编者按：

　　在经历了“乱世快钱”的空前混乱与繁荣之后，中国的移动增值服务市场正在回归它应有的理性。处在产业链“链主”位置的电信运营商试图建立起一套崭新的规则和秩序，尤为重要的是，一股战略转向的潮流正在多家SP(Service Provider，电信增值业务服务提供商)企业里悄然展开。华友世纪、掌上灵通、空中网、TOM在线，代表中国移动增值服务的四大SP上市公司，尽管各自方向不同，这两年仿佛受某种无形规律驱使，左冲右突，开始了新业务寻找之旅。

　　有些规律不可抗违。从什么也没有就可以做SP、到逐渐知道产业链上游的风吹草动，乃至风声鹤唳；从不知道能做什么、到以为自己能做什么、再到知道自己现在能做什么，这条道路毕竟需要SP自己去走、去总结。很难说中国的SP已经不再心浮气躁，很难说，他们已经有了自己独特的战略思维和核心竞争力，但不能否认的是，越来越多的SP愿意走到一种更为普遍的经济规律下，修正昔日的梦想、开创新的梦想。

　　这个过程，意义重大。它是众多SP对企业本质、经营理念、产业规律、商业逻辑的反思与重新认识，是SP从初期的机会驱动到现在的战略主导的一次群体探询。

　　高风险行业与不确定性

　　高冬成

　　中国的SP，是一部发生在现实生活中、且正在行进中的绝好案例。

　　以华友世纪为代表的部分SP，开始向产业链上游延伸，通过收购等方式成为拥有资源的CP(Content Provider，内容服务提供商)；空中网慢慢转向媒体方向，手机广告已经成为他们的主攻方向；掌上灵通也开始和一些电视台进行合作，将SP的用户群从个人消费者扩展到企业层面，而且参与了电视节目的策划、制作，在渠道和资源方面双双有了扩展；而TOM在去年已经把精力从其主导的无线增值业务拓向一些新型业务，包括TOM-Skype和UMPAY联盟。

　　尽管不是所有的SP都认为这是一种战略转型，比如TOM在线在回答是否战略转型这种大是大非问题上，态度异常坚决，他说，“SP根本不需要转型，无线业务未来也仍将是TOM在线的主营发展业务之一。”掌上灵通也谨慎地表示：“比起战略转型，我更认为这是一种战略选择，只是说，在今天这个状态下，SP选择了这些业务而不是其他的业务作为一个切入点。”而空中网和华友世纪则坚定地认为，企业都新增了新的业务方向，而且新业务方向与原有业务在同一个企业里，还互相争夺资源，如果说“这都不是转型，那什么是？”

　　这当然不应被简单地理解为一种保守、或者激进。看似对同一件事情截然不同的两种态度只是说明：时下的中国，SP在其面临的处境下，心境异常的复杂。一方面，受中国移动、中国联通等运营商政策管制，无线业务告别了黄金时代，正逐步回归平稳；另一方面，比起其他行业尤其是传统行业而言，近30%的毛利率，依然可观。现在，SP业务收入为新业务保驾护航、提供现金流；未来，SP业务也仍然是上述四大上市公司的主营发展业务之一。SP业务作为一种业务类型不会被砍掉，作为一个行业，更不会消失。

　　往昔，“一夜暴富”的财富梦想而非产业梦想在现实的嘲弄、严苛、甚至唾弃之后，将被永远地关闭，不再开启。而通向未来之梦，还刚刚起步——在包括运营商、SP、CP和用户四个成员的整个SP产业链中，SP作为中间公司，既不拥有原创性资源，又不拥有下游的真正分销的无线渠道，它将在中国如何成长、如何演变，在整个SP产业链中，最终将扮演着什么样的角色？

　　很难说，中国的SP已经形成了自己独有的一套战略，也很难说这样的战略就一成不变，更不能说有了这样的战略，SP的转型就一定会有向好的结果。这就是最为朴素的商业真相：商业领域内存在最基本的不确定性。成功来自于高管在不确定的情况下所做出的决策，而且，这些决策还部分地受到不为我们所控制之因素的影响。在现实世界中，鉴于大量竞争性变量因素的千变万化，即使是看起来很好的决策选择，也不一定总会导致好的结果。

　　没有任何秘方可以确保SP转型就一定成功，至少在一个深受政策管制、任何上游的风吹草动都会引发地震式危机的SP商业环境更是如此。周云帆、王雷雷、王秦岱、李广欣等高管们，能够为各自公司前程做出至关重要且困难复杂的决策的能力，便是他们对SP行业的最重要的贡献。他们的职责就是：做出那些提高公司成功可能性的决策，搜集准确的信息并加以认真审核，回避风险，从而提高成功的几率。

　　是否搜集到了正确的信息？是否有一些重要的信息或者表症被忽略或者遗漏？做出决策的假设是合理还是存在缺陷？决策中的判断是准确还是存在错误？后果是否充分考虑到了吗？是否充分预估了将产生的影响？是否适当地考虑了公司的战略地位及风险偏好？

　　一个企业真正的成功不是他采取了多少成功的战略，而是他规避了多少风险错误。对于SP这个高风险行业，更是如此。

　　通向未来之路

　　高冬成

　　2005年，华友世纪在开始对移动互联网、移动商务、手机广告等多个业务领域反复的思考和探询后，最终决定在数字音乐领域寻求突破口，据此，有了收购华谊兄弟、华友飞乐、鸟人艺术和华友金信子四家唱片公司之举，从一个技术型的公司进入到一个相对陌生的领域；2006年5月，北京的主要街道、地铁站、公交车，视线所及之处，都是“手机上网，就上空中网”字样，空中网不惜以每年1200～1500万美金的代价，意图将自己打造成中国最大的无线互联网门户；半年之后，TOM在线在上海君悦酒店发布了与电子商务大鳄eBay在中国的公司eBay易趣成立合资公司的消息，开始了一场与淘宝网的尖锋对决；直到今年年初，一直“让外界看不懂”的上海掌上灵通咨询有限公司，以合作方式获得了传统电视台青海卫视未来多年的广告代理和节目制作权之后，一脚踏准了进入门槛较高的传统媒体这块“风水宝地”…… 转型，是战略，也是选择

