韩企海外路启示：从红海到蓝海的品牌锤炼

　　特约记者 罗宾 北京报道

　　我们已经成为制造大国，我们下一步要从量到质，我们要在全球打造自己的品牌，我们要挤占更高端的价值链条。

　　我们不用回避，先行一步的韩国制造，是个极有价值的榜样。

　　4月的北京开始春暖花开。

　　“透过玻璃窗，近距离观赏长安街，我感觉自己越来越贴近中国了。”LG电子(中国)有限公司家电营销总经理李廷汉站在办公室大声感慨。

　　LG中国公司的2000多名员工搬进位于北京CBD的

　　“尤其是夜晚，我喜欢站在这里眺望，灯火通明浮想联翩，梦回中国古代最著名的丝绸之路。”李廷汉说，正是这一扇玻璃窗赋予他新的商业灵感。

　　对于正在急速进军海外的韩国企业LG电子而言，玻璃窗的寓意，不再是一堵难以穿越的围墙。而中国商人也正走在进入国际市场的征途上。

　　李廷汉是地道的韩国人，却在中国工作生活了17年。“我昨天刚从上海回来，为新产品举行发布会，这是我们在2007年发布的最新白电产品。”李廷汉说。

　　在与记者的聊天中，碰上自己难以表达的思维，他便认真地与秘书讨论一番，然后回答记者。

　　“我觉得中国很多公司很有潜力，比如海尔、TCL、联想等，它们在走向国际市场的过程中，必然会遇到这样那样的困难，这种困难我们韩国企业也遇到过，”李廷汉说，“国际化是一场持久战，韩国企业已经坚持了40多年，中国企业不要着急。”

　　对比而言，或许中国企业的国际化思维需要“洗洗脑”，他们的心态过于急躁，他们一提到国际化，总是比照IBM、GE等百年老店。或许，中国企业首先应该好好消化韩国企业。

　　另类成长法则：拒绝并购　　

　　对于中国企业现在最流行的跨国并购，韩国人似乎并不感冒，LG、三星都不例外。

　　“我们首先要弄明白一个概念，韩国企业并不是通过并购外国企业，而是依靠数十年的技术创新、管理创新而成长起来的。”对于记者提出的问题，李廷汉的回答很直接。

　　查阅LG、三星的相关资料，记者发现，在其数十年的企业成长经历中，鲜有跨国并购行动。

　　“这并不意味着我们不关心国际并购，事实上，每一起有关IT、家电产业的并购，我们都密切注意，并召开相关讨论。”李廷汉表示，“只是我们自己没有采取并购行动罢了。”

　　相对应的是，2006年底，中国的TCL无奈撤出欧洲市场。这次撤退在业界激起轩然大波，有关数据显示，2006年TCL在欧洲的彩电业务亏损8亿多港元。“TCL何时重返国际舞台？”这一疑问一时半载难以找到答案。

　　但在2007年，TCL已无疑成为中国企业国际化失败的典型案例。国际化战略一步一步被证实出现失误，李东生在舔慰伤口的同时，下一个机会将如何把握？李东生还会选择并购吗？

　　“在跨国并购方面，李东生还是草率了一些。”国务院发展研究中心市场经济研究所家电课题组陆刃波表示。陆刃波解释，从早期的张瑞敏到挑战者李东生，再到温文尔雅的联想总裁杨元庆都表现出一股“火辣劲”。

　　业界注意到，中国企业国际化正在跨越早期的“张瑞敏时代”走向新的阶段。作为中国企业走出去的开创者，“张氏理论”被业界广泛解读为“工厂+柜台”模式，即在海外建立工厂，然后进入当地销售渠道。在此战略布局下，海尔将进军海外的第一个举措定义为在美国建造海尔工业园，一度引起轰动效应。

　　张瑞敏的“国际化思维”很快被新一代企业家抛弃，以李东生、杨元庆为代表的新生代企业家舍弃“工厂+柜台”模式，直接仿效国际上最流行的“并购模式”，快速切入国际产业链。

　　“韩国企业在战略规划中，是以50年为一个时间阶段，而中国企业则是10年。这就是根本区别。”陆刃波表示，中国新生代企业家缺乏视野，但不缺乏气魄，在跨国并购上过于激进，他们应该好好学学韩国企业。

　　思考：TCL合资公司TTE的最终失败，原因并非是由于并购后出现整合问题。设想一下，当CRT技术2年内在全球范围被淘汰的前提下，管理方式能让企业起死回生吗？并购失败实际并不是由于产业本身的原因导致，而与管理方式、文化整合没有必然关系。或者说，基于产业判断失误的并购行为，非管理方法所能拯救。

