互动论坛：三代企业家与中国企业的未来实录

　　新浪财经讯 2007年5月16日，2007长江管理前沿论坛在上海花园酒店召开。新浪财经作为本次论坛的“独家网络支持”直播了本次论坛的盛况。以下为互动论坛：三代企业家与中国企业的未来实录：

　　袁鸣：

　　感谢项院长的精采演讲，接下来我们请出几位企业家和跨国企业者以对话的形式来进行讨论，有请我们几位嘉宾上台：

　　西子联合控股有限公司总裁：陈夏鑫。

　　分众传媒总裁：谭智。

　　新疆中基实业股份有限公司董事长：刘一。

　　罗兰贝格管理咨询公司高级合伙人：郑豫。

　　大家欢迎！(鼓掌)

　　三代企业家的身份认同是否同意呢？

　　项兵先生：

　　按年龄来讲不同意。

　　袁鸣：

　　我不知道几位企业家有没有听明白？

　　刘一：

　　按年龄来划分的话我认为我是第一代的。因为从小是在新疆，也带过老师，从年龄来讲应该是第一代的，我觉得项院长的演讲非常精彩，从年龄上划分来讲我不太赞同，我觉得应该从观念上来划分，因为第一代也好、第二代也好、第三代也好，随着中国改革开放的不断发展，人的观念不断地变化，那第三代自然而然会产生，因为现在任何一个企业，要创办一个企业也好，要在一个领域里也好，你首先面对、想到的是全球，并不是中国这个市场有多大，中国要是没有市场，那你企业做不做呢。

　　袁鸣：

　　也就是说你种番茄、收番茄的时候没有看中国的市场有多大？

　　刘一：

　　中国现在很少吃番茄，番茄酱都是出口到国外，国外加工了以后再到中国来，那我做这个企业，首先我要看到全球，所以说我对中基而言，从创办那天开始，我关注的是美国人怎么想，美国的企业在干什么，欧洲人怎么抢，我该怎么做，我该怎么应对，在这个应对当中怎么做，这种观念的变化产生了三代企业，刚开始中国改革开放的时候，不可能跨到国外去，大家的问题还没有解决，第二代解决服务的问题，中国富有了才会产生三代，我觉得我很赞成这个观点。

　　袁鸣：

　　谢谢刘一，那第二代有什么有观点呢，是否认同自己是第二代企业家的称号呢？

　　谭智：

　　我接这个招没问题的，非常感谢项院长的分析，比较精辟，现在插两下提携啊。第一点呢，我不一定完全同意第二代没有创新，是拷贝，分众不是拷贝，分众是创新，分众是靠自己的模式在中国创造出来，而国外再来拷贝我们的模式，当然了分众现在还只是仅仅在纳斯达克上市，仅仅是在资本市场做的模式，但是没有延伸到其他的地方去，我们的投资商也经常问你们想不想做其他的国家，我们的回答经常是：我们先把中国的市场先做好，中国的市场确实是很大，按照中国的市场来膨胀几倍，需要很长一段时间。

　　袁鸣：

　　听您这么说我有点担心，按照您这么说的话，我感觉您这是属于没志气。

　　谭智：

　　当然了，我也不想做非常专业的孙子。应该这么看，我自己的理解全球化是怎么样的呢，不是简单地是否是买一个公司就叫全球化，比如说前面有很多经验和教训，无论是华为，还是TCL都有这样的历史，包括联想，我不认为这样简单的收购就叫全球化，是这样的，我也不认为我们不迈出国门就不是一个全球应对全球，我觉得更重要是在理念上，管理公司的风格上和末对战略远景考虑上怎么样进行管理，这是很关键的问题，单纯地买一个公司，单纯地上市，就号称为全球化的公司那死得也惨。

　　袁鸣：

　　那有二代企业家、三代企业家，那我们一代企业家是不是就没死路了呢？

　　陈夏鑫：

　　大家好，我昨天晚上还没想好我要做第一代企业家，我在吃饭的时候还没有想到我是第一代企业家，项院长讲到的，从全球来看，我们的

竞争力和资源对我们是有帮助的。所以今天我成份是第一代，或者是第二代，或者是跟有希望的第三代我觉得都不重要，重要的是对于不同时期的思维有没有更新，如果我始终站在一个前瞻性的思维，那我认为我永远是第一代不被淘汰的企业家，谢谢大家！