　　先且不论新业务拓展情况如何，SP的集体转型，并不全是主动选择的结果。SP缺乏真正的核心竞争力，是他们当年战略转型的最主要动因，中国移动的“二次确认”，则让他们狠下一条心，加速了战略转型的进程。

　　当局者的感悟无可替代。华友世纪总裁王少剑说，当你发现SP作为中间公司，既不拥有原创性的资源，又不拥有下游的真正分销的无线渠道。上游的音乐是音乐公司拥有的，游戏是游戏公司拥有的。下游的渠道是运营商拥有的。这对于一个企业或者行业来讲是“非常可怕的，想要继续发展就必须建立核心竞争力，转型自然就成了惟一的出路。”

　　再看空中网。空中网在2005年四五月份就有内部讨论“转型，以及如何转向哪里”的问题，在近半年的讨论之后，最终确定做“无线互联网”。

　　那是空中网做无线增值业务最辉煌的时候。2006年第一财季，空中网的当季利润一度超过新浪(新浪在2006年之前，其主要业务来源也是无线增值)以及所有SP公司，达到了近900万美金，而且收入、利润呈“双增长”之势。

　　“我们的考虑是，不能老依赖SP业务，而是要看到这个业务未来的业务。就是有钱的时候，你得对未来作铺垫。”空中网CFO孙含晖先生回忆。他更愿意将之看成是丰富空中网业务线结构、基于未来战略布局的一种考虑。2006年初，空中网注册了域名Kong.net；2006年5月份开始，开始对Kong.net市场推广。

　　意外出现了。2006年7月份中国移动颁布了“二次确认”，“一个很严峻的问题，就是怎么办？什么时候这些严厉的监管可以见底？” 由于前期的一些市场推广，空中网第二季度财季净利润大幅下降，缩水了12%，仅为760万美金。此时，中国移动的新政尚未真正实施。

　　转型是什么？信息产业部副部长奚国华在一次演讲中，谈到中国电信产业转型时，说：“转型既是选择，又是战略，但两个内涵不一样，选择带有被动性，战略带有主动性。”中国SP的转型就是身处这么一个十字路口，由于外部环境急剧变化，在确定下一步该怎么走的时候，主动和被动相结合的产物。 延展力

　　“2006年8月初，中国移动新政‘二次确认’一出台，空中网就紧急宣布了一个15%的裁员计划。既然我们在2005年底已经决定了做无线互联网，我们就沿着半年前对未来的这样的一个基本判断，坚持将这条路走下去。”空中网CFO孙含晖表示。

　　从SP彩信、彩铃、短信等无线增值业务到Kong.net无线互联网，空中网走的是一条技术演进之路。在孙含晖看来，“彩信、彩铃、短信等无线增值业务为无线1.0，Kong.net无线互联网为无线2.0，无线搜索为无线3.0。”介于无线增值业务和无线互联网业务之间的，是手机网游，可以说成是无线1.5。

　　从技术角度上来看，空中网始终在沿着无线1.0、无线1.5、无线2.0、无线3.0这么一个路径演进。空中网在无线1.0如火如荼之际，于2005年，收购了一个网络游戏公司——空中猛犸，自此进入到了无线1.5。空中猛犸从技术上来讲，是国内一流的。但是由于整个手机网络游戏还没有真正起来，所以空中猛犸还没能真正体现它的市场价值，不过也能够盈亏平衡。既然空中网在无线1.0已经做到了可以超越新浪、无线1.5都已经能够自负盈亏，那么无线2.0即便当今还在往里填钱，也要去做。这是一项基于未来的战略决定。

　　空中网的技术演进路径也体现了手机用户消费需求的一个渐次过程。手机新增用户的第一天可能就是通话，一个星期之后，可能会试着有没有别的更好玩的东西，于是花费一块钱下载图片、铃声等无线增值业务，再过了一两个月，在上网费用贵不贵、能否包月等现实经济条件上，可能会自己上无线互联网或者去一个无线门户，搜索自己满意的图片、铃声、新闻。这是从用户使用角度上来阐析无线增值、无线互联网和无线搜索。

　　目前，空中网在无线1.0、无线1.5、无线2.0、无线3.0均有布局，无线互联网有一个近200人的团队，无线搜索则有一个十来人的团队在操作。

　　与空中网的技术演进路径不同，华友世纪则是从整个移动增值产业链上来拓展SP的生存空间。如前所述，SP作为一个连接在上游CP和移动运营商之间的中间公司，既不拥有原创性的资源，又不拥有下游的真正分销的无线渠道，存在的意义并不突显。在生存的空间受到压缩的情况下，战略转型的路无非两条：一是向产业链上游拓展，与CP捆绑在一起，最终变成一个CP；二是向下游延伸，开辟自己的渠道。“我们既要向上游伸展，去拥有原创性的娱乐的品牌内容，又要向下游伸展，建立自己的渠道，乃至将来媒体的平台。并希望成为一个真正娱乐内容创造及娱乐传媒平台方面的公司。”华友世纪总裁王少剑说。

　　在不确定性政策环境下，往内容商转型往往是最稳妥的方法，因此也受到资本市场的青睐。从2006年下半年至今，空中网的股价从15美金下挫至5美金，华友世纪则是从9美金到4美金。这也从另一个侧面说明华友世纪的转型，在当前，在资本市场，更容易被理解和接受。

　　尽管在战略上，资本市场对各家的分值会有不同，但是对掌上灵通和TOM在线而言，这个战略更多的是一个资源整合的过程。只是两家在资源整合的着眼点会有不同，一个更侧重于利用现有手机用户资源，另外一个更侧重于现有业务的运用和多种业务之间的融合。

