映企业领导人整个经营管理水平的体现。

　　提问：

　　我简单谈到一下我这两天的感受，问题可能集中在这里面。我们既然谈商业价值、谈企业文化，我认为当然不是今天谈企业才有企业文化，自古有之，有企业就有文化，人都有文化。我想我们应该谈商业价值，我们一个企业存在的价值是干什么？实际上我们这个企业的价值，我们为了赚钱，股东们就想赚钱。假如我们为了为社会服务，股东们就是为了为社会服务而服务。我认为应该体现我们人的价值、人的标准、人的准则，从这个角度来看商业价值，如果我们隔离了人，再去谈企业文化、商业价值、企业价值毫无意义。

　　既然要谈人，什么是人的人性？我们要满足人的人性，满足人的人心，我们满足人的人性是不是满足个人的人性？还是满足我只是企业内部人的人性？还是满足所有更多人的人性？我想这就最好反映出商业价值和企业文化。谢谢各位！

　　毕谊民：

　　非常感谢，非常精彩的演讲，也感谢你们非常精彩的讨论，在过去两天中，听了这么多的演讲之后，我心中有一个问题，这个问题也是很简单，是个概念性的问题。实际上我们话题是关于商业的价值观和企业文化的以及CSR的问题，这个问题是我们经常提到的问题。那么你们的企业社会责任是不是企业文化以外的重要的组成元素，还是说它是跟这个企业文化之间有一个重叠的？

　　姜妮然：

　　如果以七层次模式来看，CSR是第六、第七层的文化，那么第一到第五层跟CSR没有关系，就是说这是一个简单的CSR是企业文化的一部分，但指的不是全部分，是企业文化的高层的意识。我还要稍微补充一下，我们谈的很高、很抽象，其实说到底，企业文化每个公司都在做，尤其在西方，每个公司都投很多资，做的很华丽，经常是两张皮。那么公司做得好的很少，我们数出来，我们做过一千多家公司，数出来也就不多过20个。那么大家投资都很多，做得不好的投资反而多，做得好的是做得实，实在什么地方？领导意识。领导意识、员工意识，然后才有组织意识，没有人没有组织，组织是什么？组织是建立在人上的。所以做得好的几家公司领导都通过一个偶尔或者必然个人自我实现过程中，突然闪一个大灯，他想做，想做的结果，我刚才讲的银行，其实每一年的效益都在往上走，财务效益每一年，想做做的就实，就做的真。不想做，很多报告，很多成本，最后也没做到哪儿去。这看你真正想不想做。

　　我们以为前十年的事，下十年绝对不会这样，下十年我们世界会变化非常之大，变化到我们不可以想象的地方。我们现在内部面临员工目的和意义的危机，到小康水平以后人有内在的危机，人的目的和意义会受很大的危机，很多公司都面临这个问题。外部我们面临整个社会和环保的危机，这个社会环保危机，我们认为是外面有钱人管的，这个东西很快在每天我们喝的水，孩子健康不健康，我们孩子发育良好不良好，再下十年这会变得非常非常大。所以企业文化要是现在不开始做的话，就不会建立这方面的竞争能力，因为它要有一个学习过程。谢谢！

　　毕波：

　　我补充一下我的理解。其实企业文化核心理念所包含最根本的东西，我理解并不多，第一我们组织定位是什么，第二是我们价值观是什么。价值观也有基本框架可以遵循，我们必须对几个重要的相关关系作出我们的决定，这就构成你的价值观。比如对股东有什么承诺，对客户有什么承诺，对我们的合作伙伴是什么态度，对我们的员工是什么态度。所谓社会责任只不过现在强调再提一个维度，我们对这个社会有一个什么承诺。五个方面，对这个问题你会有什么样的决定，或者说当你面对这个问题的时候，你会怎么来思考，形成这个准则，那就是价值观。我的理解，对于社会责任这件事，我们是什么样的看法，进而我们采取什么行动，这就是你展现出来的企业文化。