　　(大家鼓掌)。

　　袁鸣：

　　实际上我觉得三位谈了很重要的共同点，只所以成为第三代企业家跟行业没有什么关系，关键是观念上有没有这样的希望，郑豫小姐您对中国的企业接触也是非常多，了解非常深的，那您对他们三位的企业身份认同有什么样的看法，您有没有自己不同的意见呢？

　　郑豫：

　　项院长不要生气，我更认同三位企业家所做的点注，从中国的企业来讲你光讲一代一代，实际上英文它有一种含义是说一个比另外一个更加超前，或者是一个比另外一个更加有新的创新。

　　我自己认为呢，因为我们也服务过很多国内的企业，国际的企业，我觉得项院长创造的这种种思维框架是非常好的，但是我自己的评注很难说第一代制造业，我觉得第一代的企业家更多是以结构能力为基础的竞争。因为它实际上制造业是其中很重要的一块，它需要很多大的工厂，它需要规模的效应，它需要一种新进入的优势，它实际上是一种规模和结构性的竞争。第三种呢，我们觉得刘总好像还不能完全做这个代表，我也完全的例子，但是我觉得院长所要描述的一种追问，如何从月球看地球，更多是企业家不能局限于走过的路，更多是你有没有一个创造性思维的模式去整合全球所能够供你所享受的资源。

　　我注重的汽车业，汽车业是非常传统的制造业，中国的汽车业在过去改革开放20年当中，走过了很多路程，大家讲了无数的案例和故事，应该说从去年开始我们看到了中国的汽车制造企业开始跃入了我们的视野，开始进行了一些实质性的讨论，实际上这是一个传统的行业，那能不能走出一种更新的模式来成为全球的6＋3，现在的版图里没有一个中国企业的名字，那我现在也没有一个结论，如果能够把项院长的思路和想法，把结构性、资源性的能力，包括人的竞争能力，思维上的能力很好地结合在一起，利用全球所有的设计能力，利用全球很好供应商的能力，利用包括印度，包括发展中制造低成本的能力，同时利用中国本土已有巨大的市场和全球巨大的市场来创造一个中国的，或者是全球的6＋3，应该说来改变某些人的定位，有一些中国人的名字在上面，我认为是有希望的，我也期待有这样的企业出现，那时候我想是第三代的代表了，刘总的也是非常优秀的代表，但是它的市场并不是在中国，那你不能说它就是第三代市场的代表。

　　袁鸣：

　　比如说其他国家的管理优势啊，设计优势来打造一个世界级的企业，我想起林语堂描述过的理想生活，就是赚美钞，有日本妻子，法国厨子，您觉得现实吗？那究竟这样的愿望有没有可能在中国企业实现呢？

　　陈夏鑫先生：

　　我觉得我们的企业跟其他的企业可能不同，我们在97年是做电梯的，97年在做电梯的时候，当初以为自己很了不起，做到中国民族工业的第6位，当时觉得很自豪，不要跟美国人合资了，当初中国所有的酒店和楼宇都是要用进口电梯的，所以我们当初要不要合资，在想这个问题，10年前很多想法都不一样，当时认为合资就要被老外吃掉了，合资就缩短了管理的寿命，合资就意味着你辛辛苦苦创业的利润就没有了，很多很多的想法！后来跟美国的企业进行了合资，整整10年，当初的1千6百多台电梯，到今年会到2万5千台，而我在合资企业里整整待了10年，影响了的视野和思想。

　　袁鸣：

　　虽然你也是杭州人，但是我觉得娃哈哈的钟总命运好多了。

　　陈夏鑫先生：

　　我也听了郑教授的流程再造，也听了蒋教授的一些管理，我觉得我仿佛很熟悉，因为我在10年当中运用了这些工具，使整个企业进行了翻天覆地的变化！中国很多企业电梯不要进口，我的电梯做到第一，而我把这个理念复制到其他的企业去，我在跟美国世界5百强合资的时候，我们原来电梯谈了一年，因为不知道国际的谈判是怎么样谈的，但是这次花3天就搞定跟美国世界5百强合资的事情。所以说我的4家公司在中国有4个第一，我觉得合资是非常重要的，中国的改革开放这种成功的浓缩等于是我们合资、合作的再造，所以我是非常坚定地走这样一条路，去年我们在浙江，民营企业交税，我们去年整整交了7亿税，我们在拓展其他的，比如说在收购收购浙江的五岭广场，百货大楼成为第一大股东，也就是说我们学会守住不是一亩三分田，而是更多舍得与得到的关系，所以说走出去我认为是非常重要的，我在办公室听到第一代领导企业家的时候，我想我是不是找一个理由不来，但是为了分享成果，聆听项教授看月球，我就来了。

