这样的过程显然对企业的继续发展充满了变数，相比而言，方太创始人茅理翔的经验就相对成熟。茅理翔在1995年55岁时二次创业，和刚刚从上海交大硕士毕业的儿子茅忠群创办方太厨具。当初创办方太时，茅理翔提出对儿子“带三年、帮三年、看三年”，结果茅忠群将方太治理的井井有条，茅理翔也可以放心的退休。

　　周永亮在接受《当代经理人》采访时表示：“从管理成熟度来看，一个小公司和一个大公司之间转变的枢纽就是——是否给公司“加冕”。但当企业已经具有一定规模的时候，老板一定要“还政”于公司。“还政”于公司最大的好处是，一旦你离开了公司，公司可以正常的运转，而尽早培养接班人就是‘加冕’过程中的重要一环。”

　　美国通用电器第8任CEO韦尔奇选拔接班人的过程就充分说明了这一点，对于当时的通用电器而言，很多人认为韦尔奇是不可替代的，但韦尔奇不这么看，从1994年他59岁时，就开始着手考虑接班人问题。整个选拔过程历时六年，通过严格的程序，最终才确定伊梅尔特，而韦尔奇的前任雷吉·琼斯也是用了7年时间才挑选了韦尔奇，这一选择被称为通用电器发展史上最成功的决策。相比之下，我国的企业在选定接班人时很显得缺乏前瞻性。

　　创始人和制度的博弈

　　在企业管理实践中，创始人的角色无疑非常重要，但创始人和企业制度之间如何协调却成为一个难题，这些年高速发展的国美实际上也是在“走钢丝”。

　　没人否认黄光裕对国美的贡献，特别是确立了一个强势的企业文化，以及将国美带向了资本市场。不过在最近几年中，黄光裕变得更加自负，在资本市场上翻云覆雨让他的欲望越来越大，很难采纳不同的意见。虽然国美已经培养出一个独立运作的管理团队，但几乎所有人都知道，一旦黄光裕决定了的事情那就会在国美不折不扣的执行。

　　在国美里，黄光裕就意味着规则，他曾经有句名言就充分说明了这一点：“我做事的习惯，方向一旦明确，大概都想好，应该有三分把握，我就敢去做。而且我是要求速度的，尽快实施，我不会说花三个月来谋划，把这个规划书标点符号我都给它改清楚了，然后再去做这件事情，我不会。我是边实施边做边修正，(中途放弃的事)不能说一点没有，但是在重要事情上要让我放弃可以说是非常难。”

　　事实上黄光裕的运气很好，在1999年至2002年这段国美全国取得突飞猛进的时间里，恰恰也是黄光裕将个人的关注重心放在其他方面的那几年，当时国美的实际操盘者为黄光裕的妹夫张志铭。2002年后黄光裕高调“复出”，接下国美帅印，现在看起来，主要是为了推进他的香港上市计划。当这一计划顺利实现以后，他又一次地将注意力移开了。而且自2006年以后，他找到了陈晓这样一位在家电零售方面极具经验的管理者帮他进行日常运营。

　　在“2008成长中国高峰年会”的一场关于企业成长的论坛中，一位大型企业高管曾表示：“我们做过一个调查研究，在50家中国民营企业里，大部分的企业是老板一股独大，虽然许多企业的法人治理结构看起来很健全，也有董事会，股东会，还有独立董事，但是真正决策的时候往往跳过这些机构的设置，老板在盲目自信的情况下就做出了非常大的决策。因为往往盲目的扩大，或者盲目的判断通过这些决策就会使企业走入绝境。”

　　TCL就曾经几乎走入了这个绝境，2004年TCL董事长李东生毅然决定收购法国汤姆逊彩电和阿尔卡特手机，这种略带草莽的决定凭借的只是直觉、经验和雄心壮志，属于典型的“中国式收购”。正是这种冒险决策直接导致了其2004年、2005年国际化经营的巨大风险，一度巨亏19亿元。

　　按照“胜者王侯败者寇”的说法，决策者李东生应该为这次严重的错误负主要责任。不过尽管如此，李东生在TCL里仍处于绝对强势，因此他还有重头再来的机会。之后的几年，李东生带领TCL进行企业再造、升级，经过三年的努力，随着曾经在两年前亏损高达30亿人民币的TCL多媒体也开始盈利，TCL的所有部门都步入正轨，TCL脱胎换骨，成功扭亏。

　　那么创始人和企业制度之间的良性关系究竟如何形成？周永亮告诉《当代经理人》：“既不是建立制度就要完全遵守，也不是创始人做出决定就要废掉之前的制度。一个企业在创始人很强大的时候，它的制度一定是处于弱势的；同理，一个企业在制度处于强势的时候，它的领导人就会处于弱势，良好的制度一定是董事会和创始人之间良好的互动。”

　　从目前中国的现实情况来看，改革开放刚刚三十年，许多企业的创始人身体还非常健康，他们对企业管理的把握正处于最佳的状态，一如同为65岁的任正非和柳传志，67岁的侯为贵，以及更年轻的马云、李彦宏等。这些企业家的强势很容易理解，关键是这种强势是否必须要用制度来约束，但如果一定要用相对死板的制度来约束，那么对企业的发展来说也并非有益。这样，创始人和企业制度之间免不了要进行长期的博弈，而这对创始人的智慧则是严峻的考验。

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