　　主持人(郭沛源)：

　　因为我们自己也做社会责任方面的咨询，可能也能作出有一两点自己个人的意见。我个人认为，第一企业文化和企业社会责任肯定有重合的地方，等并不能划等号，因为这两个是从不同的维度，也有不同的背景产生的。第二通常一个企业能提出企业社会责任之前，已经有它的企业文化，我们很少会看到一个没有企业文化或者没有明确提出企业文化的公司，会站出来说我们也在做企业社会责任，很少。这两个关联可以再举一个小案例，我们在服务的一个客户，他们其实是在挖掘他们的企业文化当中，找到了在企业文化当中，原来员工关注的是这些，可能有一些是跟企业社会责任有关系的，于是他们又把企业社会责任关系抓出来，交给另外一个部门做企业社会责任。这是很有关系的一个东西。

　　毕谊民：

　　我觉得企业社会责任有刚性和软性，有被动和主动。刚性是企业必须承担的，社会要求，政府要求，法规要求等等，比如说生产上现在要环保，你的产品要无公害，比如这里不能生产危险的东西，比如五险一金必须要上，要不然就缺少企业社会责任。这是刚性和被动性的责任。另外软性和主动性的责任，比如说这个企业在法律框架之下，已经做得很好了，但是当你企业发展的时候，你的企业文化很好，或者这个老板很有境界，那么它也会自觉的承担一些社会责任，比如搞一些社会公益活动，拿钱出来做一些基金，比如在社会活动方面，扶贫教育方面，在捐助方面等等，企业这方面又为社会多做一些贡献。所以我觉得这个责任就有一种他我和自我，有一种刚性和软性的，我希望我们企业文化好的老板多一些自我责任，可能我们社会就比较美了。谢谢！

　　提问：

　　我的问题是，因为在这两天培训当中，我们曾经提到一个观点，软性的东西如果不可测量的话，就没有办法去提升，所以我想问一下台上的专家，对文化的界定来讲，你们的标准是什么？大家谈的主动和被动，我接着刘会长讲的摩托罗拉的例子，谈一下我自己的观点。实际上我们会分主动和被动，这是一种二分法，也就是我们思维当中的一种二分法。但是我个人认为这当中实际上是一个连续体了，也就是说从表象上来看，摩托罗拉是被动在改变，但实质上它有别的选择，可以选择不去改变，但是由于它自己想去获取自己的利益，然后达到自己现在的生存和未来的生存，所以它作出了这种改变。所以从本质上来讲，这也是一种主动的改变。从这个角度来讲，看它的主动和被动，看它改变的目的是什么。我们经常在思维的时候归因我们是被迫改变的，但是没有人拿着刀枪逼着改。

　　Hiroshi Ishida：

　　您刚才提到这个问题，我们考克斯圆桌其实我的同事斯蒂芬•杨已经给大家介绍，我们有一些原则。我们考克斯圆桌同时还建立了一些怎么样衡量企业文化的一些原则，因为企业文化是无形资产，很难测量，所以我们测量的工具其实是很成功的，因为我们看戏让大家看到相关的这样一些测量的标准，我们层次也对一些CEO和董事会成员进行49个问题的测试，那么对管理层我们大概问了他们200个问题，同时也问了很多人力资源，还有市场开发部门人的一些调查问卷。我们就发现，有很多的认识差距，在衡量标准方面。今天我不能够给大家看所有的这些结果，因为这是很保密的，有时候我们会发现有很多的风险。所以在我分析这些数据的时候，我感到非常有受挫感，而且我必须向我们CEO在两周之内向他报告我们的危机在什么地方，它的文化是什么。在我们分析所有数据之后，通常会开一个研讨会，这个研讨会会邀请管理层、董事会成员以及员工，一天会议上我们会讨论在调查之后，我们通常会讨论3-5个问题，2-3个月之后，我们就可以开发出一套我们公司的身份的计划和战略。每家日本公司都有自己的战略，现在我们从CSR的角度来说，它也是和日本公司政策相关的，所以我可能以后哪天可以把这些调查问卷的问题给大家看一下，这样你们可以用这些问题去问一下你们的员工和管理层，可以通过他们来衡量一下企业文化的效率，然后找出3-5个关键的领域，怎么样能够在以后改善这些关键的领域。

