“导师制”就是这其中的重要培养工具之一。每位新员工进入东软伊始，都会有一名资深员工充当他的导师，既帮助他提高业务水平，也帮助其解决生活上的难题，使新员工能够更快的融入到公司的文化和环境当中。

　　 2006年11月份，就读于东北大学的姜宝林进入东软集团人力资源部工作，当时的身份还是一名实习生。公司为他指派的导师是当时东软唯一的一名六级人力资源顾问。刚开始两个月，这位导师每天以上课的形式对姜宝林进行专业知识的辅导。“除此之外，工作、生活上遇到的任何事情都可以向他请教。”姜宝林说。

　　 2007年4月份，姜宝林从东北大学毕业，与东软正式签定了合同，成为一名绩效专员，而他的直接上司正是他的这位导师。此时，导师教的内容也发生了变化，从专业知识的辅导更多转变为对工作上问题的指导。刚开始，姜宝林没有什么经验，事情又千头万绪抓不住头绪，导师就及时告诉他，应该把事情按照重要性和急迫性分成几个等级，哪些事情必须马上去做，具体应该怎么做等等。

　　 如今，姜宝林已经在几个月前被提升为绩效管理小组的小组牵头人（team leader），谈起“导师制”对他的帮助，他认为除了工作、生活上具体问题的指导外，“导师的存在更多是给自己树立一个榜样，使自己对在东软的发展前景能看到一个具体的目标。”

　　 下一步，姜宝林希望自己通过努力，进一步提升为人力资源分析师，甚至将来做到人力资源总监。“东软已经为我们的职业发展做出了一个良好的通道，我们要做的就是不断努力，往上走下去。”

　　 陈显莉介绍说，东软的“导师制”分为两个体系，除了新员工导师外，还有骨干员工导师。公司定义了标准的《导师辅导规程》以及相关的辅导工具帮助导师对员工进行辅导。公司会每年制定导师辅导计划，在计划中明确的为每一个新员工或者骨干员工分配一个导师。对于新员工导师来讲，导师会根据《导师辅导规程》以及其他的辅导表（比如导师辅导checklist)等工具，每周都会跟被辅导者一起拟订辅导计划，并检查上一周辅导的效果和存在的问题。

　　 东软人力资源部每年都会进行多次关于导师辅导技巧等课题的培训，帮助导师掌握有关的辅导技巧。同时人力资源部也会采用电话访谈、抽查导师辅导记录等来跟踪导师辅导的效果。每年度末，公司会进行导师的考核和评选优秀导师。对于公司任命的干部，要求必须曾经担当过导师。

　　 而对于从事技术工作的新员工来说，他们面前的职业发展道路是双通道的，每一个通道上都伴随着相关的一系列培训。从事技术类工作的新员工刚进入东软时会选择开发、测试、或者专业服务等工作。工作了一段时间之后，他们可以根据自己的兴趣爱好选择适合自己的发展方向。，决定未来是走专业路线还是管理路线。例如，他可以选择做软件架构师，也可以走项目经理的路线，还可以选择当资深咨询顾问。员工的职位越高，也就越注重综合能力的培养。对于各级管理者，除了专业领域的培养之外，东软还将为其定制“领导力”等方面的课程。

　　 即使是同样的职位系列，员工在东软内部仍然有跨部门流动的机会。同样毕业于东北大学的阎雪芬进入东软之后的第一个项目是日本的外包项目。

　　 在这个项目小组做了一年编程之后，她赶上了一个好机会：商用软件事业部的另一个部门需要一位懂J2EE Struct的项目副主管（Subject Leader），就在东软内部发布了招聘启事。

　　 她觉得机会不错，就去应聘。因为她有相应的项目工作经验，面试的时候很容易就通过了。从此，她进入了业务一部，开始做日本的物流和零售行业项目。如今，阎雪芬已经升为项目软件经理，手下管着八九个人，她希望将来能够往技术和管理相结合的方向发展。