　　掌上灵通，很多人表示对该公司看不懂，战略转型更为模糊。但，就是这么一个战略相对模糊的公司，其在战略扩展上，依据点异常清晰：作为一家提供无线增值业务的企业，其服务对象，主要分两类，一类是个人消费者，一类是企业用户。

　　针对个人消费者的收费，通过中国移动代收，也就是SP业务。针对企业用户收费，什么市场最大？广告。而这个广告，在无线互联网领域市场很小，且市场培育会很慢；传统媒体的市场无比巨大；有线互联网广告只占有传统媒体的5%到10%。于是，当有一个机会可以介入青海卫视传统媒体这个进入门槛很高的领域，掌上灵通的CEO李广欣便再也没有犹豫，顺利地将它拿下，将关注点逐步转向电视。

　　“进入到传统媒体领域，对我们来说，的确是一个全新的领域，潜在的风险也比较大。然而，如果我不去做，不去拓展，SP业务从目前环境来看很难有全面的突破。而进入到传统媒体领域，如果做的好，我们就会有一个全新的突破。而且，跟传统媒体相比，我们有一个很重要的优势，就是SP业务跟传统媒体整合营销，因为电视台只能卖它的广告时段，而我，还有我们自己的无线业务平台，我们在经营SP的过程中，积累了丰富的互动营销、数据营销经验，是广告客户非常看重的合作模式。”掌上灵通执行副总裁苏佩瑜女士说。

　　TOM在线目前有易趣、SKYPE、门户、无线四大业务线，其中，易趣、SKYPE是新拓展的业务。在业务策略方面：无线业务、门户现在仍是TOM在线两个最大的收入来源，TOM在线用无线和门户在支持易趣和SKYPE这两大新业务的发展。并且在战略布局上，将互联网和无线业务的融合放在更重要的位置，将进一步发挥整合能力，为5亿手机用户和1.6亿互联网用户提供跨平台互联网服务。 越近，越远

　　引起这次SP集体转型的一个客观动因就是中国移动加大了对SP的政策管制，加强了自身在产业链条中的“链主”地位。因此，为了摆脱中国移动运营商的管制，SP在新业务探寻的过程中，最好离运营商越远越好。

　　有些路是可以绕过去的。掌上灵通在传统电视领域，依靠广告向企业用户收费，以及进行跨平台的媒体整合营销。即便是在这样一些时刻：当它为企业用户提供包括SP业务在内的打包营销时，当它为企业用户建立独立的WAP站点时，当它为企业提供集团彩铃等形象推广时，当它为企业用户搭建企业信息化平台“企信通”时……这些时刻，都是它在为企业用户提供SP服务。但这些服务的收费，只占企业客户广告业务投放整体金额的很小一部分、甚至免费，是完全不需要经过中国移动的代收费模式的。而且是高附加值的服务。

　　但是，有些路是绕不过去的。

　　“要么企业在选择业务时，就别选择无线业务(包括无线增值、无线互联网，以及日后的无线搜索等)这条线。只要你选择了这条线，只要你在这个产业里面，你跟中国移动是分不开的。没办法逃避。”孙含晖说。

　　中国移动的资费政策影响到无线互联网的发展。有线互联网的真正爆发是在ADSL宽带包月之后，手机上网的真正繁荣也定然在WAP资费大幅度降低、手机上网成为广大用户生活中的一种需要之后。而且，当中国移动利用资费等一些非直接面对面的政策打压时，那简直是太容易不过了。所以，当2006年8月，中国移动酝酿推出分“CMWAP(移动梦网网关)”和“CMNET(独立WAP站点网关)”网关独立计费时，那些为独立WAP站点撑腰的风险投资商，眉头就碰到了黄梅天。

　　这是不是说处在产业链“链主”位置的中国移动就一家通吃了整个市场了呢？

　　非也。合作仍是产业链发展的前提和保障。整个移动增值产业链不断裂变、不断演进和延伸，要求移动电信运营商必须变革传统而封闭的文化，加强各价值链环节之间的“合作与共享”。运营商自身也需要购买各种服务，比如营销策略与活动。SP恰恰可以为移动运营商提供这样的服务。就如同中国移动周围会有很多咨询公司提供服务那样！

　　掌上灵通与北京移动就有这方面的合作。北京移动欲达到新用户开拓、提升用户使用满意度，诸如此类的营销目标，就会依托掌上灵通策划市场活动，掌上灵通会有一个专门的团队为其出谋划策，帮助北京移动达到它预想的目标。

　　“大家的想法是，SP要远离运营商。但另一方面，SP和运营商的关系可以不可以走得更紧密？其实是可以更紧密的。”苏佩瑜女士说，尽管目前北京移动给出的服务费也并不高，而且，SP与移动运营商的更紧密的合作也才刚刚开始。“但是，最起码表明，我并不是死路一条，我与移动运营商的关系是可以更紧密的，而且，当SP为移动运营商提供营销策略推广时，不可能去做一个与本企业毫无关联的策划方案，所以，对自己公司的SP业务，也有促进和帮助。”

　　转型不是“转行”

　　高冬成

　　出于种种需要，一些SP显然不太愿意用“战略转型”这样敏感的字眼来否定自己在价值链中的位置，以及昨天的选择。

　　TOM在线主管SP业务的执行副总裁刘炳海说：“TOM在线不存在转型的问题，无线业务未来仍将是TOM在线的主营发展业务之一。”

　　上海掌上灵通咨询有限公司的执行副总裁苏佩瑜女士也不认可他们会出走SP业务，她说：“战略转型这个词语太敏感。只能这么说，我们要多开辟几条可能的路，拓展新的业务方向，而不是只做SP。”

　　而另外两家SP内部对于是否“转型”也有不一致意见。有人认为这是一次“战略升级”，转型代表的是“扔掉旧的”，而目前SP并没有仍掉旧的。也有人认为这就是一次战略转型。华友世纪的王少剑说：“这肯定是一种战略转型！”