　　主持人(郭沛源)：

　　我也想问您一个问题，除了尼桑之外，还有多少公司在用这个工具？

　　Hiroshi Ishida：

　　我想大概有80个公司在使用这个工具。

　　刘远征：

　　我个人观点行为和标准可以测量，人心不可以测量。

　　姜妮然：

　　明后天就是整个评估的过程和不同的指标，总而言之这个东西要他评不自评，他评是员工、客户和消费者评，有的时候是供应商评价，他们怎么感受你企业文化，员工内部怎么感受，而不是领导说企业怎么样的。因为我们有一千多家的公司被评过，所以什么是比较好的，什么是比较劣的，什么是非常好的，都有指标，这个指标并不是百分之百的正确，但是是给你参考的指数，所以你可以看。每次文化好的和文化劣的，跟绩效紧密相关。文化是一种事先的预测指数，比方利润是事后的预测指数，经常文化好了之后，三到六个月之后绩效就好了，利润就好了。文化不好的时候，经常这六个月内有破产，文化特别不好的时候，当时市场绩效很好，突然六个月就破产了，所以是非常重要的预先指数。

　　提问：

　　请问姜女士，您怎样说服或者影响企业主来做企业文化？你有些什么方法？或者大的企业、小的企业分别是什么策略方法？

　　姜妮然：

　　我们一般做，我们不做推，我们做市场的时候不是推，而是吸，人的意识到一定程度之后，比方说我们身体有的时候突然想吃西红柿，我们身体需要西红柿，有时候我们突然需要黄瓜，我们想吃黄瓜，就这么简单。有的时候企业找你的原因非常不一样，但是意识到了。我们用很多其他文化工具，不同的人都会用，CTT工具很有意思，意识到那个程度的时候，会自动来找你，CTT不同，是从内到外，从员工到领导的建立过程，还有它主要是领导意识的东西。所以一般来说这也是世界之谜，有些时候我怎么会到这儿来，说明这里有很多听众，对此已经可以接受了，所以每次都是自然的。从一个大的观念来说，我们现在世界面临的危机非常严重，如果你看一下任何科学家报告的话，你就知道我们面临的环保危机、社会危机和一个企业内在的意义危机非常之大，到了一个快要崩溃的结果。我们有时候认为我们现在赚钱，赚钱的环境很快就会有非常大的变化。在危机这么大的时候，如果人类内在有一种生存的免疫力的话，这种生存免疫力是我们不可理解的东西，那么这种生存免疫力有的时候表现方式，就是人突然做不可思议的，有时候这个人天天看就是钱，这个老板天天跟我讲，这个宾馆把绿苹果从桌子上面撤下去，省了很多钱，第一天培训他突然说我要有社会责任，从哪儿来，不知道，有可能是人类自发一个免疫力，对付我们现在面临的危机，这个危机非常大。

　　最近我们帮剑桥大学培训领导的社会责任意识的课程，专门给各个国家高级领导，能够做决策的领导做的。已经做了15年，在澳洲今年是第一年，10月份，5天，非常深入的一种意识扩张的东西。最后的结果是能够进行大整体的改变，对于世界面临的危机。时间很短，现在巴黎正在开联合国世界地球气温变化会议，150个国家商业，经过我们培训过程中，心里先动，心不动没用，心动了以后所有商人都很聪明，都会干，是想不相干，150个人写了声明，对于我们企业要增加社会责任的要求，我们现在需要更多的责任，需要政府改变政策。所以商业界开始带动政府的变化，这些东西都发展非常快，从哪儿来？不知道。10月份刚做完这个，已经交到联合国。这就是人的免疫力，我们不会摧毁地球的，我们只会摧毁人类。

　　Hiroshi Ishida：

　　我们看一下在日本如何吸引这个公司建设企业文化呢？ 我们要告诉他们，他们做股价会上市。董事会成员一直都很关心股价，如何才能够将你所做的这些活动，比如企业文化的活动、行为、CSR，怎么样才能将这些东西和公司的股价联系起来？这些是需要深刻考虑的问题。当我跟一个企业的CEO进行交谈的时候，我会跟他谈怎么样才能把股价从800上升到1000，我就会跟他说，如果说你的企业要想能够在这个企业管理层CSR方面做得更好的话，那么你就会看到那些评级公司，比如有可持续发展项目的评估，这些评级公司，还有SRI基金的经理，他们都在寻找在进行企业社会责任的企业，当然他们不仅看财政，也看其他社会环保做得怎么样。他们都在看企业多方面，不仅仅是财务方面，而是多方面的，包括CSR的行为。我今天不会谈的太多，我们现在已经成功的将股价和我们做的评估的行为结合在了一起，这是在日本已经发生了，我们现在做的是一个中试实验的过程，希望我们在2008或者2009年，我们CSR的报告当中也许可以把这个具体怎么联系起来的写出来了。

