项兵：全球竞争要以九段治九段

　　随着全球经济一体化的日益加深，越来越多的中国企业意识到了国际市场的重要性。

　　中国能否更多地参与全球资源的划分，中国企业能否参与世界经济版图重塑，中国企业应该如何面对新一轮的机遇与挑战？带着这一系列的问题，《环球》杂志记者专访了在日本进行亚洲项目考察的长江商学院院长项兵博士。

　　“以全球应对全球”

　　《环球》：中国加入世界贸易组织已经5年了，中国企业不但有了很好的抗打击能力，也有一些中国企业走上了国际化征程，如何看待这一现象？

　　项兵：中国入世前两年，外资并没有把中国市场看作主流市场，其精锐部队没有投进中国市场，因此当时相当于我们以精锐部队在主场对抗外资的先头部队。但今后随着中国的全面开放，随着外资精锐部队压境，国内企业必然感受到强大的国际化竞争压力。

　　中国企业国际化是目前的热点，很多中国企业都在提国际化。对此观点，我并不太赞成。真正世界级的企业，没有“国际化”一说。因为他一开始就必须是全球视野，尤其是在目前这个阶段。中国企业要超越“请进来，走出去”，要超越“国际化”，一谈“国际化”，就知道他屁股是坐在中国了，甚至坐在北京、上海。坐在井底之蛙的位置谈什么国际化？在长江商学院没有人谈国际化，我们更愿意说是全球视野。

　　举个例子，中国的问题不一定靠中国的机构解决，比如说监管，如果美国的监管是全球最优秀的，那么中国企业可以考虑大部分到美国上市。

　　在全球的棋盘上，中国市场只占4%左右的市场份额。中国企业必须看到，全球资源的最后一波瓜分就是 5到10年，不会有更多的时间。“以全球应对全球”是唯一的活路。中国企业一定要超越“从中国看世界”，转向“从世界看中国”；一定要超越“以中国应对全球”，转向“以全球应对全球”。今天这个社会，不懂世界，即无以懂中国。

　　《环球》：在全球化时代，中国企业要具备全球视野是毋庸置疑的，但是怎么叫“以中国应对世界”，怎么叫“以全球应对全球”呢？

　　项兵：“以中国应对全球”是中国企业成长为世界级大企业在思维方式上的一个主要误区。

　　不同类型企业面临的挑战是不一样的，但如果再往前看5到10年，如果涉猎的行业是主流行业，如果不具备整合能力，生存的概率是很小的。如果中国企业仅仅能整合中国的资源，而你的竞争对手能整合全球的资源，那我们打胜仗的概率就小得多。

　　“以全球应对全球”，这一方面最典型的例子就是米塔尔钢铁集团。米塔尔钢铁集团并没有成为印度的No.1，但是它依靠卓越的全球资源整合能力，却一举超越了日本新日铁钢铁集团、中国的宝山钢铁集团等，成为了全球钢铁的No.1。

　　从这个层面讲，我希望我们理论层面有一个跨跃，从“以中国应对世界”走到“以全球应对全球”，“以全球应对全球”将成为致胜未来的最重要的制高点。

　　“以九段治九段”

　　《环球》：那么，你眼中的世界是怎样的一个世界？世界经济呈现怎样的格局呢？

　　项兵：我经常说“站在月球看地球”，“视野”将决定未来能不能有一批中国企业在世界占据一席之地。

　　那么如何从全球视野高度看待世界经济格局？环顾全球，日本德国的强项是制造和系统集成；意大利法国在高端设计、高端消费品上独步天下；美国的市场营销和品牌经营在世界无人能敌。可以说，他们各有各自的“镇山之宝”。

　　特别是美国，其整合全球资源的能力无与伦比，堪称第一九段高手。没有哪一个国家能像美国一样能吸引全球的人才到美国，美国的大学吸引全世界的优秀留学生，同时美国人尽其才的体制、充满诱惑力的“美国梦”、美国的技术和管理创新，加上其跨文化、跨种族的整合能力，使这些优秀人才无形中推动美国价值观的形成与推广。

　　另外，从世界货币组织到世界银行，美国在跨国机构的影响力方面，也没有其他国家可以相提并论。从微软、IBM到通用电气，美国的一大批顶级跨国公司“以全球应对全球”的能力同样也无法比拟。从这个角度来看，21世纪可能还是美国的世纪。

　　再看另外一个九段高手西欧，以法德为代表。去年年底法国巴黎发生暴乱，至少说明法国或以法国为代表的欧洲国家靠国家整合全球资源的能力和美国目前不在一个层面。西欧人口老化已成为最大的问题之一，没有人就没有市场。欧盟人口负增长，靠移民，而对付移民又没有跨文化、跨种族的管理能力，因此就可能出现这种暴乱。

　　当然，欧洲大学的整体实力和美国也不在一个层面，所以国家整合全球资源能力和美国不在一个层面。所幸的是欧洲很多企业一开始就是全球定位的，其整合全球资源是一流的，可以和任何一个其他国家的企业相提并论。

