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□本刊记者 郑作时
文化冲突
27岁的谢红在香港一所大学受完MBA教育大半年后才在一个专门研究MBA教育的机构里找到了工作。她现在手里的工作之一就是为国内一所名声很大的商学院做内刊，因此花了不
少时间来琢磨国内MBA教育。
“国内MBA教育其实更多地在为外企培养管理者，毕业生去国企和民企工作的机会很少。”她这样总结道,“文化有一定的冲突。”
谢红自己找工作时就碰上过这种文化的冲突。2005年，她在上海应聘了著名的新锦江大酒店总经理秘书的职位，结果是无疾而终。“他们出的考题是要我为总经理写一篇英文讲话稿，这对我来说多少有些意外，所学MBA教程中并没有这样的课程。虽然写个讲话稿的英语程度难不住我，但怎么写讲话稿我可不知道。”
事实上，国内MBA教育一直在争议中发展。2002年，记者采访上海老牌国企——上海家化老总葛文耀，在聊完正题之后，记者的笔记上留下了这样的记录，“(葛总)对MBA相当反感，家化3名MBA进入企业一年后自动离职一名，劝离两名。”葛文耀当时说的话记者印象相当深，大意是MBA的功利性很高，要价太高，但是工作能力却不怎么行。“我们是专业的日化生产企业，他们则都是外行，一来就要上万的薪水，这对称吗？就算给，也得想想他们能为企业做什么啊。”
那为什么MBA会要这么高的价钱呢？谢红解释说：“MBA能够提供给毕业生的是什么呢？一是圈子，也就是同学的关系网；二是转换专业的机会。大部分MBA学员都是已经工作了几年的人，学MBA又付出了很大的代价。拿我来说，我在香港的学习就花了10多万元。时间和金钱的成本，当然要从薪水的上升收益中拿回来，所以要价就会高一些。我们大学本科毕业是23岁，工作就算两年吧，25岁，再读一年或者两年的MBA已经是二十七八岁了。接下来的生活压力挺大的，怎么可能再从2000元开始拿薪水呢？”
谢红说：“除了薪水之外，其实这里面更深程度上是文化的冲突。这种冲突的表现形式，一是企业愿不愿意花时间和精力培养人，本土企业对毕业生的要求都基本上是尽快上手，大部分非专业出身的MBA学员在这个方面显然是有弱点的，而外企则愿意花时间来给你培训；二是企业是不是信任你，是否给你一个宽松的工作环境。”
确实，在高速发展的中国本土企业中，很少有愿意花很长时间来培训自己的员工的。东方希望集团的董事长刘永行对外界经常说东方希望不挖人，更多的是自己培养。但他的这种培养，也更强调在工作中学习。“管理无定式，你无法从一个学院里学到管理知识。企业是千变万化的，管理也要随着千变万化。你怎么可能从几本书和几个老师那里学到管理的真谛呢？这更多地要从公司的实践中去学习。”
而信任这一问题则更为微妙，它直接涉及企业主和职业经理人关系这一大问题。2001年，记者采访传化集团总裁徐冠巨，当时他们正在企业内部搞“职业经理人年”活动。当记者问他为什么要提出这样一个口号时，他说起了2000年微软的一名女职业经理人离职后出书一事，以及当年发生的创维集团一名高级经理人离职后拉走所有销售团队的事情。“这两件事情，其实很说明一些问题。一个私企的老板把销售、技术机密和企业战略方向交给职业经理人的时候，其中包含了绝大的信任。企业给高级经理人的薪酬为什么那么高？因为中间包含了信任的成本。但你看看他们这样的做法，是不是符合职业经理人的职业道德？出了这样的事情以后老板为什么一定还要信任职业经理人而不是家族成员？一个销售团队被拉走对企业来说意味着什么？内行人一定都知道。所以对传化来说，对在职的经理人进行较长时间的经理人职业道德的教育，是奠定我们未来前进道路上的基石。”
谁能成为MBA教学中的案例
案例教学是美国商学院最常用的方法。财经作家吴晓波2006年初去了一趟美国，他在美国一所大学的MBA课堂上看到了这样一个场景：当天的课程是案例讨论，教材就是当日的《华尔街日报》，教师手里有一份，所有的学员手里也都有一份。教师选中了其中某一篇报道，就这个案例开了一个头，发表自己的看法，而接下来所有的学员也都对这个案例展开讨论。在发表观点方面，教师和学员之间是平等的。讨论进行得十分热烈，观点与观点之间没有什么是非之分，也没有得出什么结论。讨论完了，课程也就结束了。