　　毕谊民：

　　看样子真的要把CSR企业文化带到中国来，尤其是上市公司，我是小股东权益保障委员会的秘书长，为什么有这么一个小股东权益保障委员会呢？要跟大家一起建制股市的规则、规范，使我们股市走入正常化。我们上市公司规范了，上市公司建构了好的企业文化，才能发展，上市公司好了以后，它就是物有所值，那么我们股市就会健康发展。现在看来整个我们上市公司治理有很大的缺失，我们社会规则，我们法律，包括我们的维权通道，都有很大的缺陷。

　　刚才我听了关于CSR，现在帮助一些上市公司都已经谈了，只要用我的东西，股票能涨上来，我听了挺高兴，是不是为了我们所有上市公司股票能够翻红，为了我们股民多一点收益，也应该把CSR企业文化弘扬一把。我刚才也感觉到企业文化考克斯已经表现出特有的企业文化了。

　　主持人(郭沛源)：

　　我们这个主题是企业文化的评价和管理，在座都是企业文化方面的专家，请大家以一句话结束这个话题，您认为企业文化管理最重要的是什么？或者如何管理好你们的企业文化？

　　姜妮然：

　　要测评才能管理，没有测评怎么管理。

　　刘远征：

　　评价很重要，行动最关键。

　　Hiroshi Ishida：

　　关注他人。

　　毕谊民：

　　价值、规则、责任。

　　毕波：

　　领导者和各级管理者从行动当中体现出来最重要。

　　主持人(郭沛源)：

　　总结性的发言。让我们再一次用热烈掌声感谢我们几位专家给我们作出了精彩的座谈。大家已经看到我们会议要渐入尾声，屏幕上面已经打出很具有吸引力的题目，就是中国需要解放企业的心灵。有请企业文化专家王育琨老师给我们做企业方面的演讲。

　　王育琨：

　　我们做了一个长征，两天时间，没有论坛搞两天的，包括我去印度参加世界经济论坛，不到两天我就跑了，为了赶回来参加这个会，所以嘉宾很辛苦，但是更辛苦的是我们在座的每一个人，听着更辛苦，演说者可以自己说自己想说的话，但是我们听者有时候不感兴趣还要坐在这里，所以真是谢谢你们。

　　我不是什么演讲，因为我这个位置应该是对两天的论坛做一个小结，但是我的小结很遗憾，昨天没来了，好在有我好多同事给我转述了好多内容，并且上午的时候我们有一个圆桌对话的论坛，也提到这些东西。我做了一些记录，在这上面我想总结一些内容。

　　一、山东临沂江总就说，原汁原味，第一次听这么多一流的国际大师来讲企业文化，讲商业规则，这以前没有过，江总这个判断可不一般，他是北大EMBA班三年整毕业，他在那儿也没有听到像这两天来这么集中的一些大师的智慧。我上午感觉到，实际上我们这些大师都是在讲做人、做事一些最基本的原则，这就跟我在印度世界经济论坛上听到那些大师讲的完全一样。全球化没有别的什么东西，无非就是我们中国的大儒，梁树民说的一句话，当时美国记者访问他世界会好吗？他说世界会好，他说现在社会的人们都是痛痒相关，好恶相愚，大家都知道，这样一些基本的东西，我们现在全球化就进入这个层级，一些做人做事基本的价值和原则。比如说诚信等等，还有其他的价值。

　　二、今天下午刚提出来的，大家都知道诚信好，可是在现实中的诚信那么少。捷克韦尔奇成功的带领GE20年，创造了GE的辉煌，但是捷克韦尔奇一直在管理GE的时候一直强调正直、诚信的原则管理企业，但是他退休以后，总算悟出一个道理，他说在商业中没有诚信是最普遍的原则。所以这个问题提出来，我们进一步思考。

　　三、我感觉到特别有意思的是，刘董事长提出这么一个问题，中国企业文化建设如何进入集体无意识？他怎么提出这个问题？你在意识到，搞一种文化，贯彻一种价值，这个企业文化就有假了，这是个很高的一个境界。就像我们个人，我说我要做一个好人，我要做一个李嘉诚这样的强人，你就已经有假了，你就不是你自己了，你用虚假的概念框住了你自己。所以做不到，所以刘会长这个概念，企业文化建设的终极目标，企业的集体无意识，这很深，这是一个哲学，我们要进一步进行思考。