　　“26个飞机场”：精准营销

　　“26个机场”的故事，是三星公司的手机广告。其具体造型被设计为一只放大的手，这只“大手”正紧握着三星手机。

　　这只“大手”广告，其绝妙之处在于形象表达了“手机”这一创意。为了吸引人们注意，三星公司改变一贯的平面喷漆做法，而是采取雕塑的形式隆重推出。

　　据三星中国公司市场部经理刘然介绍，“第一只手”于2002年出现在法国巴黎戴高乐机场。此后多年，“手机”雕塑广告相继出现在阿联酋的迪拜、希腊的雅典、阿根廷的布宜诺斯艾利斯、巴西的圣保罗机场、北京的首都机场等。

　　“到去年为止，这只手被陆续复制在全球26个大型国际机场上。”刘然解释说，更奇妙的是，这只手的颜色、形状、大小都在不同的机场发生变化。为什么会这样设计？因为不同国家有不同种族、不同肤色的人群。

　　“如果你飞遍全世界，你就有机会欣赏这26只手。”三星公司的设计人员总是以此为快乐，因为这只手，为世界带来了快乐。事实上，这是三星公司将手机推向国际市场的重要手段，具体而言，这是精准营销的一个典型案例。

　　营销之父菲利普·科特勒教授也对这一手机广告产生过浓厚兴趣，他指出，这个创意组合了三个很精准的元素：手-手机-国际机场。无论是造型、地点还是定位，都非常精准，能简洁快速地传递出三星手机进入国际市场的广告诉求。

　　而在精准营销方面，值得吸取教训的是联想集团。自从并购IBM PC以后来，新联想宣布斥资1亿美元邀请美国奥美公司(Ogilvy)做广告宣传。而联想花巨资发布的一系列广告活动，几乎无一例外受到热爱联想的人“批判”：

　　1、世界杯期间，联想请小罗做形象代言，结果弄出一大堆争议。首先是定位问题，这个广告精准吗？联想是做体育产品吗？显然，这个策划表达的内涵不够准确。

　　2、关于主题词广告的问题。奥美公司制作的“让世界一起联想”广告，被业界批评为“空洞、老套”。既没有一个精准元素，也没有一个可爱的造型，观众如何产生兴趣？

　　3、关于都灵冬奥会营销，联想服务器以“零故障”获得国际奥委会主席罗格赞许。遗憾的是，联想的广告营销并没有给业界留下印象，联想并没有充分挖掘冬奥会的营销资源。

　　4、当“精湛技术，有‘球’必应”的广告语，在各种媒体和户外广告牌上轰炸时，人们开始“皱眉头”：联想硬生生地将PC与“球”挂钩，这无异于现代版的拉郎配。

　　思考：联想一直宣称要学三星，借助“奥运营销”擦亮国际品牌。然而，业界发现，联想更需要学学三星的精准营销创意，而不只是掏现金在比赛中买个广告牌。

　　盛唐纹和波斯纹：时尚设计

　　进入2007年，当市场还沉浸在“巧克力”手机创意的谈论中时，LG家电已开始了一场关于“波斯纹”与“盛唐纹”的设计实验。

　　今年3月，LG刚发布新系列的冰箱产品，与以往的产品不同，这批家电承载了LG的最新设计时尚。

　　“我们将通过这批冰箱产品，把艺术家电这一新概念引入中国，而体现形式则是‘波斯纹’与‘盛唐纹’。”据李廷汉介绍，“波斯纹”的创意源自于丝绸之路的历史故事，因为鉴真东渡的终点为波斯帝国。而“盛唐纹”的概念，则源自于盛唐时代，当时牡丹花被人们誉为国花。

　　LG电子将以上创意，通过电镀技术把“盛唐纹”与“波斯纹”镀刻在冰箱外壳之上。在时尚的彩色钢化玻璃面板上，以牡丹花为灵感设计出盛唐纹，花心部分镶嵌施华洛世奇水晶；另一款“波斯纹”的设计工艺与“盛唐纹”类似，但是“波斯纹”的风格则显示出浓郁的异域风情。

　　这或许是家电业首次打破原有的外观设计模式，第一次在冰箱外壳上镶镀美水晶花纹。这些花纹在色彩上有酒红色、奶白色、太空灰等多种颜色，主要被采用于LG冰箱与空调柜机上。

　　与LG的做法一样，三星在韩国也推出过带有花纹的家电产品，但是其风格强调与时尚潮流结合，而LG是与传统艺术相结合，赋予的内涵有区别。

　　谈到上述花纹创意，LG内部人员透露，当去年LG韩国总部制定出新的“设计战略”之后，设计人员开始与韩国画家河相林接触。商谈过程中，河相林展示了一幅以牡丹花为灵感创作的作品。“我们看过之后，都认为此作品的意境非常符合我们的产品，双方碰撞，产生了现在的‘盛唐纹’设计理念。”李廷汉表示。

