大卫·格拉斯曼

　　文/本刊记者 王友海

　　《当代经理人》：据我们了解，EVA在中国应用的并不是很多，据说宝钢曾经尝试过应用EVA，但好像并不是很成功，你怎么看？

　　大卫·格拉斯曼：宝钢是在2002年应用过，它只是在绩效考核方面应用EVA。EVA是一个多方面的整体，包括绩效、投资评估等各个方面，宝钢只是应用了一个方面，并没有全面应用EVA管理体系。宝钢主要是钢铁业务，它的原材料价格的变化往往比较大，受国际市场等影响较为明显，这样的话，就可能会导致对管理者的业绩评估出现比较大的反差，所以在推行EVA方面就会有所顾虑。另外，从2000年开始的大规模建设热潮中，中国的绝大部分公司关注的都是增长问题，而EVA关注的是资本的成本问题，在当时中国企业获得资金并不是很难——无论是从银行还是从资本市场，都能够比较容易地获得资金，所以大家并不是很珍惜或者关注资本的成本问题。这也导致中国企业在推行EVA上不是那么积极。

　　而从2008年下半年开始，由于经济危机的到来，资金的获取出现了巨大的困难，大家开始注意到资本的成本问题。而在这种环境下，企业如何保持增长，如何以最小的资本成本来获取最大的投资收益，EVA在解决这些问题上的优势又引起了人们的重视。

　　《当代经理人》：中国企业在现阶段关注的依然是投资回报率(ROI)的问题， EVA与企业所关注的投资回报率有何不同？它如何能够使企业应用资本的效率更高？

　　大卫·格拉斯曼：首先，ROI与EVA一样都是关注企业的商业利润，但ROI是关注企业的商业成长回报上，而不是长期的发展上。比如可口可乐在上世纪80年代，他每年整体的投资回报率达到了25%，不过，在它新开辟的一些投资领域中其投资回报率已经到了10%。如果你只关注投资回报率，由于整体业务依然可能保持着比较高的投资回报率，而在一些单个的业务上，投资回报率已经出现了下降，甚至下降的比较明显，这往往会被整体回报的稳定表象所忽视，看不到单个投资项目回报率的变化。

　　当选择投资项目的时候，EVA给可口可乐一个视角，给它提供一个方法，让他能够从资金投入的角度测算出投资回报，这样就能够从资金使用成本的角度测算出哪些项目将是25%、哪些会是10%的项目，使投资更有针对性，使资金更集中地使用到25%这样的回报率的项目上。

　　另外有些时候公司的举债多时，也会从一定程度上提高投资的回报率，但公司的负债和股本的变化并不会完全出现在投资回报率的计算中，这样即便是投资回报率提高了，也很大程度上是由于公司资本结构的变化。而EVA在评价公司的利润回报时，则是将股本的变化、资本的成本都要考虑在内，这样的话，有时候即便是投资回报率依然在提高，但EVA却可能已经在下降甚至出现了负值，如果是这样，那对于公司的长期发展来看是不利的，因为债务和股本的提高都是有成本的，这个时候，EVA就能够及时准确地为管理层提供投资回报的参考，能够全面地考察所投资的项目是真正赚钱还是表面赚钱。

　　《当代经理人》：目前中国的资本市场不景气，很多上市公司在A股市场的市值都有了大幅的缩水，出现了股价市值与企业实际价值的偏离， EVA在这种情况能够起到何种合理评估上市公司管理层绩效的作用？

　　大卫·格拉斯曼：整个资本市场都在下滑，但这种情况管理层不能掌控，而EVA关注的是公司的内部运行，着力点是在于公司的长期发展上，因此，这对于合理评估管理层的绩效上，是合理和准确的。

　　EVA的长期使用，会让企业能够更加真实地看到公司的业务盈利状况与长期的发展情况，另外，由于中国的股票市场还需要很长的时间去规范成熟，所以，关注公司的内部运营与长期的发展就显得更为实际。