　　四、中国企业文化建设的原点。这个问题太好了，原点，跟上面有联系，这也是我最后想说两句就在这个地方，到底是什么，我们可以一起探讨。

　　被动还是主动？今天对话论坛提出这个问题，感觉到有意思，因为我也是做企业十几年，也有在企业中的经验，企业的制度就是对人的不信任，就是一种被动的。所有这些大师，捷克韦尔奇说在企业中、商业原则中诚信是不存在的，然后我们的世界首富说你绝对不能用聪明人，因为世界上缺乏这种诚信，所以企业要搞一系列的制度，要防备人的劣根性，跟人性中一些恶的东西。所以被动的好像是占主导地位。但是，我们也说有主动的因素，找各种各样的案例都有，你自己到底想塑造成什么，自己想做什么，自己想是什么人？这是很关键的。有点类似于生存还是死亡，主动还是被动，没有统一的答案，咱们可以继续思考。

　　参与这种会议最好的一个问题，不是说你在会上听到哪个人或者哪个大师讲了一个通用的原则或者工具，不是，关键是能够撞击你的心肺，你能思考一些问题，这是最关键的。

　　毕秘书长说的，到底是活给自己，还是活给别人？这条跟上面一条相关联，是被动还是主动，是活给自己还是活给别人？活给自己的就带有很大程度主动的成分。这里面意思还很深，我们可以进一步思考，这个点也碰撞了我。

　　其实跟这个问题相联系的，我听到这个话的时候就在想，一个人是分裂的，还是一个整体？所谓分裂的，比如说我想有钱，我想做企业，我想非常非常的富有，我想做一个强势企业家，同时我有儿女，我有孙女，我要去悉心照顾，那种关爱和慈爱，这两个维度是不一样的，同时我还有信仰、理想，我要为人类做点什么，等等一系列的因素，一个人生活在世上有好多追求，好多欲望，可以说同时有一千欲望在搏斗，如果这些欲望是分裂的，用不着别人打你，自己就打的不可开交，就挣脱不出去。所以我们感觉这个人矛盾性太大，每个人都有矛盾，关键你在众多价值和欲望里是分裂还是一个整体？提出这样一个问题。

　　最后听台上嘉宾在讲，企业中人生的目的、意义到底怎么体现？这也就跟我前面提出的问题是分裂的还是一个整体？怎么做到一个人是一个整体？对于一个企业来讲，企业文化建设实际上就相当于一个人怎么能够是一个整体，我们企业文化也要做到这个层次，企业怎么是一个圆融的整体。

　　今天听这么多感觉到有很多启发，归结这几个点，我是怎么思考的呢？难道企业文化建设的原点是恐惧吗？制度就是不相信人，就是怕人的劣根性，就是怕人性中的恶，太多，所以要建立一系列的制度、规则，我要签合同，像美国打仗，美国总统竞选的时候，其实不是什么美国宣扬出来的维护世界和平，公益的体制，那只是它的体制，而它的内在的东西是想去控制伊拉克的石油，控制中东的石油，要掌握，为什么要去控制呢？美国已经很富有了，它还想去控制，因为他恐惧，万一哪天世界上一个强国控制了中东、控制了伊拉克，它就没有地位了。

　　同样上午我们讨论达能和娃哈哈，上午我们说是诚信，实际上诚信只是一个表层的东西，你再深一步思考实际上是一种恐惧。钟庆厚要请达能加入进来，实现MBO，实现MBO以后，这个时候娃哈哈还是有恐惧，他就怕公司内部起来什么人，夺了他的位置，在娃哈哈和达能合资的团队建设里面，不设总经理，不设副总经理，董事长总经理副总经理完全一个人来挑，这样他还不放心，不放心的结果就把他和夫人都转换成加拿大国籍，把女儿转成美国国籍，同时又注册了一系列的离岸公司，就是这样他还是不放弃，最后达能提出来要收购非合资企业，他说可以，转40亿进来，开始签了这个协议，但是后来又推翻了这个协议，为什么要推翻呢？因为他发现这40亿进来，打不到个人帐号上去，就涉及到一种国有资产流失，就会有人追查，这个情况下他又推翻了这个协议，最后我们看到就像美国绑架了社会公正大旗。核心是恐惧。