　　战略转型的关键点是什么？评价是否战略转型的标志，又是什么？

　　与其他行业企业对转型的理解不同，中国SP的这次战略转型绝对不是一次“转行”，从上述四大公司的转型路径可以看到，转型就是在原有无线增值业务的基础上，以用户需求为中心，积极探索新的业务模式和技术手段，真正满足用户所需。他们都没有离开原有的无线增值业务，而且又都在无线增值业务上做了积极的拓展。

　　不可否认的是，无论从资金、人力配置还是管理层投入—企业资源的最基本指标来看，这些企业已经将更多的企业资源倾斜到新业务而非传统SP业务。

　　从这个意义上说，四大SP都可以说是一种战略转型。因为作为战略转型的关键，企业的业务收入结构发生了改变，企业新业务和原有SP业务，在商业模式上，发生了根本性的改变。尽管企业当前的盈利模式和主要利润来源，并没有发生根本性的改变。

　　传统的SP业务盈利模式非常简单，就是“移动梦网”模式，即移动运营商搭建一个“移动梦网”平台，CP生产内容，SP主管市场推广和营销。移动运营商按15∶85的比例，与SP分成。

　　而现在，中国的SP不仅要考虑在无线增值业务的产品、服务、渠道、技术逐个完善和突破，还要考虑到无线增值业务完善之后，应该做点别的什么。

　　Kong.net将无线增值扩展到了无线互联网，业务模式从原来的向手机用户收费变成广告客户收费。

　　华友世纪向产业链上游扩张，成为CP。原来处于“移动梦网”模式中的SP位置，靠营销和市场推广赚钱，现在则为CP，靠内容资源赚钱。

　　掌上灵通向电视领域扩展，已经是新的行业了，新业务模式变成了广告和跨平台的媒体整合营销。

　　TOM在线让无线业务与互联网联姻，自然会多(银)子。

　　他们没有离开原有的无线增值业务。他们没有一个人敢说，SP业务，“萎缩就让它萎缩去吧。”因为他们几乎还没有别的收入来源。离开了SP这个传统业务，上述SP的战略转型就成了无源之水，因为在可预见的将来，无线增值收入仍然是企业未来发展现金流的保障。新浪的曹国伟可以说，“我们对无线增值没有收入增长的要求，我只需要降低成本，无线增值业务贡献更多的利润就可以了。”那是因为新浪有别的收入来源，比如网络广告。而SP，目前没有。

　　所以，空中网的孙含晖说，“无线增值业务也不会消失。”现在，中国的无线互联网信息还没有丰富到可以取代无线增值业务的程度。即使无线互联网丰富到一定程度，无线增值业务也不会消失。因为不断地有新增用户涌入。而手机用户的需求也是一个渐进的过程。“无线增值业务在很长一段时间里，可能10年、20年都不会变小，只不过它不再有太大的增长，可能每年上升10%就不错了。”

　　是的，尽管受政策影响，无线行业下滑了，但从市场的角度来看，中国的5亿手机用户还在，需求仍然强劲，市场规模依然足够大。“从技术趋势上看，互联网和无线的融合，也将释放出巨大的能量，创造出很多新的商业机会。鉴于这些原因，TOM在线认为无线业务不会一蹶不振。”TOM在线执行副总裁刘炳海说，随着互联网服务往移动化方向的进一步演进，随着3G时代的到来，SP业务又放异彩。

　　新与旧

　　高冬成

　　人们总是太容易感知到矛盾的一面，比如，战略转型过程中，新、旧业务之间的“冲突”和“替代”问题。也正因为如此，空中网将那个默默地为未来做准备的无线3.0搜索部门干脆放到了清华科技园的一个小角落，让它做一个小小的“独立王国”。掌上灵通自打来到北京(当然，总部还在上海)，就分两个地点办公，一个名为“上海掌上灵通咨询有限公司”，一个名为“青海卫视北京制作中心”，前者在朝阳区霄云路6号鹏润大厦，后者在北京永安里附近的通用国际中心B座6层，不明就理的人们，打死也不会相信，他们竟然出自同一个公司，两班人马……

　　现金流保证

　　发现一个新业务需要眼光，也需要运气，“时间无涯的荒野里，没有早一步，也没有晚一步，刚巧赶上了。”

　　培育一个新业务需要时间，不简单，越来越难。以为只要有钱，别人能做好的，我也能做好，其实是一种非常简单的出发点。

　　新业务的培育当然少不了金钱。空中网2006年在无线互联网上投入了800万美金，这个数字到了2007年以后，则变为每年1200万到1500万美金。

　　而空中网2006全年在无线互联网上的广告收入仅为20万美金。几乎可以忽略不计。

　　即便这样，空中网还是舍得在无线互联网上有所投入。孙含晖说，“如果无线互联网广告能够一直按照每年5倍的速率递增，2007年是100万美金，2008年是500万美金，2009年是2500万美金，到那时，无线互联网业务就可以盈亏平衡了。”

　　当然，这是最乐观的估计。从20万到100万，是容易的；从100万到500万，也是可以做到的；从500万到2500万，则飞的太高，太快，前者不过是后者的一个零头而已。

　　在无线互联网业务收入达到2500万美金之前呢，钱从何来？靠无线增值业务输血。空中网2005年的净利润为2224万美金，2006年的净利润为2469万美金，所以，就算受政策因素影响，无线增值业务会下滑，在没有重大政策出现之前，无线增值业务也足以养活空中网无线互联网业务。

　　这样的输血在其他几家SP公司中，似乎到处可见。掌上灵通并未透露其在传统媒体领域的具体收入数字，只是说“传统媒体目前对收入的贡献是一个快速增长的数字。”

　　TOM在线也说，“我们用无线和门户，支持易趣和SKYPE这两大新业务的发展。”

　　只有华有世纪不需要输血。华友世纪在此之前，就已经开展了数字音乐的相关业务，所以在新业务的演进上，只是在原有业务上进行内容的扩充和更新，由原来依靠音乐资源的版权引进，变成自有音乐资源下生产出所有业务线产品。渠道还是原来的渠道。华友世纪去年宣称投资亿元组建数字音乐线下收费渠道，现在依然毫无进展。音乐占总营收比为12.3%。