　　《当代经理人》：EVA在关注公司的长期发展的同时，又是如何在短期内为公司的业务、投资等决策提供参考依据的？

　　大卫·格拉斯曼：任何理论所关注的都是长期效应与短期作用的结合，EVA也是如此。它能够为公司在项目的评估上，立刻提供资本成本的评估，例如有些公司的产品可能是多种组合，EVA能够评估出这些产品与顾客的关系如何，能够评价出产品的EVA是负值或者正值，这样就能够为资本的投资提供更客观真实的参考，把资本从资本利润率低的产品中减下来，投入到资本利润率高的产品或产品线上。

　　《当代经理人》：对于很多的垄断性企业或者独占性行业的企业，比如一些国有企业，评价这些公司管理层的绩效时，EVA能否像在充分的竞争性公司中发挥同样好的作用？

　　大卫·格拉斯曼：其实，某种程度上，EVA在这些垄断性的企业中能够发挥更好的作用，相比其他的评价体系，它能够更准确地提供管理层的绩效评价。因为这些垄断性企业往往缺乏激励与产品创新的压力，资本和资源的浪费也很容易出现。比如美国的邮政公司，它也是一家国有企业，1993年开始应用EVA，之前亏损了18亿美元，服务(隔夜交货率)也特别差，后来采用了EVA系统，两年以后(1995年)，美国邮政的效益由亏损18亿变为了盈利18亿美元，隔夜交货率也由50%提高到了90%。

　　《当代经理人》：此次金融危机中，很多美国的巨型公司倒下，从公司经济增加值的角度，能否发现这些公司的问题？对其他公司在评估时有何启示？

　　大卫·格拉斯曼：其实，现在倒下的美国公司各个行业的都有，原因也很多，但我认为最明显的一个例子是安然公司。我们对安然公司进行了长达五年的研究，发现安然公司虽然保持了它业绩的增长，但它更多关注的都是在净资产、净收入、EPS，但EVA却是不断地在减小，忽视了资本利润率的不断下降。美国媒体曾对美国两大汽车公司——通用和克莱斯勒做过研究报道，他们发现，这两家汽车公司的市值是一样的，但人们发现这两家公司在表现上总是有比较大的差距，后来用EVA研究发现，表现好的公司是用了较小的资本获得了相同的市值表现，而另外一家表现不好的却是花费了更大的资本才获取了相同的表现。所以，在评估公司的发展状况时，应该更加全面地考虑各种因素，资本的成本不能被忽视。

　　《当代经理人》：你曾经在中国工作过一段时间，那么你对于中国民营企业这些年来的发展，特别是在企业的绩效考核和管理层的激励机制上，有什么评价？

　　大卫·格拉斯曼：中国企业已经取得了很大的发展，但目前都面临着一些共同的挑战，特别是人才挑战，人才的基数虽然较大，但高端人才极为紧缺，对于企业来说，如何招来并且留住这些高端人才，企业的激励机制就显得尤为重要。

　　另外一个重大的挑战就是资本的挑战。几个月前，大家都还会感到对于中国企业来说，资本不是太大的问题，因为中国不缺钱。但现在来看，资本已经成为了中国企业面临的又一个大挑战，资本的成本也在不断提高。

　　在如今经济危机的情况下，企业的资本结构也将会发生变化。债务资本将会在总资本中下降，因为举债可能变得更加困难，而股本资本将会增加，因为企业将会在此情况下，将目光投向战略投资资本上，公司的股权资本将会扩大，所以公司的管理层必须要更多地关注资本的成本问题，钱已经不再那么好拿了。

　　《当代经理人》：2009年的经济时光将是苦涩与灰暗的，在此背景下，中国企业应该如何应对，你有什么建议？

　　大卫·格拉斯曼：时光不好的时候就应该更多地关注公司内部的运营情况，这时候需要做的，是要更好地分析公司的每个业务单元，哪些是能够带来稳定现金流的，哪些业务是能够长期带来收益的，哪些业务是可能长期带来现金流但现在却要进行大量的先期投入。现在必须要对这些业务进行决断，砍掉那些不赚钱或者需要大量投入的，暂停一些长远看还不错但现在还要大量投入的项目，把有限的资金、人力资源投入到能带来较好收益的项目单元。

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