　　 令阎雪芬感到异常兴奋的是，去年年初她收到了一封人力资源部的电子邮件，告诉她已经纳入东软的骨干员工培养计划，这不仅意味着她已经进入了东软员工排名的前20%，也意味着东软将会为她量身定制一套培训方案。而在设计激励机制甚至期权激励的时候，东软也会优先考虑这些骨干员工。据东软方面透露，去年不包括内部场地和内部讲师的开支，东软仅仅用于采购外部培训项目和支付外部培训讲师的支出就超过了1000万元。

　　将人才优势转化为业务优势

　　 陈显莉认为，东软的人力资源管理可以分成3个阶段。在2003年之前，东软的人力资源管理都处在第一阶段，也被称为人事行政服务阶段，这个阶段人力资源部的主要任务就是工资、福利发放；基础招聘；档案、户口的管理；基本的考核培训的实施和执行等。这个阶段公司建立了人力资源管理的基础流程和制度，支撑公司业务发展人事服务和最基本的员工发展需求。

　　 从2004年到2006年，公司开始了进入快速发展的阶段，人员也开始进行规模化的扩张。这个时候简单的人事服务已经满足不了业务发展的需求，公司需要更快速的人员招聘的能力、在新员工大规模进入情况下，需要新员工更快速的对组织文化的融合、需要组织能力不被稀释等。因此这个阶段HR的角色开始转向专业支持与服务。HR在这个阶段的任务开始转向纵向专业体系构建；招聘、员工能力发展等技术方法选择和设计；规模人力资源开发；公司文化、远景传播等。公司的人力资源管理在这个阶段开始建立起了一整套的人力资源专业管理过程和方法。并深入推进了绩效管理体系、专项培养、骨干员工管理、员工能力模型、员工职业发展、领导力发展等专项计划。

　　 2007年至今，东软的人力资源管理进入了第三阶段。这一阶段，东软加强了全球化的战略实施，随着这样的策略实施，人力资源也从专业服务向业务伙伴进行转化，强调了人力资源面向不同的业务群，不同的地域，进行整体人力资源管理运营能力的升级，加强与技术、过程管理等体系的融合，加强多文化的管理，加强员工的能力开发。

　　 与其他企业相比，东软的人力资源管理确实已经深入到了公司战略的层面。当东软的竞争对手们还在为拿到了大项目却苦于人手拨弄不开的时候，东软却能够从容不迫地调集销售、售前、开发、实施、咨询、技术支持、售后、质检等各路人马，保质保量地完成这些项目。由于客户非常欣赏东软的这种交付方式，东软承接的项目规模还在不断扩大，很多客户的发包规模从当初的几个人增长到了如今的上百人甚至上千人的规模。

　　 从东软集团的财务报表上来看，这种“圈地”之后的“深耕”迹象已经越发明显。过去几年里，东软集团的营收增长并不快——2006年东软集团实现营收31.5亿元，比2005年增长了13.4%；2007年营收则为33.7亿元，比2006年仅仅增长了6.8%，增速持续放缓。但是，东软的净利润的增长却表现不凡，2007年东软集团实现净利润4.15亿元，比2006年增长了55.5%。而且，去年11月东软还曾经做出过承诺：在保证2007年3.73亿元净利润的基础上，还要保证2008年、2009年的净利润在2007年的基础上逐年增长30%。而要实现这个承诺，东软就必须尽快将人力资源的优势转化成业务优势和销售利润。

　　 从目前来看，这种转化还需要时间。实际上，在东软庞大的人才梯队当中，高端人才仍然是短缺的。尽管存在这样的不足，但在刘积仁的心目中，只要人才资源这个环节能够运转自如，东软的人才优势就能持续转化为业务优势，从而保持较高的增长速度。“人，其实就是我们的核心竞争力。当你把人的资源用足了，你会发现其他的钱都是他们挣来的。”刘积仁说。