　　当然，新业务收入所占比重并不是很大。因此，只有做好传统无线增值业务收入，才能让企业得以继续存活，才能为为企业的战略转型和新业务发展提供现金流保障。在可预知的未来，在3到5年之内，传统无线增值业务仍然是SP的主要收入来源。 对旧业务的重新想象

　　阿里巴巴集团执行副总裁、原长江商学院战略学教授曾鸣认为，企业在战略转型时，绝大多数企业都会过早地放弃对现有业务的深度挖掘。他指出，这中间容易犯一个错误：一个是错误低估了主业未来的潜力，就如同挖井，很多企业挖到50米、60米的时候，遇到了石头，就退出了这个行业或者去做多元化拓展。往往在转身的那一刹那，就导致了竞争对手的迅速强大，丧失了主业优势。等产业整合完毕之后，你已经被这个产业扫地出局。

　　这个教训在TOM在线那里似乎不会得到应验。TOM在线非常看好无线增值业务，刘炳海说，在当前的环境下，重新评估旧业务需要非常清晰的、基于事实而非情感的考察。他说，“随着移动通信服务的普及化和泛在化，话音业务资费的不断降低，数据带宽的不断增加和成本不断下降，终端能力的不断提高，这些市场趋势都在要求增值业务在整个电信业务中占据更大的市场份额，未来电信业竞争焦点是增值服务。TOM在线对电信增值服务市场和SP行业都抱有极大的信心。”

　　SP目前还是有发展空间的，或者说，它的发展空间、它的近30%的毛利率，并不比任何一个传统行业差，而且SP公司的很大一部分支出在于员工工资和内容版权的购买上，只要不是发生大规模的并购，占用资金也并不多。在3G将到未到的黎明时刻，或者真的是，“谁能坚守住一方土地，谁就是最后的胜利者”。已经对无线增值业务浸淫多年的SP不可能不知道这个道理，尤其在多元化架构还没有形成实际的企业利润增长点的前提条件下。

    新与旧的倚赖

　　在新旧业务的借鉴上，华友世纪离得最近。华友世纪本来就一直孜孜不倦于数字音乐的辛勤耕耘，所以当华友通过资本运作的方式全资收购或控股四大唱片公司，变成华谊兄弟、华友飞乐、鸟人艺术和华友金信子之后，只是由原来依靠音乐资源的版权引进生产某一业务产品变成自有音乐资源下生产出所有业务线产品，进行内容的扩充和更新。

　　空中网也有点“新瓶旧酒”的概念。就如同有线互联网对内容资源的借鉴一样，空中网原来的图片、铃声，稍加改造，就可以放到Kong.net上，供用户免费下载。从这个意义上来说，空中网是新瓶旧酒，但也不啻于无线2.0对无线1.0的一场革命，因为自己断了自己的财路，图片和铃声，放在无线1.0，是可以用来卖钱的。当然失之东隅，收之桑榆，这部分收入损失将来还可以从广告商那里要回来。为了从广告商那里要回更多的广告收入，空中网也需要考虑各业务在用户使用中的粘性。

　　不仅如此，空中网还利用一些营销手段，将1.0用户顺利地过渡到2.0平台。因为，与其等别人来动你的奶酪，不如自己先动了自己的奶酪。用户资源就是财富。而这，也恰恰是掌上灵通新老业务最为倚重之处。

　　相对于传统的SP业务，掌上灵通的新业务——传统媒体离得还是很远。但是，掌上灵通不仅可以将自己SP业务的用户资源——也就是手机用户卖给传统媒体的广告客户，为SP业务寻找到一个新的客户源，而且，掌上灵通还自己录制电视节目，获得了青海卫视未来几年时间内的电视节目制作权，这实际上，就是内容资源，也即CP。这部分优质资源不仅可以放到其他电视台播放，而且可以直接拿到SP业务来运用。正是因为跟传统媒体的渊源关系，掌上灵通的IVR业务一直都很不错，占到整个SP业务收入的1/4强。更不用说，到了3G“内容为王”的时代，那时候CP内容将成为一个极其稀缺的资源。

　　TOM在线则主要从互联网业务业务融合的角度，来互相促进。TOM方面透露，基于运营层面的考量，TOM有也可能将这几条业务线更加独立地进行运营。其目的在于：①增强各业务线在各自领域的竞争力；②扩大各业务线的发展规模；③促使各业务线能够更加均衡平稳地发展。

    管理层，新旧平衡

　　从管理学上来说，管理层，尤其上最高决策层的时间，是一个企业内部最为重要的资源。从企业决定战略转型的那一刻起，公司资源尤其是最高管理层的主要精力就应该向新业务倾斜。然而，很多时候，最高决策层往往是被内务所累，付款、报销、知识产权纠纷，还有不少唱片公司找上门来寻求合作，甚至合同的细则、分成比例，这些都需要管理层最后过目。管理层理当从琐事中抽身，留一段真正属于自己的时间来单独思考新业务的发展方向、寻求突破口这样的大问题，或许，这就是现实生活中管理的困境之源。

　　旧有业务是当下、是现金流保障，新业务是将来、是舍本投入、(现在)是亏空，管理层真的有那样的“洒脱与豪情”，能够壮士断腕，说：“好，这个代表将来。旧业务不做，算了。”恐怕是不能的。

　　掌上灵通的CEO李广欣，目前一心扑在他的传统媒体的青海卫视业务上。他的工作时间几乎都在北京，因为他说，这样离资源更近，离电视台主管部门广电总局更近，而且，北京的电视圈肯定要好过上海的电视圈。他说，“我非常看中传统电视业务，寄予了厚望，而且，传统电视业务是一个全新的领域，需要花费时间和精力熟悉、摸索和了解，需要潜心研究！”