　　由于白电产品在功能方面日渐同质化，没有太多的创新点，外观的创新设计成为一个新的发展方向。受市场形式逼迫，LG、三星抢先于欧美企业开始尝试这种“纹路”式的时尚外观设计。

　　经历早几年的设计实验，无论是LG还是三星，都在将精华沉淀下来，逐渐形成一股新的设计艺术。这种艺术与产品的结合，在韩国已经证实其可行性很强，并被广泛接受。

　　总体而言，韩国企业早几年创导的设计理念，目前正在发生新变化，这次推出的波斯纹，则是典型事例，未来几年将衍生出更多新的艺术形式。

　　“可以透露的是，包括冰箱的颜色、花纹，我们都是委托专门的调查机构采集了大量的数据，经过研究之后，根据多数消费者的要求和喜好而制定的。韩国总部去年加大了设计部门的工作，专门为以后的产品研发锁定方向。”李廷汉补充道。

　　对比而言，设计一直是中国企业的短板，早几年TCL的宝石手机、女性手机曾经产生很好的反响。遗憾的是，最近几年，本土企业很少推出让人“惊艳”的设计。联想试图从外观设计突破，但是，当联想试图把并购回来的IBM电脑由经典的黑色改为其他颜色时，遭到“小黑”们的强烈反对。

　　思考：业界人士指出，联想针对IBM电脑做出过好几次改动，每次改动之前，并没有做专门调查，新产品上市后出现了具体的反差。看来，本土企业的调查力度不够，但愿这一教训，不再重演。

　　从红海到蓝海：品牌锤炼

　　如果说哈佛商学院的一本畅销书引发了一个跨国公司的战略改革，你会相信吗？这个故事就发生在韩国企业LG身上。

　　2005年5月，《蓝海战略》甫一出版，LG高层便如获至宝，并在公司内部召开研讨会，最终促成LG在全球所有分公司中推行一项战略转型——即蓝海战略。

　　《蓝海战略》是欧洲工商管理学院两位教授W.钱.金与勒妮.莫博涅教授的研究成果。他们认为，红海战略主要是立足已知市场空间开展竞争，在这里，游戏规则已经具备，企业只需按照商业规则展开针锋相对的竞争。而他们创导企业尽快脱离红海，而选择开辟蓝海战场。

　　具体而言，“蓝海”通常是在一片全新的市场中开辟的，但更多时候“蓝海”可以在红海中开辟。以上两位教授的抽样调查显示，在全球跨国公司新推出的业务中，86%是投入红海业务(即血腥竞争)，仅有14%是蓝海业务(即持续获利性增长)。

　　当时的LG正在全力投入红海业务，为了开拓市场，LG电子在全球市场(特别是在中国、印度等新兴市场)选择了低成本制造驱动市场规模的扩张路线，积极参与血腥的红海竞争。

　　多年下来，这种红海竞争战略虽然取得了较大的市场占有率，但是LG电子的利润增长却呈现下滑态势，最明显的是手机业务。分析人士认为，LG应该削减一级市场(即红海竞争市场)的推广费用，加强研发，利用技术力量进军高端市场。

　　李廷汉将LG在中国市场的发展分为三个阶段，2000以前是初期阶段，主要是建设生产工厂，把中国作为LG的加工生产基地。

　　2000年-2005年，LG在中国的战略主要是以占领市场为主，因为LG在中国的品牌认知度还不高，主要以销售量为考核体系。随着市场环境的变化，2005年LG开始实施蓝海战略，开始压缩低端产品主力进军高端市场，试图确立高端品牌形象。

　　从2006年起，LG电子将不再生产低端产品，只生产新技术的高端产品，瞄准特定的高端目标市场，确立较高的进入壁垒，从而阻挡竞争者模仿。

　　“可以说，我们的转型还是比较成功的，从巧克力手机、XCANVAS平板电视，业界可以看到LG的品牌形象得到稳步提升。”李廷汉表示。

　　通过品牌提升，蓝海战略将进一步促使LG电子演变为高利润的发现者，为LG带来其他企业无法模仿的独创价值。

　　国务院发展研究中心市场经济研究所家电分析师陆刃波认为，LG家电的蓝海战略是在利用全球同步策略拉开市场档次，确立自身的高端地位。

　　“韩国人学习新事物的能力，确实值得本土企业好好研究。”陆刃波同时指出，当本土企业对《蓝海战略》一书不屑之时，LG却借鉴该书的商业理论重新设计国际化战略，并最终取得一定成效。

　　思考：对比LG的“蓝海战略”，不难发现，尽管国内企业的高层也在积极看书、学习新的商业理论，但是他们缺乏实践精神，他们很难将书上的新思维应用到企业中去。