正如大企业家刘永行所言，管理无定式，更多的是针对某个企业在特定时期内的行为作出一些判断并付之行动。MBA教育的根本目的，是要训练和培养这种能力，为此，学员更多的是要从案例中得到教育。
“但是中国本土企业因为体制的原因，其公开和透明程度实在是比较差的。在我们的MBA课程中，可以真正构成案例的，也就是海尔。即便在香港，我们应用的也大量的是美国企业的案例。在这样的教育体制下，MBA学员对中国本土企业的水土不服是可以预见的。”谢红说。
也许正是因为这样的原因，受港澳风气影响较深的中山大学岭南学院的MBA教育对案例教育格外重视。本刊2001年报道过他们特邀一位哈佛大学案例库教授专门到广东南海一个企业去采集案例的过程。作为全程跟踪的记者，我亲眼目睹了双方的热情，企业主专门派出自己的“奔驰”来接教授，而教授则不辞辛苦，不怕语言障碍，用一整天的时间来进行最初步的调查。调查完成以后，岭南学院的舒元院长还专门从几个会议中挤出时间来宴请哈佛教授以便询问案例的结果。但由于企业方面的种种顾虑，外教和企业主之间的交流更像是一次客气的接待。
民主式教育与本土企业的独断文化
就在2006年中国国内企业对MBA教育及其成效发生争论的时候，加拿大的麦吉尔大学教授亨利·明茨伯在他的专著《经理们，而不是MBA们》中，用4个“错误”来阐明他对MBA的看法。他认为MBA教育是在错误的时间，错误的教师教了错误的学生，另外还讲了些错误的内容。
很显然，不仅是中国国内，在全球范围内MBA教育都在引起学术界和企业界的反思，而这种反思在国内的MBA教育中也有一些体现。
“在MBA课堂上，我们接受的是一种企业民主式的教育。对于一个案例，大家可以自由地讨论。而到了企业，尤其是本土企业，我们很明显地发现他们不需要这种民主，企业主们大都是独断的，这使我们很不适应。”一名在房地产企业就职的MBA毕业生这样说。
但国内民企的先行者，东方希望董事长刘永行却认为企业就是独断的，不仅如此，美国通用电器总裁杰克·韦尔奇在他的自传和新近出版的管理书籍《赢》中，也指出就他的企业经验而言，企业必须是独断的。尤其是在他的自传中，韦尔奇花了大量的笔墨来描述他是如何打破通用电气的企业官僚体系带来的大企业病的。他的方法，现在在企业界已经广为众人所知：一种是“深潜”，也就是韦尔奇自己动手，从企业的最基本业务着手调查，发现其中的不合理之处，然后倒过来调查企业机制中为什么会产生这种不合理，并对相关的机制进行改革；另外一种叫“无边界”，这意味着企业打破部门的限制，把一项业务交由不相干的一个部门或数个部门的员工来讨论，发现其中的不合理之处并改正它。杰克·韦尔奇要打破的企业官僚体系，正是由大量的MBA毕业生构成的，而最终决定对业务进行改变的，也正是韦尔奇本人。
斯坦福大学商学院的杰弗里普费弗指出：“商学院本应做到的是职业的强化，但现在它的水平却是通过其毕业生的薪水来衡量。”因此，在美国的这场争论中，各方面的共识是：让MBA教育回到它的原点上去，让更多的企业经理人来为MBA学员授课，讲更多实战的案例和技巧，来代替抽象的管理理念。
发生在美国的这场争论虽然在相当程度上影响了中国MBA教育的形象，但中国的问题却还必须由中国人自己来解决。事实上，中国MBA教育的实践，与美国相比还有相当的距离，就已经表现出对企业的不适应了。
其中的原因，除了本土企业的职业经理人环境有待成熟之外，更多的是现行教育体制与企业需求之间的差距。由于体制问题，中国MBA教育不得不更多地采用经院式的教学方式和国外的案例讨论，确实无法满足国内企业飞速发展的实践需要。
管理正越来越成为中国公司取胜之要道，这里的人才市场大量存在。所以为中国公司培养它们所需要的管理人才，这是中国MBA教育的正道。无疑，要迈向这条道路，中国的MBA教育尚有巨大的鸿沟要跨越。但“不能照搬美国做法”，正是其中的关键要素。
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