　　据悉，空中网的管理层有五六位VP，各司其责，分别负责无线增值、无线互联网、客户关系、广告等。无线互联网业务由其中一位VP全面负责。但是，另外几个VP身上，也都或多或少分担了一部分与无线互联网有关的业务。正是通过这样的方式，管理层的重心，才慢慢地转移到无线互联网这块新业务上来。

　　战略转型的福与感

　　金十七

　　“我们是在做战略升级？还是在做战略转型？”

　　在我看来，这是个伪问题。战略是个动态的东西，是一家企业随时都在思考的东西。即使有了既定的战略，也从来不会是一成不变的，因为外部环境总在不停地变化。所以，企业总是在不断评估自己的战略，企业的战略也时常会发生变化，有时是微调，有时是相对大一些的变化。至于把这种变化称作是“升级”，还是“转型”，也许更是出于宣传和稳定人心的需要，而并不是严格意义上的学术探讨。

　　那么，企业在思考自己的战略的时候，要考虑哪些问题呢？

　　一是不能一成不变，也不能总在变化中。不能一成不变，是因为外部环境和内部因素都在发生着变化。没有合适的外部环境、恰当的内部资源及必要的执行力，曾经再完美的战略也不会成功实施。从另外一方面说，如果战略总在变化，就会让企业失去方向。这个“变”与“不变”的平衡如何把握，是对管理层极大的考验。

　　二是要考虑自己已经有的优势和劣势，并要有足够的前瞻性。一个企业的战略不可能凭空出现。这世界上也不存在适用于各个企业的战略。任何战略都要考虑企业自身的优缺点，然后扬长避短，不能天马行空地去做战略创新；同样的，从另一方面来说，企业制定战略的时候又不能把自己限制在自己已有的优势里面，必须突破以前的窠臼，去尝试和追求一些新的东西。就是说，既要创新，又不能为创新而创新。这里又是一个平衡问题。

　　三是要充分考虑执行的难度。战略还是要被用来执行的。执行中的难题有很多，比如新的战略如何能够宣灌到每个员工心里，战略转变必然会造成某些员工地位下降，某些员工地位上升，如何解决这种变化引发的员工士气问题，如何让外界了解企业的新战略等。很多大张旗鼓的战略调整最终不那么成功，都是在执行上出了问题。

　　战略的魅力就在于她是面向未来的，是不确定的。管理者总是在战战兢兢、如履薄冰地在思考战略，在总结以往战略的成败，但对于自己的总结又没有百分百的信心。对于战略，管理者应该学会去欣赏这种“初恋的感觉”。

　　转型，没有终点

　　高冬成

　　没有最好的，没有永恒的，只有最合适的。如何挖掘和发挥自身资源和能力优势？如何避让或者解决在转型存在的问题？

　　空中网依然在前行的道路上摸索、徘徊。每年夏秋之际，他们都有一个内部讨论会，去分析与总结过去的这一年，哪些地方做得对，哪些地方做的不对，还需要不需要再修改。2005年，他们讨论的主题是无线互联网与无线搜索要不要做，怎么做？2006年这个主题就变为要不要跟进客户端。

　　因为这一年，他们接受到了来自业界的最大质疑：手机型号多种多样，平台不一样，操作系统不一样，到底有没有一个统一标准的无线互联网？无线互联网是不是将来成功和大行其道的商业模式？与其做一个无线互联网门户，还不如做一个客户端软件。只要用户安装了客户端软件，轻轻一按，软件就会自动抓取新闻、财经等信息内容至手机页面。

　　另外，还有一个质疑：当手机内容越来越丰富，浏览器越来越强大，手机就可以直接查看整个互联网。到那时，无线互联网门户还有何意义？因为内容的竞争变成了有线互联网门户与无线互联网门户的竞争。既然新浪在有线互联网上已经做的很强大，无线互联网门户还有机会吗？

　　记者将这个问题提交给掌上灵通，问她“SP业务与传统媒体业务相平行的架构，此后是不是会一直坚持，不变？”

　　苏佩瑜：“很难说一成不变。做企业很难说，我的定位永远不变。”

　　“从今年年初确定这个架构到现在，有没有讨论过可能的其他的方案？”

　　苏佩瑜：“那倒没有。我们还没有讨论过其他的方案。当然了，我们也一直在微调。我们在传统媒体与SP的结合上又加了一块‘企信通’业务，而且专门拨了一个团队，专做这项业务和电子杂志业务。”

　　“整体的战略都没有再动过？”

　　苏佩瑜：“变或不变都是相对的，没有绝对的调整也没有绝对的一成不变。任何方案的目的只有一个，把企业带到一个更有利的发展状态。”

　　我又将这些问题转交给其他两家SP，他们笑而不答。 没有最好，只有最合适

　　要不要转型已经无须再讨论。敏锐的察觉外部环境的变化并推动发展模式转型是所有企业都要面临的问题。就连声名显赫的“蓝色巨人”IBM公司在最近的十余年里都经历了两次转型才最终走出低谷，SP业务难道就可以例外？

　　转型也是一种创新。不同行业、不同企业的转型，有着不同的特点。中国的SP模式在国际上没有固定可参照的模式，日本运营商NTT-DoCoMo虽然有无线增值这个业务，而且发展的非常成熟，但是日本的移动运营商非常强势，产业链基本上控制在运营商手里。中国的移动运营商从2000年5月17日就开始探索移动梦网模式，为了培育市场，已经出让了自己的部分利润，养大了一帮SP公司。所以，如果说现在现在的电信运营商欲将无线增值业务或者无线互联网业务收回去，那已然没有可回去的路。

　　中国的四大SP，也很难说真正形成了一个属于自己而不是别人的独特的战略。这是不是一个战略，这个战略能坚持多久？似乎还很难说。在采访的过程中，鲜有SP对于自己正在走的方向信心十足，也很少有人真正从战略的高度看待他们今天的方向与选择。如果说是一种战略，那至少三、五年不变了？