　　袁鸣：

　　项教授刚才说得非常有趣，您说中国市场很大，您的未来真的没有这样的野心吗？

　　陈夏鑫先生：

　　我30%已经走出去了，我最近的娱乐锅炉在马来西亚、印度都走出去了，我觉得先把中国自己最熟悉语言的地方，最了解文化的地方，最擅长的地方建立良好的根据地再走出去也不晚，也不要赶时髦，我认为持续生存和持续盈利才是国际化。

　　袁鸣：

　　项教授是不是说收购一家企业就是国际化，这还不是完全的观念，我看到项教授一直在很认真的记笔记，我们有一段时间来让他回应一下。

　　陈夏鑫先生：

　　项教授等下成份给我划到第二代。

　　袁鸣：

　　谭先生说不要做专业的孙子，引起了哄然大笑，您觉得不辛酸，反而挺自豪的，是吗？

　　谭智：

　　刚才说的三大企业家，这不是项教授的本意，我不认为是项教授的本意，项教授的本意是想使我们的企业家来摆脱这样的思维方式，想办法从做爷爷的模式去思考问题，去迈出自己做爷爷的第一步、第二步来，是这样的方向，这是我自己的理解，而不是大家都去想我从一开始就要做第三代企业家，或者是现在是第一代、第二代、第三代，不是这个意思。

　　袁鸣：

　　您的经历很有意思，您作为海归派，也做了很多的企业。

　　谭智：

　　我就是不想做美国的孙子，才03年从美国回来的，我应该说在美国待了12年，是比较早的了。

　　袁鸣：

　　那您一步、二步、三步是怎么样迈出来的呢，跟我们分享一下。

　　谭智：

　　除了几个行业现在由政府来管理、控制，或者是要垄断以外，比如说电视行业、银行行业、石油行业，大行业以外，其他的行业都有很多很多的市场来合作，但是关键是怎么样做。

　　举一个例子来讲，中国很多做市场的遇到竞争对手就恶性杀价、打死，想办法打死，这是传统的做法，这样往往把对手打死了，自己也遍体鳞伤，对手死1千，自己死8百，这是不可取的方法，分众从成长开始，大家也知道我2年前做框架公司的时候，从它开始的时候就定位采用一些国际化的做法，全球化的做法，比如说收购，比如说整合，我花6个月的时间收购了9个公司，分众整合也是通过建立公司第一天到现在一共收购了不下4、50个公司来做这种整合，这种做法我认为是国际化的做法，收购时通过发行股票，收购时通过发行债权来做，完全是一个很特殊很特殊的非国有传统的方式做法。所以我觉得不能简单地说我们是一个孙子行业，或者是爷爷的行业来定义。

　　袁鸣：

　　谢谢谭先生，您刚才讲的实际上是一个国际化的做法，夏先生讲的也是国际化的观念，项教授也讲了你要整合全球资源必须要有能力。那刘一可以讲一下，你有遇到什么样的问题，是怎么样的解决的，企业的秘籍漏几招。

　　刘一：

　　我实际上也没有什么招。我非常赞成项教授分的几代，实际上来讲呢，我觉得不能应该以年龄来划分，应该从观念来划分，如果你有全球性的观念，我觉得你的思维变化了，你站在全球的角度来对待全球企业，那在国内做企业更容易一些。大家都是守信的，所以说这几年为什么我一直放弃国内市场，我放弃国内的市场原因是因为我们没有精力耗在上面，就是你杀价，我杀价，大家杀得遍体鳞伤，我觉得用全球观念来对待它以后，你要用换股的方式也好，用资本市场也好，扩张也好，等等方式来迅速地占领市场，首先第一点是观念的改变、更新，现在我们在办公室里每一天我首先考虑的是美国人你今天怎么样对待全球，欧洲人你的销售分布应该怎么样分布，我该怎么样做，我该怎么样战胜你。

