任勇的第一阵营目标

　　丛刚

　　任勇所率领的东风日产在2007年的业绩仍然稳健增长。

　　2007年，东风日产在国内车市排名从第9位上升到第7位，东风日产已经连续4年以高于行业平均速度在快速成长。

　　在汽车市场竞争激烈的今天，东风日产从最初的学习者，已经演变成今天中国汽车企业的第一阵营中的重要成员，这与东风日产副总经理任勇的“第一阵营”目标不无关系。

　　中国汽车市场在2002年出现了“井喷”的景象，使得国际汽车企业纷纷加大对中国的投资力度，而此时刚刚成立的东风日产更是踌躇满志，随即制定了“2的3次方”计划，目标是2007年产销量达到60万辆，其中乘用车、商用车各30万辆。

　　使东风日产进入行业第一阵营一直是任勇追求的目标，而如今利用东风日产不断刷新的业绩，任勇已经实现了这个梦想。

　　任勇表示，虽然“2的3次方”计划已经达到了预定的目标，但是实现两位数的利润率和4倍的增长，是在付出非常大的努力状态下取得的。2007年东风日产乘用车公司对经销商提出的目标是26.5万辆，实际完成了27.6万辆，但是在有些场合也说过挑战30万辆，这是“情绪激昂时员工的一种心理默契”。

　　2002年东风有限发表的“2的3次方”计划，乘用车的30万辆包括东风日产、郑州日产和风行汽车，是东风有限的目标，不是东风日产乘用车公司的目标。

　　在完成“2的3次方”计划之后，东风日产还有更高的目标，而任勇的管理也突破追求数量的阶段。任勇说，今后企业将在更加严酷的竞争环境下生存，能不能让这样的利润率再保持三年到五年，不是想要达到就一定能达到的。无论是模式的创新，还是产品的创新，都要能够为用户提供别人不能提供的价值，这是东风日产面临的重大课题，也是对汽车行业每一家企业的考验。

　　虽然从销量收入的指标来看，东风日产的排名可能在是第7位或者是第5位，但如果从企业的经营质量效率来看，东风日产已经是行业的前列水平。任勇举例说，在其他的方面，我们可以举出很多的第一，顾客的满意度、品质指标等等，东风日产在行业内都是处在行业标杆水平。从这些指标可以看出，我们是一个把优秀看得比规模更重的企业，你只有在品质、在效益、在产品、在能力这些都是处在行业前列，那么你才能够自然而然成为第一阵营的企业。

　　任勇把东风日产团队包括经销商、供应商，所有的相关者比喻成一个“命运共同体”。他说，在这个命运共同体当中，大家都在为了一个梦想而拼搏。

　　而东风日产一直坚持的就是共创价值，共谋发展，和所有的利益相关者一起共同成长。对东风日产乘用车公司来说，2008年还应该是一个增长的年份，预计可能达到接近30%的增长水平。任勇说，2008年将是东风日产“成就梦想”年，在东风日产迅速成长的基础上，我们的经销商也将在这一年实现自己的价值，成就更多的梦想。

　　在管理上，任勇将继续扎实地推进市场战略，将在各个级别车型里把品质口碑做到最好，性能指标经得起评价。

　　而在产品上，任勇认为，东风日产在中国市场上的布局是全系列，所有战略车型都必须是全新的，从设计研发开始就要把中国概念放进去。

　　寻求平衡也是任勇管理艺术的体现。他说，作为艺术品，人们可能很欣赏它，但却不一定会掏钱去购买它。从商业利益出发，就是要能够收获到最多的订单。作为企业，就是胜败论英雄，所以既不能领先顾客的需求太多，但也不能像有的企业那样对顾客的感知价值多一分钱都不肯做。对一个快速成长的市场，可能目前是“合适”最重要，不是说什么产品最先进，而是说什么产品最合适。但我们希望是还能领先半步，去引领潮流，这样才能持久成功，超越顾客的期待。