　　这也很正常。每种战略都是特定的环境和条件下企业的自主选择。如果价值链上出现特别大的松动或者缩紧，SP还会保持现在的方向不变么？毕竟，企业是趋利避害的，最终目标是追求股东利益最大化。从这个意义上来说，转型不是目标，而是手段。股东利益才是目标。因此，转型没有终点，只有过程。是企业在现有条件下的最合理的选择。

　　他们经常会扪心自问这样一些问题：该模式最后是不是未来成功和大行其道的商业模式？还有没有更好的通向未来的路？如果有其他的路，我是不是要跟进？怎么跟？什么时候动手？

　　这确实是一个很伤脑筋的问题，这边厢，转型路上还存在这样或那样待解决的问题，竞争优势尚没有完全建立，那边厢，就有一些机会与诱惑自动送上门来，等候你的垂青。吃，还是不吃，这真是一个问题。或许吃到的是那些表面光鲜、实则不怎么样、甚至有毒的果子该怎么办？会丧命么，趁早能吐出来么？

　　这也跟企业家的个性有关。在一个组织内部，最高决策人(这个最高决策人，在企业里面，就是企业创始人、董事长或CEO)，往往是推动企业战略转型最合适也唯一有效的人选。因此，战略是真正的一把手工程。

　　企业家往往按照自己的思维逻辑去主导一个企业的发展，尤其在进行企业分析和战略判断之际。可以说，企业家的个性，就是企业的个性。企业个性、擅长、继往经验，往往会影响到一个企业的战略选择。

　　一个企业家是倾向于保守还是激进，在企业战略转型中往往最能体现出来。有些企业家富有卓越地远见，能预测到未来几年甚至十几年，企业推动社会发展的原动力、隐藏在业务背后的用户需求的最终落脚点，他们具有非同常人的敏锐、超强的想象力、和物理学的逻辑思维。当然，这样的企业家领导下的企业，往往不怎么经常转型，要转，幅度就非常大。

    谋定而后动，行且坚毅

　　《庄子》里有一则故事，说的是有一个人叫朱子，他的羊丢了。当他走到一个地方的时候，他发现有好多条路，他自己也不知道该往哪里走，因为每个方向皆有可能。

　　企业面临战略转型的时候，也往往存在这样的问题。路很多，很广，但不知道哪一条才是自己的。从理论上来说，这世界上赚钱的机会太多，作为企业，不能看到利润就往上冲，而是要根据自己的优势与特长，选择一条合适的路。

　　一旦选定了方向，不论公司规模大小，在一个时间段，专注点就只有一个。你只能沿着这个战略走，当然，在走的时候，又会遇到很多问题，比如前面说的空中网就面对着这个问题：要不要做客户端？要不要做无线互联网？这个时候就有太多的回去的路，要不要回去？走还是不走？

　　既然战略是经过长期认真思考的，那么哲学层上可以借用一句话，“谋定而后动，行且坚毅。”具体操作层面上，更贴近用户、让消费者更方便，更能满足消费者需求。

　　只是，当人们一旦陷入到具体的技术选择时，你会觉得似乎每一项技术都有缺陷，每一个功能又都有用，如何删繁就简？苹果的iPod今天看起来非常干净，但当时苹果公司做产品模型与研发的时候，恐怕就没有那么简单了。估计也是下了很大决心才将一些功能去掉，才变成今天的这样。

　　关于企业发展模式转型过程中可能出现的风险，我们怎么办？那就谨记德鲁克老先生的话：“我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？”

　　在产业理性回归中寻找无线市场新

　　周军伟

　　经过将近两年时间的行业整顿，在各方的压力下，整个移动增值SP行业纷纷跳水，赚了一笔的老板们逐个隐藏于幕后，未赶上好时机的那些后来者们则铤而走险放手一搏后彻底放弃，当然，还有一些大型SP和纯技术性SP们还在等待着3G曙光的到来，在这个时候，应该是谁能坚守住一方土地，谁就是最后的胜利者。纵观中国SP市场，从2001年到现在，在整体市场持续增长的同时，作为增值业务产业价值链中重要的一环，SP大致经历了摸索、狂热以及现在的理性回归等三个阶段。

    SP市场正处于理性回归的发展时期

　　本人认为SP的发展目前正处于一个市场环境整顿和产业回归理性的重要阶段，由此分析来看，近两年SP市场的萧条主要受两方面的影响，以信息产业部为首的移动运营商加大了对违规SP的治理，SP面临着停业整顿、扣除信用积分、暂停申报新业务等不同程度的惩罚。从另一方面来看，当前增值业务市场不景气的内在原因，在于SP业务的单一、同质化严重，业务形式严重依赖于运营商给予的宽松政策，因此SP个体乃至整个行业的抗风险能力很差，有关方面开始严格管理的时候，就造成了遍及整个行业的溃败。

　　在增值运营方面，违规操作现象严重，包括群发短信诱骗消费、不明扣费、未明码标价、不良信息内容、虚假宣传等等。据调查数据显示，用户对增值电信行业真正满意的比例12.4%，不满意的占52%。如果市场是这个情况，行业在和谐发展方面必须进行梳理和整顿。2006年以来，信产部连续出台多项限制SP违规行为的政策，同时中国移动以及中国联通等两大运营商也连连发布严打SP的新政策。

　　“这是最好的时代，这是最坏的时代；这是智慧的时代，这是愚蠢的时代；这是光明的季节，这是黑暗的季节；这是希望之春，这是失望之冬。”《双城记》这段话语似乎是对眼下移动增值行业最好的注脚。说是最好的时代，在于移动增值业务市场蛋糕已经做大，而且还在进一步的快速膨胀之中，行业逐渐走向规范；说是最坏的时代，则源于相关部门和运营商监管力度加大，市场竞争过热，SP们遍地黄金的时代一去不返。

