■ 文/杨春 广州蓝月亮实业有限公司管理学院院长

　　 OJT即在职培训，指通过实际的、具体的工作来进行培训。培训界有一种传统的说法，培训的组织形式中，OFF-JT（脱岗培训）占30％，OJT占70％，也就是说OJT是企业人才培养的关键。

　　OJT的重要性

　　 OJT之所以如此重要，这必须要从能力的概念以及能力提升的实质过程说起。能力是指“能顺利实现某种活动的心理条件”，也就是说，能力其实就是人的思维体系。所以，想要训练一个人的能力，其实质就是要训练他的思维体系，而训练一个人的思维体系，其核心方法当然是“思考” (见图1）。

　　 从实践研究来看，能力至少可以分为基础能力与衍生能力。如图2所示，基础能力主要有三项：表述能力、概念能力与逻辑能力。其含义分别为：

　　 表述能力：指能够把握细节，精准地定位事物。

　　 概念能力：指能将复杂的事物或表面上看起来无规律的事物抽象成概念存放在大脑中。

　　 逻辑能力：指能准确把握事物之间的关系（如因果、层次、顺序等）。

　　 这三项基础能力由于都跟人的思考行为直接相关，所以我们又称之为“思考力”。

　　 衍生能力是指我们经常所说的创新能力、沟通能力、团队领导力等。思考力提升了人对事物的认知，因此当人在学习到某些知识的时候，正是思考力将这些知识转化为人的能力，并通过人的行为表现出来，而这些转化出来的能力，我们就称之为衍生能力。

　　 举个例子来说，比如我们通常会发现当我们参加了一个关于《领导力》的课程之后，我们的领导力其实并没有太多实质性的提升；再比如，我们学习了《细节决定成败》的课程之后，也并没有多少人真正开始注重细节。这样的情况使得有些人甚至提出了“培训无用论”，其实，这些都是因为我们忽视了对思考力进行培训的缘故。

　　对思考力进行训练

　　 与OFF-JT（脱岗培训或集中培训）系统地传授知识不同，OJT的主要目的是对思考力进行训练，当然，同时也可以进行知识的传递（见图3）。

　　 可以这么说，如果没有OFF-JT，仅仅是通过OJT进行人才培养也是基本可以实现的；而如果没有OJT，仅仅通过OFF-JT却不可能有效地进行人才培养，因为如果没有强大的思考力作支撑，仅仅通过知识的灌输是不可能有效地形成我们所需要的各项能力，这自然也就奠定了OJT在企业人才培养中的主体地位。

　　 由于OJT是针对实际的、具体的工作来进行指导，因此，毫无疑问，各级主管是实施OJT的最主要人选。但还有一类人，经常被我们所忽略，那就是“已经形成较强的工作能力的人”，我们通常称之为“前辈”。所以不妨在我们的培训制度中写下这样的“理念”：上级有培养下级的责任，前辈有培养后辈的责任。

　　 根据前面我们对能力概念的理解，员工的思维方式和思维习惯决定了他们在工作中会采用何种行为来进行工作，有能力的员工具备科学的、系统的思维方式和思维习惯，因此，他们总能采取相对科学的行为方式来进行工作。对于企业的人力资源管理来讲，帮助绝大多数乃至所有的员工形成科学、系统的思维方式和思维习惯就成为了OJT的主要目标。

　　 由于对思考力的训练其实质就是对表述能力、概念能力和逻辑能力的训练，所以作为上级（或前辈）而言，对下属（或后辈）应该着重关注以下方面。

　　 一、让下属对自己的每一项工作建立作业标准书。并不是只有生产线上的岗位才需要作业标准书，管理类工作更加需要作业标准书。

　　 下午下班时，小周提着笔记本电脑来问我：“王经理，这是你们部门的笔记本电脑，请问我应该放在哪里啊？”我指了指旁边专门存放培训物料的柜子，说：“放在这里面就行了。”小周将电脑放进去，又问我：“王经理，这个柜子的钥匙在哪里？我想锁上它。”我一看，坏了，钥匙肯定在管理员手上，而管理员已经下班走了，“这个管理员，竟然不锁柜子就走了”我心里想。我急忙打电话把管理员叫了回来，同时还因为她的工作疏忽对她进行了批评。管理员也意识到了自己的大意，连连表示抱歉，称今后不会再忘记了。

　　 第二天下班时，小周又提着笔记本电脑来问我：“王经理，请问我应该把笔记本电脑放在哪里啊？”我很奇怪地看着她，然后指了指那个柜子，说“不还是放在这里面吗？”小周面带难色地说：“王经理，管理员已经下班走了，但柜子的门已经锁上了。”

　　 通过上面的案例我们可以看到，即便是像“培训物料管理”这样“简单”的管理工作要想真正做好也不简单。让下属对自己的每一项工作建立作业标准，将工作的步骤进行分解，并明确各个环节的目的和要求，可以使员工关注到工作中的细节，有目的地进行工作，思维体系也自然得以完善。

　　 二、重视下属的表达方式与表达内容。由于管理工作的结果通常是以书面的方式来体现（如通知、计划、方案、报告等），因此关注下属的“表达”既有利于保障工作结果的质量，也可以训练员工的思考力。对表达的关注可以分为以下方面：

　　 让下属使用最恰当的方式来进行表达。例如，分层分点地陈述好过整段的文字，用图表的形式来表达又好过单纯的语言。

　　 语句的逻辑性。语句不通顺，言语晦涩或语意混乱都是逻辑性不强的表现。

　　 措辞的准确性。措辞应精确地表达自己的意思，不要引起歧义或让人难以理解；同时应注重“顾客”的感受，不应给阅读者或听众带来不舒服的心理反应。

　　 三、让下属在开展工作之前必须首先确定目标。从实践经验来看，普通员工至少有70％以上的行为都是在“无明确目的”的情形下进行的，大多数员工在开展工作时都抱着“理所当然应该这样做”的想法，这势必导致工作的盲目性。作为上级应当经常让下级把工作的目的或目标明确地写出来，这样对于下级思考力的提升大有裨益。