　　达能也是恐惧。达能为了进入中国，为了赢得滚滚的利润，明知违反中国的法律，还要签下那个合同。就像上午斯蒂芬•杨曾经说过这个问题，既然签下这一个豁然的选择，就要对自己做的违法的高风险就要承担责任。达能恐惧表现在什么地方？小股东保护委员会秘书长在这儿，上市公司也好，国际公司也好，最关键的是治理结构，达能作为上市公司有治理结构，但是他恐惧，怕利润马上丢失，所以就忍气吞声，容忍了钟庆厚一个人说了算，几块钱的开支还要钟庆厚签字，达能允许了这种运作，就表示达能在恐惧他的利益，就怕娃哈哈这个品牌不给它了，娃哈哈跟达能合资也占到达能全球份额的8%收入，也不是一个小数字。所以我感觉到双方都是一种深深的恐惧，恐惧什么？恐惧他认为应该到手的利益，而他应该到手的利益，双方都是通过一些非法的途径拿到的，所以他就不敢直接面对这个现实，真正的恐惧就是他不能接受这个真实。记住这句话，恐惧最核心的东西就是你不敢直接面对这个现实，不敢直接接受这个现实。这是他深层的恐惧。

　　为什么恐惧？为什么就不能进入一种集体无意识状态？企业文化的原点，或者刘会长提出怎么样进入一种企业集体无意识，或者我们这个主题，中国需要解放企业的心灵，如何解放企业的心灵？难道企业文化建设的原点是爱心吗？我认为企业文化建设也好，怎么进入集体无意识也好，怎么主动的，怎么活自己，活人，活企业，做这种一系列的选择，最后一个出发点应该是一个爱心。但是是这个爱心吗？不一定。

　　像今天上午张总在这儿探讨晋商，以前如何讲诚信，如何为客户负责，哪怕为了客户牺牲多少利益，哪怕生意不做也不会违背客户的利益，那种诚信到了何种程度？那是晋商，但是后来我们看到，现在在晋商的发源地，出了一大堆，煤矿矿主，他们不顾工人死活，12、13岁小孩，也抓到他们矿井下干活，这个情况值得我们深思。现实的利益挡住了太多人的追求。这个时候我想起一个企业家来，京瓷公司创始人，道胜和夫，他的经营理念就是敬天爱人，他一手创建了两个世界级五百强公司。他后来不做了，把个人股份全数给了员工。有时候他自己就到处演讲一些最基本活人的道理，但是这个要点，道胜和夫给我的启示，一般人的头脑是分裂的，做生意、情感、信仰、理想是分开的，但是在道胜和夫那里是集合的，这种一种自然的，爱的集合。

　　中国出来一个马云，就像东方红、太阳升，中国出了一个毛泽东，现在东方红、太阳升，东方出来一个马云。马云这个人了不起，他坚持做生意，只做对人有益的生意，他做网游，他说绝对不做，因为网络游戏，像史玉柱网络游戏一推出，有好多青少年没钱，但是要买装备，要被人打了，要去买装备，把那个灭了，然后就回家偷钱，抢劫，有时候一个小孩需要几十万元投入玩那个游戏，由此造成社会的混乱。马云说，我不做这种生意，我只做那种让别人活的更好的生意。这条原则他守的住。最让我感动好多人都停留在爱人、爱企业、爱员工，都在口头上，马云落在实处。11月6日，阿里巴巴B2B其中一支上市，一下上市融资13亿美元，现在市值超过200亿美元的大公司，一般50亿美元是中小公司的分业，马云一下就做到200亿，就是在做到这个程度的时候，你回头看看马云持有的阿里巴巴B2B的股份，跟陈天桥比，跟李彦宏比，跟江南春比，跟史玉柱比，可以忽略不计。有一千多号人都持有很高的股份，就是说他一下子就在中国造就出了一千多个百万富翁，多大的功德啊。