　　再一个九段高手是日本，日本的制造能力独步全球，可能德国与其差不多。但是，日本作为一个国家，其文化有封闭性，所以日本靠国家层面整合全球资源还是有难度的，日本企业“以全球应对全球”的能力整体在欧美之下。

　　《环球》：作为后发国家，中国企业如何实施后来居上战略？

　　项兵：中国企业，哪怕是中国行业的龙头企业，和跨国巨头相比，只算得上围棋的三段五段，能打败九段吗？

　　举例来讲，在生产流程方面，全世界九段的棋手是日本和德国。如果中国企业非要在这个方面超越他们，就是苦练 50年可能性也不大。我们必须正视这个差距，中国要找到真正切实可行的解决方案。

　　在目前全球化的时代，中国企业十年内要成为世界的主流，必须学会“以九段治九段”。以弱势整合强势、以他为主、驾驭九段，股权上收购对方，管理上被对方收购，可以实现跻身世界主流的理想。这就是“全球抗衡全球，以强制强”。

　　中国企业必须有勇气承认自己不是最优秀的。就像踢足球，不是所有的位置中国都可以踢得最好，但要培养中国的罗纳尔多和齐达内去征服世界，可能需要的时间太长了。我们要学会使用杠杆，管理的关键是杠杆。

　　中国能不能让全球人才为我所用？我们为什么非要依靠自己的力量跟“九段”高手搏杀？为什么不能“借力打力”？

　　《环球》：那具体而言，中国企业凭什么能够做到“以九段治九段”呢？

　　项兵：目前中国还有两大“镇山之宝”：一个是市场准入，一个是政府订单。前一个“武器”随着中国入世过渡期的行将结束，只剩下一半了。后一个“武器”在电力、通信、基础设施等政府管制色彩浓厚的领域还有很大的回旋余地。与其让世界老大、老二、老三平分市场，还不如把定单给老三，条件是允许中国企业参股。订单，就是吸引现有九段企业的法宝。

　　全球化正在改变产品的价值链，产品最具价值的部分正在逐渐向产业链的两个极端———品牌与技术集中。几乎在每一个产业链条上，优秀的跨国公司都在依靠品牌与技术优势占据最高位置。目前，富有竞争力的企业利用对产业链高端的占据，形成对产业链中的各个环节的控制。当这种竞争格局发生之时，那些意欲改善竞争地位的企业，必须站在产业的战略制高点重新思考。

　　目前全球竞争已发展成为链条对链条的竞争。一方面是全球生产专业化使企业竞争细化为产业链条与链条的竞争，使生产链条成为全球性而不仅是地域性，另一方面市场也将不会再被传统地分成国内市场和国际市场。

　　因此，中国企业必须改变传统意义上对“全球化等同于全球贸易”的简单理解，必须形成一个新产业竞争概念，从全球产业分工中找寻自我的位置，在全球范围内整合资源，真正参与全球化竞争。

　　中国企业应当凭借中国巨大的市场对世界级企业诱惑力的影响，选择某些条件具备的行业，有选择地与其中部分世界知名企业联盟，或并购掌握核心技术的企业，采取拿来主义，以市场换大脑，以市场换股权，迅速打造自己的镇山之宝，实现跨越式发展。

　　“以市场换股权”

　　《环球》：市场换股权，与以前的市场换技术，有什么区别呢？

　　项兵：市场换技术的策略使我们在某种程度上发展了，但是到目前为止我们很少有企业真正掌握了核心技术和研发能力，也很少有企业掌握了全球的品牌和渠道。市场没有换到核心技术，因为跨国公司不可能把你培养成另外一个跨国公司把他打垮。相反他总是挥舞着知识产权的大棒，来抑制中国企业的崛起。

　　另外，我们过于关注技术，对商业和人文的东西缺乏重视。科技是浮在水面的，没有商业和人文作为基石，科技是会落后的。因为科技是一个中间产品，是一个过程，关注科技是远远不够的，我们永远会在人家屁股后面追，也永远追不上。

　　同时，技术创新也是有风险的。创新是企业的竞争手段，本身不是目的，有一些公司科技创新力量强大，却在市场竞争中败下阵来，有的还可能走向死亡。

　　市场换股权则是另外一种做法。我们两个全球合资，你30%，我30%，我们到欧洲或者美国上市，我们变成全球第一。你愿意和我合作，我们两个联手成为全球第一。这不是自主创新，不是自主品牌，不是希望把你的技术拿过来，把你打败。

　　以九段对九段，老二老三和我们合作是有可能的，以全球应对全球，争夺的不是中国市场，而是全球市场，尤其是主流市场。如果用这个方案谈的话，有可能谈出一个崭新的天空。

　　我们中国人在很多领域没有管理全球企业的能力，一管就死，我们只有傍大款。因为国外企业治理结构是到位的，如果中国拿到了 30%的股权，那么100亿里面就有30亿必定是我们的，我们不需要派党委书记，不需要派工会主席，借这一九段高手的体系、技术、网络，全球市场都有我的一份。

　　（原文发表于2007年1月30日《环球》杂志）