　　而且通过这么多年以后，我觉得从原来的全世界，美国人的定价权，慢慢地转过来，我可以含中国价格多少钱，全世界的价格多少钱，你占了非常有利的地形以后，你在对待全球的利益上，对待企业的利益上就好办得多了。像中国来看，你一个非常落后的地区，新疆地区，你又是一个食品的行业，国外的关卡又非常多，今天收这个钱，明天收那个钱，认证一大堆，但是认证通过了以后就轻而易举了，然后再做国内的市场就非常容易了，但是如果国内是没有游戏的竞争，那接下来就遍体鳞伤了。像有一个朋友，实际上家私的行业也是很传统的，他在美国做成功了以后再在国内来卖。我跟他不太相同，中国做番茄酱来讲，还需要努力，这样的话我就发展非洲、发展俄罗斯，发展刚才说的欧洲啊，德国啊，捷克啊，波兰啊，这些国家，我就走喜欢吃的地方去做，这样呢我觉得只要人的观念更新了，用新的观念、用全球的观念来对待全球，我觉得任何事情都好办得多了。

　　袁鸣：

　　我觉得三位企业家讲话很有意思，一方面是跟外国人先学，学完了以后再跟你们玩，刘一呢，是不跟中国人玩了。我不知道这是行业的特殊性，还是他们的个性不同，或者说还是年龄的不同，当然了，年龄是最不重要的一点了，郑豫，那您觉得这个差异在什么地方呢？

　　郑豫：

　　我觉得非常总结。认识一个行业竞争的格局，竞争的优势规则。

　　陈夏鑫先生：

　　实际上你看不出来我们年龄的区别。

　　郑豫：

　　(呵呵)，这些都有所不同，我觉得打造一个全球的企业，不仅仅是立足于中国的企业，这个课题是没有结论的，肯定百花齐放，各显其能，当然了遵守管理上的规律是需要有的，他们非常优秀的企业家他们描述自己企业发展的特征都是一些必须遵循的规律，比如说陈总讲的立足于本土来把市场消化好，再进行海外的扩张，这也是一种发展的途径，还有以快速的兼并、收购来进行整合，快速地形成你的资源优势和规模，这也是全球扩张的一种，刘总是另辟蹊径，应该说是避轻就重吧，避开这个市场，因为这个市场就行业特征来讲不是最有吸引力的，所以他先看发达市场，先看海外，所以说每一个企业发展的过程都有各自的途径，全球化最关键的方面我想就项教授文章引发的话题，我想大家领悟的中国企业要发展要注意思路上，思维上的发展，就是你眼界上的竞争，而这个眼界需要你有全球的视野和全球的前瞻性。

　　袁鸣：

　　谢谢四位嘉宾，那在请项院长之前想听听各位朋友有没有问题。有问题可以举手，可以把话筒交给各位。是给项院长的问题还是给各位企业家的问题？

　　听众：

　　给项院长的问题：

　　主持人：

　　好的。

　　听众：

　　项院长您好，我有一个问题想向您提一下，您刚才说了全球化，中国企业应该应对全球化的挑战，但是我现在举一个案例，中国的大飞机制造，运十已经成功了，但是因为改革开放以后中国人想通过国际化的道路来发展中国大飞机的制造业，通过合资生产了16架飞机，然后中国又想跟大的制造公司进行合作，最后也是无疾而终，我觉得中国企业走向全国有一个很大的问题，很难得到国外的认可，让你消灭在萌芽之中，扼杀在摇篮之中，我就提几个这样的问题。项老师您如何解释中国运输飞机的大制造业问题。

　　袁鸣：

　　刚才提了一个很有意思的问题，就是政治因素，刚才项院长也讲了政治民主制度，这个问题您还没有说，我想把所有的问题集中一下，然后我们再请项教授一并回答看一下还有没有其他的问题。好，这位朋友。

　　听众：

　　刚才提了中国要比美国高一个档次，如果我们不从1＋1学起，那怎么样来超越新的境界，是这样的想法。

　　袁鸣：

　　好的，还有没有其他的问题。还有一位朋友，谢谢。

　　听众：

　　主持人好！各位嘉宾好！我想问一下据我所知分众现在是插片式更换广告片，那你们不找中国电信来进行资源整合呢，难道是因为中国人力成本比较低吗？

　　谭智：

　　这不是成本高低的问题，在这个行业你就清楚，如果是广播的话，它受到广播方面的管制，比如说新闻办的管制，叫内容管制，所以说互联网属于单一的，绝非是一个技术上做不到做得到的问题，不是成功，实际上联网的话更便宜了。

