金融海啸导致的全球经济衰退把成本控制推至前所未有的高度。CFO们开始为削减成本殚精竭虑。但实际上，无论经济景气与否都应该控制成本。而控制成本不仅仅是一种技术，更是一种艺术。

　　文/Jon Weber  呙毅

　　无论经济环境是否景气，企业管理者都必须控制成本。董事会和股东们会要求企业管理者持续地削减不必要的开支，以便将节约下来的资源投入到回报更高的业务中去。他们的要求并非难以实现，根据我们的经验，即使是高利润水平的企业，也常常存在着显著降低成本的空间。只是，面对复杂的业务和变化的市场环境，要恰到好处地进行成本控制却极富挑战。

　　企业在削减成本时，不应该对各种开支不加辨别，“一视同仁”。如果企业管理者不分青红皂白，把每一项看似多余的开支都削减掉，则很可能因削弱企业的竞争力而影响到销售额，结果得不偿失。反之，管理者应从企业战略的角度出发来控制成本，避免损害那些决定企业核心价值的要素。

　　在本文中，我们将首先讨论企业在削减成本的过程中通常会碰到的一些陷阱，随后介绍一种削减成本的方法论。此外，尽管企业内部的沟通程序在削减成本过程中也十分重要，限于篇幅，本文将不详述实施细节。

　　成本削减中的陷阱

　　许多资深的企业管理者都自信能轻易地找出企业运营成本中存在的“赘肉”，然而全凭主观直觉削减成本无异于一场高风险的赌博。即使是那些最富经验的成本控制高手也同样如此。管理者们极有可能会因错误地削减看似多余实则重要的开支，导致企业在竞争中面临比原先更严重的问题。我们将其称之为成本削减中的“四大陷阱”。

　　第一种陷阱——急功近利：是指企业管理者为了迎合近期业绩指标（例如季报或年报）的需要而采取的短期行为。为了使投资者满意， CEO和CFO会要求部门经理削减成本以实现利润指标。虽然这的确能在短期内降低成本，但是无法持久，被削减的开支通常在次年就会恢复。

　　对于企业而言，在较短的一段时间内削减某项开支而不影响运营并非难事。因此，像市场营销、维修保养、人员培训这样的开支往往会首当其冲成为牺牲品。但是，企业如果不能为这些被削减的资源找到有效的替代措施，其长期的经营业绩将受到影响。结果企业为了重获失去的资源，必将支出恢复到以往的水平。如运气不错，那么在缺失资源的恢复过程中，可能不会对企业产生实质性的损害。反之，这种短期的成本削减行为就可能迅速地破坏品牌形象，损害消费体验，并导致其他无法挽回的后果，所有的这些最终将损害企业的价值。

　　第二种陷阱——墨守陈规：拒绝改变乃人之天性，没有人喜欢改变，尤其是那些工程浩大，存在风险，需时较久或者在实现收益之前需要大量投入的改变。我们发现，很多企业员工都习惯于墨守陈规，坚持其固有的低效高耗的工作流程，他们甚至能说服自己（和任何其他人）——当前的工作流程是惟一可行的选择。他们认为，任何对工作流程的改变都会带来灾难性的后果。这些伎俩往往能成功地说服企业管理者转而削减别处的开支。

　　例如，某零售连锁企业的首席运营官坚持门店审计应当每月进行，他认为这样才能控制库存失窃的情况。我们通过对这家连锁店的经营进行研究，提出了一项可以节约数百万美元的成本控制计划：将审计周期从30天延长至90天，同时对失窃风险最高的门店增加审计频率。然而，最终那位COO却没有接受这个建议。这个例子说明，许多管理者本能地选择不做或少做改变，结果放弃了明显唾手可得的机会。

　　第三种陷阱——东施效颦：即盲目地学习其他企业。诚然，企业管理者通过比较自身与其他企业在采购、生产、分销等环节上的运营状况可以更好地了解如何提高效率。但是，在某一个环节上成本比其他企业高并不一定说明需要削减成本或改变工序。许多情况下，盲目的削减成本会影响客户的消费体验并且损害股东价值。

　　某快餐连锁企业就是很好的例子。比较研究显示这家企业用于门店营业的劳动力成本比同行高，一部分原因是该企业投入了较多人力服务于外送订单。据此企业最初的成本控制计划中包括了裁减为顾客服务的人力投入。但是更深入的研究表明，该企业约60%的营业收入来源于外送订单，而服务的速度和准确性是这类顾客挑选该快餐店最重要的标准之一。比同行更好的服务速度与准确性正是该快餐企业的竞争优势。如果管理者减少服务于开车外带顾客的人力，导致服务速度和质量下降，将大大削弱其竞争优势。最终管理者作出了正确的决策，并未削减这方面的投入。因此，了解何处成本较高虽然很重要，但了解成本投入如何影响企业价值同样重要。

　　第四种陷阱——坐井观天：即狭隘的视野。有时管理者过于关注自己的业务领域，而没有去考虑如何与其他部门或品牌合作，以减少重复投入。某些业务可能包含一些管理者不太了解的领域，这使他们甚至都不敢浅尝，比如我们曾遇见许多企业宁愿走其他弯路也不愿对IT系统进行实质性的改进，比如启用一个新的企业资源管理平台(ERP)或升级销售终端管理系统(POS)。

　　战略成本控制

　　想要发现并削减数千万元的多余开支而又不损害企业的竞争优势，就需要采取从战略角度出发的方法，以确保我们基于严谨的事实而非仅凭感情或直觉作出判断。L.E.K. 用这种方法成功帮助了数十家企业。这种方法避免了企业家仅仅关注那些肤浅易得的短期收益，转而仔细分析成本削减对企业战略的影响，并保护和强化了那些决定企业核心价值的要素。

　　我们的方法论（见图1）包括四个步骤：（1）进行成本诊断，找出研究重点；（2）深入分析，鉴别降低成本的机会；（3）找出解决方案；（4）优选最佳方案。

　　进行成本诊断，找出研究重点

　　第一步分析，是收集有关成本的事实数据，以此为基础对后续阶段评估的重点进行假设。要做好这一点需要管理者对企业的组织和成本结构有清晰的认识。虽然内部财务报表是分析的基础，但是这些报表并不一定能真实反映企业的成本状况。很多情况下，我们需要将各项成本进行细分和重新归类。特别是当共有成本没有被分摊到各业务部门，而只是随意或按照已过时的财务准则分摊；或是按照不合理的企业内部价格支付时。例如，一家拥有多个连锁店品牌的零售企业可能会将房产开发成本按照每个连锁店品牌的销售额或门店数来分配。如果该企业旗下某个连锁品牌由于急剧扩张、迁址或装修而产生大量费用，当这个连锁品牌与其他品牌规模相仿时，采用前述的分摊方法就无法反映出费用增加的真正源头。要恰当的分摊仓储和分销的成本可能会更加困难。

　　有些时候企业的共有成本根本没有被分摊到经营活动中去。IT、人事和财务等费用如果不被分摊到相应的部门或者项目上，这些费用就可能会像吹气球一样迅速膨胀。想要合理地分摊成本，就要使用能更精确的反映各项开支用途的指标将其归类。例如，全时员工数（FTE）可能是分摊某些人力成本的合适指标，而企业内部维护请求的数量则可能更适用于衡量IT成本。在其他的情况中，销售额、销量、营业面积、营业利润或门店数有可能是更好的参考指标。

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