中欧企业赞助伙伴访谈录：弗兰克•克里斯蒂安斯

　　----2002年当您接管巴可在中国的业务时，面临着销售额小幅下滑的局面。您采取了何种关键战略使得巴可扭亏为盈，使利润在过去的3年里增长了3倍？

　　到2002年时，巴可在中国已亏损了大约8年。公司由香港方面管理，规模小，产量低。到了2005年，总收入增长了3倍，恢复盈利。我们主要采用了以下的战略措施：

　　制定绩效和态度的评价标准。通过评估后约有25%的员工被换岗、辞退或替换；

　　制定和不断调整薪酬福利的标准；

　　组建了一支主要由大陆员工组成的强有力的管理队伍；

　　从“无市场战略”转变到“积极的市场战略”，并重塑品牌；

　　从价格战转变到高端市场定位；

　　针对骨干人才设计个人发展计划。

　　----巴可是世界上为媒体、娱乐、保安防护、传播等提供视频和显示解决方案的佼佼者。在中国你们的主要市场是什么，增长领域是什么？

　　我们没有作中国关键市场的细分。但所有的事业部都做得一年比一年好。政府在发展基础设施的时候可能会需要巴可的产品。现在中国基础建设的飞速发展有目共睹，因此巴可的业务也蒸蒸日上。

　　我们最大的事业部是控制室、

液晶显示和投影仪。控制室是一个提供可靠和专业解决方案的大型显示系统，用于管理和监视电力设施及分配、电信、银行网络。我们曾成功地将之应用于上海电力公司和建设银行。我们的液晶显示墙还妆点了F1赛道和旗忠网球中心。我们的投影仪被用于人民大会堂的会议厅和中欧的石化厅。

　　在今后的几年里，我们预期医疗、电影和模拟显示市场有大力的发展。医疗保健行业有巨大的潜力，因为中国需要更新1万多家

医院的设备以提供最先进的医疗服务。巴可是是医疗显示的行业标杆，一些著名的医疗生产企业如GE、飞利浦、西门子、Agfa是我们的客户。因此我们非常有信心在中国所有的医院都能看到巴可的产品。

　　----巴可如何定位应对市场上成本低廉的本土产品的竞争？

　　巴可不会对产品的质量、耐用性、可靠性和价格做妥协。我们在保持质量和耐用性的同时努力降低成本。

　　我认为进入中国市场前，企业一定要有好的定位。巴可选择的是空白的高端客户市场，为专业人士提供专业产品。专业用户看重投资回报和终生循环成本，而不是最初的购买成本。

　　5年前，我们的销售人员通过降价试图和每一个层次的产品竞争。现在如果我们的客户对价格很敏感，我们会建议他们选择便宜的供货商。我们不玩价格战。

　　某些竞争者照着我们的技术生产的产品看上去像我们的产品，但是偷工减料，这很危险，很令人头疼。在对这些公司的调查中，我们吃惊地发现其产品的成本甚至高于我们，其利润为负，质量当然不能保证。这些公司不会长期生存下去。幸运的是，我们的中国客户越来越意识到稳定的质量和供应商对他们的专业工作有多么重要。这就解释了为什么我们在中国的业务越来越成功了。

　　----巴可中国已从50名员工发展到300名的规模--你们碰到的最大的人力资源挑战是什么？

　　我们最大的人力资源挑战无疑是找到高质量的人才。很多人知道跨国公司的人才留用是很突出的问题，但是巴可在这方面并不严重。如果公司留不住人才，那就要反省公司的管理方式、薪筹福利制度和/或企业文化 ? 这些是我们经常审视的问题。

　　----巴可中国现在有一些职位空缺。请问人们考虑加盟巴可工作会有哪些原因呢？

　　巴可是科技领先者，有着独特的文化。加入巴可的人才要能融入到巴可人性化和进取的企业文化。例如有

竞争力的薪酬，渐进的员工福利政策以及一个和谐的环境。

　　同时我们也很进取。我们重视企业家精神，我们看数字说话。每个月公司将损益表拆分后发到各部门，这样每位部门主管就可以根据本部门的损益表进行管理。

　　----您最想向现在的MBA学生提怎样的忠告？

　　我将要给的也许不是最好的忠告，但是我自己的心得。

　　首先，寻找和你价值相同的雇主。注重长远而非短期目标。因此不要期望一下子有10-20%的薪水涨幅。眼光要放长远，要看重职业发展??让你的雇主看到你的成长。当你证明了实力，让管理层相信你可以委以重任，你的加薪晋级就指日可待了。

　　第二，保持国际化的视角十分重要。起码要积累几年的外资企业工作经验。

　　第三，你需要发展核心专长。MBA不是核心专长。你要成为一个专家，不管是工程、法律、人力资源或者财务方面等等。然后利用MBA的学习帮你强化。MBA是一项额外的“武器”，你要确保有基本的“弹药”。

　　弗兰克•克里斯蒂安斯先生简介：

　　国籍：比利时

　　教育：电子机械、电子工程硕士、国际管理专业MBA

　　现任：巴可中国 (www.barco.com.cn)董事总经理、巴可利亚德合资公司董事长、BBA商(www.bbachina.org)董事长。