　　袁鸣：

　　项教授现在给您时间来回应一下。好，掌声欢迎一下项教授！

　　项兵院长：

　　先讲一下我文章有几个没有解释清楚的地方，实际上第三代企业家的特征是全球应对全球的方式，不是兼并，也不是收购，把全世界都看成是你的，把全世界的资源来优化，如果你只整合闵行区的资源是不好玩的，尽管闵行区不错，你的对手以全球应对全球已经形成了，所以说第一代的企业家不是说他们的思维落后了，陈总现在子少还认为自己是第一代，马上就点头了，第一代的企业家为我们做出了历史性的贡献，他们也会继续地做出贡献，他们可能更多追求品牌和渠道，更上一层楼，还是以全球来应对全球，不一定所有的东西都是我们来做，意大利在米兰给中国的企业做事情，这叫以全球应对全球，全世界都是你的。所以说，你要远远地超越中国，不是一个收购的问题，不是一个兼并的问题。

　　第二代企业家分众和QQ在创新和努力，但是很多企业不需要动不动就创新，创多了以后就创乱了，很多东西有很好的发展业务模式。拷贝也不错，拷贝很好很好的，看一下美国有这么多服务行业当中什么市值是比较大的，复制一下，所以我不反对创新的，并不一定说一定要创新才可以成功，就是这个意思，所以说第二代企业家当中很多是不需要创新的，拷贝就足够了。

　　第三代企业家到目前为止在全球取得成功的主流行业我们没有，我们没有IBM，没有三星，也没有源自密度的米塔尔(音)，这一点我们落后于印度人，但是从思想方面，从模式方面，中基以全球应对全球，我记得两、三年以前我第一次见到冯冬明在新疆，我说你怎么不在国内做家具呢？他说任何国内乡镇企业做的我都不做，做国外市场，我强调的是全球的市场，全球来寻找机会，全球寻找解决方案，一样的，全球视野，我们中国还没有米塔尔(音)，也没有IBM，也没有诺基亚，我们一步步地以全球应对全球，但是这种方式代表未来，我们必须一步步地转变，我们划分的目的是希望更好地研究第一代企业家这种过渡如何来减少风险，增加成功的概率。

　　我说只要你们坚持得住，5年、10年，更短的时间，只要你的市值涨得跟美国类似，那你们可以股权互换啊，我没有征服世界的能力，你帮我征服啊，为什么要中国人自己征服呢，借刀杀人不是更高的功夫吧，如果一定要下家变成罗纳尔多，我看没有希望。

　　再说一点，核心技术很重要的，当然很重要的，但是这个东西需要自己去研发，我们国家有几个研发队伍还是世界级的，像我们杂交水稻，还有汉字排版也是一流的，但是真的想一想，真不多啊，一流团队并不一定是非常好的，同样重要地，如果征服不了主流市场，那未来的现金流在哪里，下一代的核心技术又何以为界，这不是技术就可以解决的问题，是整个一套系统战略的问题，市场经济的伟大不仅仅是科技，是出伟大的商业机构要什么就有什么的商业机构，有时需要淡化一下科技，视野拓展一下，开拓一下。

　　大飞机的事，大飞机的事呢，举一个例子，就讲汽车吧，02年我从欧洲回来，我这篇文章不记得哪一篇已经发了，02年从欧洲回来的时候，报纸上有一个商业新闻头版头条，大众汽车欧洲市场亏损，我当时算了一下，当时单一股东控制20%的股权，当时算一有20%的股权就可以作为德国大众的股东，当时我们说忘掉自主产权，等你中国人把汽车进入主流的时候，汽车就灭掉了，汽车行业的中产阶级就没有了。做德国的最大故都，把德国大众扶植成中德合办的大众，去征服世界，20欧亿欧元，最近保时捷大概是50%的资源，创新的东西征服不了世界，有什么用，自主产权要说话的，太难了，主流行业太难了，所以说上中国威胁论甚嚣尘上，为什么一定要把自己从一段培养成9段呢，你有驾驭9段的能力，你才更厉害，新的思维、新的视野至少可以尝试一下，50多亿欧元买下世界欧洲十大企业之一是可能的，换一个思路来考虑，如果02年买了20%多，最近又买了10%多，德国大众就是我们最大控股的公司了，我们把中国车市都向德国大众倾斜一下，上汽可以做，一汽可以考虑，二汽也可以考虑，不是独立自主、自力更新，2002年我们的飞机飞上去，不是这么简单的，飞上去不是人家就买你的飞机了，OK，超越民族狭窄的想法，超越全球解决方案的问题，我用汽车的例子，就是超越自主创新，超越自主品牌，超越你投个几千亿去研发，全球解决。

