中国汽车整车制造商的海外新战略

　　文 何德高 柯礼诚 谢祖墀

　　从汽车企业最近宣布的各种声明可见,中国的整车制造商(VMs)希望在国际市场上占有一席之地。上汽集团、长城汽车、力帆汽车、吉利汽车、华晨汽车、奇瑞汽车及其他汽车公司都相继宣布了开始出口自有品牌汽车或在国外设立生产基地的计划。

　　希望进入成熟市场的中国公司不易通过复制现有的经营模式赢得成功,因为他们尚未建立忠实的客户群。他们可能从有限的产品组合、较低的生产量和有限的地理范围开始起步。另一方面,除了汽车外,还可以销售其他服务,如经销、融资和售后服务等。或许中国整车制造商可以通过提供全新的经销理念、创新性的融资安排或一流的服务使自己与众不同。由于众多知名品牌实际上已经为自身商业模式和现有基础结构所限,因此对于初来乍到的中国企业来说,这将是一个重要的机遇。

　　例如,中国整车制造商可以开发自身的顾客感知能力,从而发现不同顾客的需求,有针对性地汇总信息和定价,进而及时开发产品和服务-以快速、高效的方式提供客户所看重的服务。整车制造商还需要将专家系统与新实践、新流程整合起来,形成对顾客需求、偏好的见解,并通过互联网、呼叫中心、广告亭、服务台、销售顾问等多种渠道部署该能力。在先进的零售模式下,企业会根据顾客细分情况建立相应的销售渠道。理论上,可演变成独立的

新车或旧车陈列室,以及易于识别、旗下有若干营业网点的旗舰店。

　　

开发商业外交理念

　　中国企业除了需要通过开发传统竞争优势来成功实现海外并购外,还应学习怎样发展和运用"软实力"因素或商业外交元素。"软实力"的概念是由

哈佛大学肯尼迪政治学院前院长约瑟夫·奈伊(JosephNye)提出的,它是指用间接的方式获得自己需要的东西。一家企业,可能会由于相关各方或其他企业欣赏其的价值观、仿效其范例、渴望达到其成就水平和开放水平而实现自身目标。而"软实力"的运用,即让他人想得到你想要的成果,是吸引而不是胁迫利益相关各方,则取决于影响别人偏好的能力。

　　中国海洋石油总公司收购尤尼科失败,在很大程度上是因为中海油未能抢先做好沟通工作,简单地说,中海油未能有效预测阻力的来源,也没有充分开发或运用商业外交。

　　中国企业要传达这样的信息:这不仅仅是一项交易,中国的收购者在将来能够为相关各方,尤其是被兼并企业的员工带来更多价值和确定性。

　　这些利益相关方包括客户、渠道合作伙伴、供应商、监管机构,在某种情况下,甚至是竞争者。建立企业自身的特性,能够为相关各方、范围更广的

　　群体和生态系统带来积极影响,这是商业外交的关键。上汽集团在韩国双龙遭遇的困难为中国整车制造商的海外经营提供了一个很好的案例。

　　此外,中国整车制造商须具有独特的品牌定位,并决定是否从其他亚洲整车制造商(如现代和大宇)或西方制造商处夺取市场份额。另一个关键问题是,要确定将哪一个细分市场作为切入点。在成熟市场的某些细分领域,顾客的忠诚度高达75%,意味着顾客将很少考虑其他品牌,不管是中国品牌或其他品牌。因此,中国整车制造商应仔细考虑,哪些细分领域最有可能征服购买者。对价格高度敏感的年轻购买者可能是一个选择方向。

　　运用正确的实力走向国际化

　　单凭复制现有经营模式，并以低于韩国或日本的价格

　　出售产品,中国汽车生产商是无法取得成功的。这些竞争对手在美国推出了具有吸引力的新产品,这也表明，特别在短期内,通过复制经营模式和价格战很难达到目标。在建立走向国际化的能力方面,中国企业可以考虑两种选择:解构价值链和建立伙伴网络/收购。

　　●解构价值链

　　车辆设计与工程:汽车的研发需要大量经验与技术。中国整车制造商还不具备推出既满足稳定性、技术性和吸引力等标准,又具有竞争力的产品。然而,与很多人想法相反的是,由于没有物流或运输成本,与分销和制造相比,汽车研发最容易摆脱地域限制。在中国,由于高水平教育的存在和现代开发工具(例如计算机辅助工程)在工作中的应用,因此制造商能够运用相对较短的研制周期、通过低成本方式提高其设计和工程能力。

　　中国的整车制造商能够通过流程再造跳过原型设计阶段,从而使研发周期比西方厂商缩短三分之一,预算也只是西方制造商的三分之一(这项估计是基于假设中国的劳动力成本是发达国家的一半,劳动时间比发达国家长50%)。因此,中国整车制造商可能以同样的研发预算及在相同的时间内开发出3倍于西方整车制造商的成果。然而,在短期内,这还需要来自像马格纳·斯泰尔(MagnaSteyr)、宾尼法利纳(Pininfarina)、里卡多(Ricardo)这样的国外汽车工程工厂的支持和合作。

　　制造:相比于海外的竞争者,中国整车制造商能够凭借廉价的劳动力在制造领域确立竞争优势。然而,海外制造商也已经通过建立合资企业和网络从廉价劳动力中获益。制造应当是必须学习的内容(例如吉利和戴姆勒-克莱斯勒有可能订立相关协议),但是制造领域可能不会是中国企业可持续的竞争优势，例如丰田已经建立了自己独特的生产系统(TPS),并已经在中国和其他低成本国家建立了制造网络。合适的配件可以在中国制造,而整车则通过如Magna这样的0.5级供应商在国外进行组装。

　　零售与分销:由于营销成本几乎不存在的因素,中国的分销网络曾经是全球成本最低的。但没有分销系统可言,也没有现成的品牌,服务水平也许也是最低的。因此中国整车制造商缺乏在成熟市场上建立和经营有效分销系统的经验,而在成熟市场上已有的整车制造商向经销商和最终用户都提供着高水平的服务。运用某一独立的渠道或现有整车制造商的网络来销售汽车并提供基本维护服务,可能会成为中国整车制造商一种更好的战略。

　　●建立合伙关系/收购

　　考虑到现有环境的变化速度,成熟企业已拥有规模经济、全球性地位以及覆盖工程、供应、制造设施的网络体系,因此有选择地开展收购、与成熟企业建立合伙关系,是中国制造商须考虑的第二种方案。

　　最近吉利与汽车交易商梦幻汽车(VisionaryVehicles)的解体说明,维持稳定的合作关系具有一定的难度。同样,"软实力"的各个要素对于统一战略目标、建立有效的合作商业模式来说非常重要。

　　中国整车制造商的全球化时代将会来临,这是汽车工业自然发展的结果。然而,要等到第一家能与现有全球领先制造商抗衡的中国企业出现,至少还需要十年的时间。其间,中国整车制造商必须制定和执行制胜战略,培育可持续的竞争优势并开发有号召力的产品和品牌。它们要进行大量的学习和在企业转型方面做出很大的努力,而最终获得成功的将是为数不多的能有效执行的企业。