　　 为了欢迎100多名新员工加入公司，人力资源部计划在晚上举办一个欢迎宴会，这次宴会的安排由我的下属小王主要负责。上午10点多的时候，小王拿来一张派车单让我签字:“经理，我想下午提前2小时去确认宴会场地。”我想了想，问了句:“你去确认些什么？”小王显然没想到我会这样问，一下子慌了神：“去确认去确认一下看桌椅有没有摆好？”“还有呢？”“还有”我把派车单还给他，说:“你先把要去确认的事项写在背面，然后我再签字吧。”小王拿回了派车单，大约过了20分钟，小王再次把派车单交给我，我看到背面写了以下一些内容：

　　 宴会场地的确认要点：

　　 ■ 桌椅的摆放是否符合要求，有无太挤或太凌乱

　　 ■ 座位标签是否已经摆在每一桌的正中间，并再次核对名单是否正确

　　 ■ 麦克风和音响是否已经准备并调试好

　　 ■ 确定发言者站立区域的位置，并观察是否合适

　　 ■ 欢迎牌是否已经摆放在适当的位置，欢迎牌上面的欢迎词是否与当初确定的一致

　　 ■ 确定大客车的停放位置并即时电话通知司机

　　 我微笑着点了点头，随即在派车单上签了字。

　　 四、让下属用科学的流程来开展工作。常见的科学工作流程有PDCA循环、工作改善流程等。

　　 由于新员工的人数众多，人力资源部分两批组织新员工举行入职培训前的开学典礼。第一批的新员工开学典礼举行之前，经理告诉小王，让他带上自己的笔记本，把开学典礼中所出现的问题全都记录下来，以便于第二批开学典礼时进行改进。第一批开学典礼结束后，小王的笔记本上记录了这样一些问题：

　　 ■ 电脑忘记插电源，导致进行过程中电脑的电池几乎耗尽。

　　 ■ 事前忘记调试电脑的音量，导致播放视频软件时音量过大，震耳欲聋。

　　 ■ 由于不知道演讲者在演讲过程中需要向听众提问，因此没有准备无线麦克风。

　　 ■ 演讲者反映鼠标不好用。

　　 ■ 投影仪与电脑的连接线没有进行妥善处理，差点绊到人。

　　 由于根据PDCA的管理循环原理及时对第一批的开学典礼进行了总结与改进，第二批的开学典礼进行得非常顺利，小王的工作赢得了大家的普遍赞赏。

　　 像PDCA循环这样的管理工具其实并不神秘，在我们的工作中几乎可以普遍运用。。很多改善不能获得成功往往是由于对问题认识不清的缘故，上级应当指导下级按照科学的流程来改善工作，而不是相信自己的“聪明才智”。“工作的改善”与“问题的解决”其实是同一过程，经常运用改善的科学流程来思考问题，不知不觉的，员工就会发现自己的“问题解决能力”提升了。

　　 五、让下属在开展工作时运用相应的工作技巧或管理工具。常用的工作技巧或管理工具如5W2H、5WHY方法、客户导向、鱼骨图等。

　　 经理让小陈写一份关于周末培训的通知发给相关部门的员工，小陈洋洋洒洒地写了一大段交给经理。经理看了后皱了一下眉头，说:“希望你用5W2H的方式，按WHY（目的）、WHAT（内容）、WHO（对象）、WHEN（时间）、 WHERE（地点）、HOW（方式）、HOW MANY/HOW MUCH（数量/程度）几个方面将培训的安排分层分点地列出来。”小陈按照经理的要求重新整理了这份通知，当她把修改好的通知交到经理处时，她感慨地说：“经过这样的重新整理之后，不但我的思路更加清晰了，阅读者阅读起来也更加容易了，这也符合客户导向的原理。”

　　 普通人的思维具有一定的“惯性”和“惰性”，要想形成科学的思维方式和思维习惯其实并不容易，需要有人时时“要求”，时时“提点”，因此，作为上级或是前辈们就更应当承担起责任来。

　　即时性、个体性的

　　培训管理循环

　　 很多HR都十分清楚培训的管理循环（培训需求分析→培训计划制订→培训实施→培训效果评估），也非常严谨地按照培训管理循环来开展工作，但在实际操作的过程中，我们发现完全按照培训管理循环来开展工作有时会遇到很大的困难。

　　 比如，当我们在制订年度培训计划的时候，需要首先进行培训需求的分析。我们知道，培训需求来源于员工能力的不足，根据我们对能力的概念的理解，能力是通过行为表现出来的，这也就意味着我们需要对上一个工作周期全部员工的工作行为进行全面的研究和分析，并总结出这些行为中所存在的问题，这显然是非常难以操作的。事实上，由于行为的多样性和复杂性，培训的管理循环必须是即时性、个体性的，即上级通过关注下属的具体工作，即时发现培训需求，即时确定培训的方法和思路，即时实施培训，即时判断培训的效果并考虑是否进行进一步的培训，而基于这样的培训管理循环所展开的培训方式，正是OJT (见图4）。

　　 培训工作是企业人力资源管理的核心环节，如果培训工作的效果无法有效实现，那么绩效、薪酬等环节也必将成为空中楼阁，所以，作为企业的人力资源管理者应当及时调整培训管理的策略，将工作的重点转移到OJT的体系建设中来，这样才能使员工的能力得到实质性的提升，企业业绩获得有效保障。