EVA在多元化战略管理中的运用

　　正略钧策顾问 赵晶晶

　　多元化经营也称作多样化、多角化经营，最初由经济学家安索夫在20世纪50年代提出，包括产品多元化、市场多元化、投资领域多元化和资本形成多元化。多元化作为一种经营战略，强调各个经营业务之间的关联性和协同作用。当一个企业在业务实行多元化后，由于业务之间的相关性会影响企业价值，传统的财务指标，如ROE、托宾Q、市盈率等，就不能反映出这些数量关系了。对于实施了多元化战略的企业这样一个矛盾共同体，内部因素相互制约，运用价值管理的理念，把EVA作为多元化战略目标，在整合社会资源、促进企业跨区域跨行业多元化发展方面有着绝对的优势，为解决目前企业界在实行多元化战略时所遇到的问题带来了曙光。

　　EVA又叫经济增加值，是全面衡量企业生产经营真正盈利或创造价值的一种方法, 在20世纪90年代初美国斯特恩-斯图尔特管理咨询公司将其发展成为一种集业绩评价、激励制度、管理理念于一体的管理体系。会计上计算的企业最终利润是指税后利润，而EVA原理则认为，税后利润并没全面、真正反映企业生产经营的最终盈利或价值，因为它没有考虑资本成本，但是，通过对剩余收益调整的经济增加值可以避免这个缺陷。目前，世界各地有超过300家大型公司成为EVA公司，包括可口可乐、AT&T等。

　　下面，给出经济增加值的计算公式：

　　EVA = 税后净营业利润-加权平均资本成本

　　= 税后净营业利润-计算的EVA资本×资本成本率

　　说明：

　　(1)计算的EVA资本= 债务资本+股本资本-在建工程-现金和银行存款；

　　债务资本= 短期借款+一年内到期长期借款+长期负债合计；

　　股本资本= 股东权益合计+少数股东权益+坏帐准备+存货跌价准备

　　+累计税后营业外支出-累计税后营业外收入-累计税后补贴收入

　　(2)资本成本率= 债务比重×利率×（1-所得税率)+股东权益比重×权益成本

　　下面，就EVA与传统的财务指标在对于多元化战略管理方面的一些优劣进行对比，从而得出EVA作为多元化战略管理体系优越性。

　　EVA管理体系传统的财务指标管理体系

　　对象面向股东面向债权人和相关群体

　　目的企业价值最大化相关群体利益最大化，或企业价值最大化

　　条件对大企业更有效，同时对信息系统技术水平要求较高几乎所有企业都有效，没有管理信息系统也可以

　　方法对现有的会计项目进行调整，多计算了一个权益资本成本现有会计数据的计算

　　决策使更多的人理解决策倾向于少数人决策

　　权利结构倾向于分权分权难度较大

　　信息分配信息更加透明化很难在各层次实施信息透明

　　激励方法创立以价值创造为基础的激励，容易理顺管理者和所有者的协同关系以利润为基础的激励，代理成本大

　　适应性不适合于所有企业适用广泛

　　很多大型企业都是自20世纪90年代初采用正规EVA和价值管理体系的，但是，他们一方面缺乏经验，另一方面由于世界上最大的咨询公司之间的竞争激烈，导致他们在引导企业采用EVA和价值管理的标准做法和最佳操作不同。从而让企业看不清楚实施EVA的条件和步骤是什么。结合前人研究成果和在咨询公司工作经历，笔者就实施EVA和价值管理的条件进行如下归纳总结：

　　条件1：实施EVA管理应以价值管理体系为起点。

　　条件2：公司必须制定正规的实施计划，必须阐明关键性的战略问题，需要将EVA和价值管理的思想融入公司的所有重要流程和系统。

　　条件3：公司多种业务或产品的相关性测定。

　　条件4：实施EVA管理必须从机构的最高层开始，自上而下的理解和运用，全员参与。