　　教育，是不是超越就忘掉基本功了，不是这么回事，比如说宝钢把炼钢练好的时候，仅仅练内功是不够的，我不反对练内功，长江商学院是一样的，我没有忽视市场，物流的的郑与生教授，顶天立地的学者，但是一定要清楚从立顿到市场营销都是同质化的东西，就是品牌的差异，没有本质的差别，何以超越啊，做同样的东西何以超越啊，颠覆从哪来，一定要有新的空间，新的空间，像毕加索崭新的空间来考虑，新一代的。所以说研究什么呢，华人教授要研究美国顶级的大学，不懂在国企、民企如何来竞争和合作，不懂过企、不懂民企，他们研究的是现在怎么样来竞争和合作，还有他们不知道在中国把整个策略来对接起来，未来10年，甚至是更长的时间，跨国公司整合新型市场是一把剑，另外一把剑，包括我们的中国移 动、中国银行我们是一个全球颠覆的力量，我们研究的都是颠覆，三代企业家划分就是颠覆的力量，新的颠覆力量来突破世界，必须要了解两种力量。

　　斯坦副掌握不了，哈佛掌握不了，我可能可以掌握，因为有这么多优秀的教授，我的颠覆是看5年到10年，掌握致胜的钥匙，不是拷贝斯坦副，不是拷贝FIT，把西方的东西传过来很重要，包括远远超过了对商学院的思考，包括我们的超团队文化，因为很多到我们学校来学习的都是这样的老总，在高处的人是好处不胜寒，他们的生活质量很差，要同情他们。所以我们要提超团队精神，提铁哥们文化，因为他有一批好的朋友，这样得癌症的机率就少很多。1、2小时的案例超过远远超过12个小时，所以说我们把企业家、董事长、总经理真正地以做人来看待，而不是以CEO来看待，首先是人，这又是一个颠覆。所以说长江办学不会拷贝任何人，我是全球领导，第一个把宗教引进，把全球引进，这样就够了。谢谢大家！

　　袁鸣：

　　非常感谢项教授，项院长再次跟我们分享了他的新思维和雄心。主持人就是坏毛病，喜欢让嘉宾来总结一下，那这次还是不免俗，您最自己企业的未来是怎么样看的，觉得企业的价值管是什么呢？

　　陈夏鑫先生：

　　我觉得将来企业不单单是寻找新的思维，新的视野去整合、去合作、去共享，去寻找更优秀的团队是我们未来企业去实现这样的一种理想，谢谢！

　　袁鸣：

　　谢谢夏鑫。谭先生？

　　谭智：

　　我觉得我们的企业要做得是有社会责任感的企业，做出对社会做出贡献，或者是给你创造价值，或者是给你节省资金，这是我们的宗旨，借此想稍微讲一句话，我们无论是项院长有争论也好，没有争论也好，我认为这个环境，长江商学院确实给我提供了一个非常好的空间，我也是长江商学院的学生，在最近一期学习中，在上课的时候也曾经跟项院长提出了类似的问题，我想说一句话就是，我们不是想自贬二代企业家的事情，因为二代这些创造价值是以指数形式来创造的，一代呢是以算术形式来创造的，就是累积的，二代给人一种感觉是暴富，暴富了以后就有一些浮躁的心理、浮躁的行为、浮躁的表现，这样就会产生对社会一些不负责任的想法，所以告诫大家要学习创业的精神，不要学习浮躁的心理。

　　刘一：

　　我也是长江商学院班的学员，也学到了很多知识。我们觉得我们企业一是就是以全球应对全球眼光去对待企业，以后我们还是会以全球的眼光来对待全球，项教授说用月球看地球，我觉得将来如果用太阳看地球，这样思维更创新一下，在这个当中呢，我希望中基公司能够成为有话语权的行业。

　　郑豫：

　　我最后补充说一句吧，因为对项教授有一点不同意见，飞机我不懂，对刚才的问题无从回答，中国的企业想走全球化的道路，任重而道远，并不是说想收购20%的股权，就可以收购的，中国现在很多的企业，或者是大的汽车企业从财务的能力上来讲都有这种能力来购买，为什么很多企业也来找我问中国的企业没有兴趣，你们怎么看，他面临着很多很多复杂的问题，包括政治的因素，包括中国的企业如果想收购这种大型国际业务的时候，你是否有这样的驾驭能力和管理团队，上汽也遇到过这样的问题，我觉得这个课题是非常好的，长江商学院组织这样的题目，我也希望中国有越来越多全球性的企业在中国的本土诞生出来，谢谢大家！