文/斯特凡·斯特恩(Stefan Stern)

　　投资者要求罢免沃达丰(Vodafone)首席执行官阿伦. 萨林(Arun Sarin) 真的仅仅是一年前的事情吗—原因是他们对萨林未能为这家全球通讯巨头提出一个令人信服的未来战略感到失望? 嗯, 是的, 当然是。

　　去年这个时候, 人们正要求萨林卖这个、买那个，而他当时建议, 经过多年的大举收购, 沃达丰需要做一些整合工作, 但这种建议受到了冷遇。董事会出现了分歧, 媒体报道令人不快, 公司员工士气低落。但一年以后, 沃达丰获得了印度第四大移动运营商Hutchison Essar 的控股权, 此前闷闷不乐的股东突然变得振奋起来。他们终于看到了自己喜欢的战略。公司仿佛又回到了从前— 至少是非常相似。

　　但从某种意义上讲, 这一战略举动不会有问题。它给人的感觉良好。它背后似乎有着某种信念。而对于那些需要使其得以实施的沃达丰管理人士而言,这一点极为重要。他们不仅需要理解此笔交易的根本原因,还要对其充满信心。

　　当批评和暂时的挫折令你沮丧并怀疑自己的战略时,信念能让你坚持下去。我们都需要时不时地振奋一下—尽管不幸的是,战略并不经常是最令人振奋的话题。通过高管会议获得活力的一个可靠方法, 是宣称公司迫切需要进行一些严肃的战略思考。这是个重大而又沉重的课题,有可能带来一些辛苦而无趣的工作。

　　或许当提到“战略性” 这个字眼时, 管理者感到担心是有理由的。管理咨询公司Marakon2005 年的研究结果显示, 大多数公司战略产生的实际价值只是其承诺价值的60% 左右。去年, 在接受咨询公司麦肯锡(McKinsey) 调查的高管人士中, 只有不到半数的人对所在公司制定战略决策的方式感到满意。

　　这可能首先与谁“在那个房间里” 有关。“ 战略车间” 中通常只有高级管理层, 这就增加了发现那些只有较为低级的员工才可能意识到的潜在问题的难度。如果公司其他部门觉得( 战略决策) 过程遥远而神秘, 那么让它们“买账”的几率就更小。

　　但问题的部分原因可能还在于, 我们采取了一种纯理性的方式来制定战略。总部设在伦敦的战略咨询公司Cognosis 目前即将完成一项研究, 在1600 名接受调查的管理者中, 只有四分之一的人觉得自己公司的战略令人兴奋。有一半的人认为自己没有充分地参与其中, 或者认为他们的意见无人倾听。但调查数据同时显示, 有10% 幸运的管理者,Cognosis 称他们的“参与度超级高”: 他们喜爱自己公司思路的严密, 并且致力于实现那些自己理解得清清楚楚的目标, 但他们也认为自己公司有一个共同的目的, 而领导者们团结在它的周围。

　　该研究称, 在感性和理性上的“买账” 之间, 似乎存在着一种强有力的关联—你需要在两方面都获得成功。但该公司管理合伙人理查德. 布朗(Richard Brown) 表示:“一丁点儿的信念,

　　就值得获得巨大的理解。” 对于所有这些镇定自若、全神贯注、平心静气的战略执行者而言, 这个建议可能颇具挑战性, 但Cognosis的数据似乎表明, 只有当你能够成功地说服同事—从感性和理性方面认识到某个战略计划有意义、可靠、可行的时候,才能够提高参与度和投入程度。

　　我们大多数人都知道, 当一项新战略宣布下来, 却没造成感性参与或理性兴奋感时是种什么感觉。“ 人人都如此严肃,” 明茨伯格教授在他与人合著的《战略反咬》(Strategy Bites Back) 一书中指出,“ 如果这能使我们获得更好的战略, 那很好。但这往往让我们获得较差的战略—标准化、普普通通, 不令人感到鼓舞。战略不仅要确定立场, 还必须能令人鼓舞。因此, 无法令人鼓舞的战略, 实际上根本就不算是战略。”

　　译者/何黎

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