　　我们看到了许三多，最近《士兵突击》，是不是大家都看过了，很奇怪，出了这么一个许三多，这是一个现代语言，非常好的语言，在许三多身上不仅有士兵的价值，我感觉到它体现了一个很重要的主题，许三多大概是讲一个部队里的一个士兵，这个电视剧只是讲班长以下的生活状态，这这个过程中不同人性的碰撞升华出很多东西，许三多是非常木讷，呆傻的人，他只知道凭着自己的心思做事情，把他的灵魂、气息全都切入进去，特别一个场景让我看出他们的差别。他在的钢七连解散，他和连长留下来看守部队，平时一直高高在上，高大威武的连长六神无主，没有了依托，大师在台上演讲，如果台下没有听的，大师的演讲一点意义都没有，那个连长当时就经历这种精神的坍塌，感觉到完了，干什么都不行。而这个许三多，一个普通士兵，他却能正常的打扫卫生，正常的跑步，正常的出操等等，形成一个圆融的整体。许三多圆融整体的发源地就是他有一颗爱心，他爱的一种真切的投入。

　　爱心是没有自我的一种内心富有创造性的实在。这句话有愿意记的话可以记下来，这是一个非常深的东西，如果我们的企业，我在讲许三多的时候，一个企业家很有同感，他说你说的对，如果我们的企业能把每一个员工都能够变成许三多这种人，我们的企业能不进世界五百强吗，我们的企业能不是常青基业吗？这句话不光是每一个员工，我们每一个企业家，如果都是许三多的话，你这个企业，像我们刘会长反复强调作为盈利，作为成长，这些都不会丢，同时会把整个情感，整个智慧，整个爱心，整个灵魂都切入到他具体做事过程中，所以他就一定能够成功，我们的企业就一定能够成功。

　　如果把我们上面说的这些出发点、原点再进行一个概括，你说的只是一个人的个例，我们有一个总体的概括，黎巴嫩诗人纪伯伦，是我最敬仰的哲学家，他对人性最基本的东西描绘非常透彻，我们静下心来听听纪伯伦怎么说，他在《先知》中说，生活的确是黑暗的，除非有了渴望，所有渴望都是盲目的，除非有了知识，一切知识都是突然的，除非有了工作，所有工作都是空虚的，除非有了爱，当你们带着爱工作时，你们就与自己、与他人、与上帝合为一体，当你们带着爱去工作时，去做企业，你们就跟道胜和夫，跟许三多一样，是一个圆融的整体。那么什么是带着爱工作？纪伯伦继续说：带着爱工作就是将你灵魂的气息注入你所有的制品。就是把现在要做的这件事，注入全部能量、思维、爱心跟灵魂，这就是带着爱去工作。同时你还要意识到所有逝者都在身边注视着你，你最敬仰的人，你的父亲、母亲，爷爷、奶奶，哪怕他已经走了，他在关注着你，你的动力就来了，这种意境，看遍那么多经典，没有人概括这么朴实，我们一般人都听得懂。

　　我们的主题就是先是公布一条坏消息，杰里•布拉斯，这是《常青基业》的作者，跟柯林斯一起创作了《常青基业》，最近他又做了一个《成功常青》，带领一大批助手，全球采访了200多个成功人士，里面多数是企业家，也有政治家，也有诗人，也有音乐家、教师等等，所有成功人士，200多个成功人士，他最后概括出一个结论来，他宣布了一条坏消息，不能从事自己热爱的事情是很危险的，而残酷的现实是如果不热爱你所做的事情，你终将会被从事热爱事情的人击败。这真是一条坏消息，因为我们多数人，多数企业家还没有进入到这种自己把做企业，把做这个工作当成发自一个爱心的自觉的行动，常常是为了赚钱，为了高升，为了取得权力，为了拥有更大的房子，为了开名车等等，所有这一切是最大的坏消息。把人的生命与工作割裂开来，把做事、挣钱、快乐、信仰等等割裂开来，可能也是我们今天人的最大的愚蠢。