    移动增值SP市场机遇和挑战并存

　　由于产业环境及产业结构的变化，部分不能适应变化的SP被市场无情淘汰，部分被收购而退出市场。传统的业务已经变成了竞争异常残酷的“红海”，而SP也只能在变化中求生存和发展。目前SP纷纷通过兼并、收购等手段整合CP资源，增强竞争优势。以后增值业务市场是机遇和挑战并存的时期，一方面市场规模不够大，从社会需求、技术引导和整个产业发展的未来空间来讲，还有差距；二是产业链各方协作能力需要加强；三是创新能力不强，业务同质化严重。

　　从未来的发展趋势来看，运营商介入SP是必然趋势，运营商拥有庞大的用户数据库资源、网络资源、平台资源，这是任何其他SP无法做到的。而且进行WAP营销手段，对运营商来说几乎是零成本。在这样的情况下，SP必须加快与CP融合，直接拥有最终的内容资源方能在未来的合作中拥有一定的谈判地位。因此包括4家上市公司在内的所有SP未来经营亟须转轨，或者跟CP融合，或者向互联网其他业务转型，否则将面临被行业淘汰的危险。而在转型之后，单纯的SP可能将不复存在。

　　运营商的转型是“谋发展”，SP的转型是“谋生存”，那如何转型呢？主要从两个角度考虑，一是行业监管环境，二是SP自身竞争力。从与运营商合作关系的紧密程度角度考虑，SP发展将出现两类，一类是依附于运营商的“传统SP”，另一类是与运营商关系并不紧密的“独立SP”。

　　传统SP ：典型特点是SP的新业务需向移动运营商报批，而SP的支付通道必须经过移动运营商。如SMS、CRBT、IVR等业务，传统SP必须依附于移动运营商，从而对移动运营商的谈判能力很弱。

　　独立SP：典型特点是一般基于移动互联网提供服务，业务一般无须向移动运营商报批，SP的支付通道可以不经过移动运营商，运营商对其控制力很弱，如免费WAP、客户端方式的移动IM等应用。随着移动支付等相关技术的日益完善，本人认为独立SP将成为未来服务提供领域的重要力量。

　　服务提供产业链将多种形态并存，基于运营商与SP将同时并存于服务提供领域的分析及独立SP的日益增多，产业链将大致呈现三种形态：

　　1 传统型SP模式：CP+SP+运营商+用户

　　2 运营商充当SP模式：CP+运营商+用户

　　3 独立SP模式：CP+SP+用户。

    大型SP战略转型可见一线曙光

　　面对日益恶劣的行业形势，SP也正在加快突围，积极尽快寻找新的业务增长点。在转型方面，大SP们早就在尝试，开始向媒体渠道转型。空中网慢慢转向媒体方向，手机广告已经成为他们的主攻方向。以华友世纪为代表的部分SP，开始产业链延伸，通过收购等方式成为拥有资源的CP。掌上灵通也开始和一些电视台进行合作。而TOM去年已经在把精力从其主导的无线增值业务拓向一些新型业务，包括TOM-Skype和UMPAY联盟。打通产业上下游的模式也受到SP的青睐。

　　不过，对于长期面对质疑的“转型派”SP而言，财报数据依然是一个值得说道的话题。据各大SP公司财报数据显示，尽管纯SP收入和毛利还在狂降，但他们转型的努力已经显露出一线曙光。

　　空中网的未来目标是：成为中国最大的两家无线互联网服务提供商之一。而空中网CEO周云帆也曾表示，“无线互联网投资1美元，几年后可以获得5美元的收益，投资回报主要来自于无线互联网广告。”空中网代表了SP转型的一种模式。在过去两年，空中网已投入1亿美元巨资用于打造无线门户网站kong.net。2007年第二季度无线广告的快速增长无疑显示了其强大后劲。

　　华友世纪看中了3G时代无线音乐的机遇，目前已将整体音乐下载作为未来增值业务的主要部分。华友世纪去年开始组建数字音乐线下收费渠道，据称投入已经近亿元，近几年来他们分别成为飞乐唱片、华谊兄弟音乐、鸟人艺术以及金信子四家唱片公司的股东。这种不惜代价从SP转型CP的做法一度被视为疯狂之举。不过财报数据显示，尽管华友世纪SP业务下降，音乐收入却开始增加。2007年第二季度华友世纪音乐收入为180万美元，同比增长33.5%，环比增长20.6%，音乐占总营收比为12.3%。

　　不久前关于TOM在线私有化的消息开始沸沸扬扬，本人分析认为，这决不意味着TOM在线从SP市场的退出。相反，重组后的TOM在线也可能更富有竞争力，值得引起移动增值服务领域以及互联网服务领域所有厂商的警惕。

　　这些数据当然不能意味着SP转型已经成功。不过，对于已经习惯暴利的SP而言，他们艰难的转型动作获得局部认同，这本身就是一件值得骄傲的事情。而且与过去“寄生”于运营商羽翼之下的身份不同，他们未来的身份更加独立，和传统的SP不一样，他们主宰自己命运的能力更强。

    SP应寻求自身优势和外部机遇的发展契机

　　在短期内政策对整体增值业务市场增长的负面影响还是很大，在不断地整顿中发现国内的SP巨头们的转型依然处在艰难的探索期，但是这个新的发展空间如何把握，目前来看广大的SP还没有找准切入点。可以看到，SP陷入困境的根源在于：传统的短信业务已经放慢，3G迟迟未上的背景下，众多SP围绕在较低的技术层面展开较量，最终形成恶性竞争。

　　本人认为，决定SP公司在行业中持续成功的关键因素包括构建独立而强大的面向终端用户的平台、持续创新的能力，以及掌控和整合上游内容资源的能力。未来SP应充分分析行业发展趋势，尤其是新技术带来的机遇，进行业务创新，分析3G、移动互联网、移动商务、无线营销等新业务带来的发展机遇及其对自身与运营商间竞合关系的影响，进行业务创新、尽早布局。此外，SP可关注海外市场增值业务的发展，增值业务在中国市场的巨大成功，对于许多国外市场具有重要借鉴意义。SP可加强与海外市场沟通。