　　既然这是最大的愚蠢，我感觉到中国人和企业家现在都渐渐变成了自己能力的奴隶。钟庆厚辛苦不辛苦？我有一个概念一直在说，像我书里面就说，一个人能开一间杂货铺，夫妻店，能雇一两个人就功德无量，何况钟庆厚这样一个人，把一个企业从校办工厂，什么也没有，借了14万贷款，发展成200多亿收入的大公司，这个很不容易，但是他出于恐惧，怕失去控制，就一个人顶着一个团队，等于总经理、副总经理全部都没有，贴心的部门主管也是互相窜来窜去，他成了自己的一个奴隶，当然钟庆厚不是一个个例，不光我们中国的企业家，美国的、日本的，包括道胜和夫当初在日本就发现这样一个现实，真怪，跟我一起起来的企业家都下去了，他后来发现，这些人都成了他们自己能力的奴隶，他们自己太能了，对谁都不信任，看谁都看不上眼，结果最后没有团队，就他自己。我们研究企业文化就肩负着一种使命，怎么救助我们自己，怎么救助企业家？

　　我认为CTT，姜妮然、理查德•巴雷特的文化转化模型，实际上就是用人类都痛痒相关的最基本的价值，把企业、员工、老板整合为一个有机的生命体。我不是这方面专家，但是我觉得CTT核心用一句话概括，就是用一些普通的价值把企业、员工、老板融合成一个圆融的整体。

　　在座有企业家，江总有没有信心能够塑造出一系列带着爱去工作、去做事、去做企业的许三多、马云、道胜和夫。

　　江总：

　　通过今天的培训我能做到。

　　王育琨：

　　好，企业家这么说，给他一点掌声。

　　保持饥饿，保持愚蠢。这话什么意思？保持饥饿，人、企业都要处在一种饥饿的状态。为什么？我那天看了海平给我推荐的一本书，我这次在世界经济论坛上也跟他们宣扬，他们印度也说你能提到这个很好。说了一句非常关键的话，清贫，无论是财富上的清贫，还是精神上的清贫，还是知识上的清贫，都是一个人要往前走，一个很重要很重要的状态。别以为这个人财富上很富有了，别以为你们的知识已经很丰富了，但是常常就会把你们领入一种做人做事的误区，要保持这种清贫。这个概念不是绝对意义上的，我理解到了，我就感觉到保持饥饿，就是处在这么一种状态，我不要那么多知识，所有那些知识，今天上午向总说的那句话很重要，他说佛教实际上是强调一刻接一刻新的发生。确实这个道理，世界上所有事情都是一刻接一刻新的发生，所有东西一刻接一刻老的死亡。如果你固守那些概念和理念，透视现在这个世界就看不清楚，要保持一种空，保持一种饥饿的状态，这是很重要的。

　　保持愚蠢，就是我刚才说的话，不要以为你掌握很多知识，你经验很丰富，你就对这个事有天然的发言权，一个人没有任何成见进入这个状态，就像2500年前西方数学家克拉克里特说的，一个人两次不能踏入同一条河流，两次都不能踏入同一条河流，怎么两次能碰到同样的事情，同样的困难，同样的问题呢？你保持这种惊醒是很重要的。这句话是我跟刘会长有很强的共鸣。这两句话不是我的，也不是刘会长的，是斯蒂夫•乔布斯，苹果的创始人，以及苹果现在的CEO，苹果公司是现在最伟大的创新公司，斯蒂夫•乔布斯是有史以来30位最伟大的有创造力的CEO之一。为什么？斯蒂夫•乔布斯说，我最基本的信念，最基本的理念就是保持饥饿，保持愚蠢。谢谢！

　　主持人(郭沛源)：

　　非常感谢王育琨老师精彩的发言，如果大家觉得他的发言确实很精彩的话，建议大家再给一次掌声。我作为主持人也感到非常的面上有光。两天的会议过去了，估计大家也非常的累，不单单是身体上的累，可能两天之内要接受那么多新的东西、工具、想法、理念，可能需要很多时间去消化，那么我们希望大家真正能把我们这两天听到的这些东西跟我们保持沟通，对大家实际工作有所帮助。从我们第一天上午讲到了CTT，到最后结束的时候，王老师把CTT和中国企业的解放心灵联系在一起，给我们带来了很多的问题，也让我们看到这些国际上的工具，确实可以找到一种方式，能够在中国落地，虽然这个过程可能很漫长，需要大家共同的努力，我们作为主办方也希望能够在这样一个过程当中起到我们的作用。所以我们也专程邀请到CTT的专家到现场跟大家一起沟通这些工具的精彩之处展示给大家，如果大家对我们明后两天CTT培训感兴趣的话，还可以到我们组委会这边做一些咨询。

　　再次感谢大家的光临，希望大家有一个愉快的晚上。谢谢！