战略领队人

　　- 本刊记者 莫克

　　2006年1月，LG电子对外宣布：来自韩国总部、有着在欧美等海外市场运营经验超过十年的禹南均社长正式担任LG电子中国区总裁，在中国加速推进“高端战略”。LG电子对外发布的信息称，LG电子总部对于此次禹南均上任中国总裁，实现加速LG电子中国高端转型，快速融入LG电子全球战略报以很高的期望。

　　“而我们现在推行的高端战略转型，它是一个全球化、系统化的工程，必定会由Right People(合适的人)来推进。” G电子中国区总裁禹南均接受《管理@人》采访时表示。

　　新的组织设计

　　《管理@人》：LG电子在确定高端战略的时候，是否对目前的高管团队进行了评估？

　　禹南均：我们公司所推行的战略，在执行前必然是获得高级管理层的一致认可的，两者之间是一种相互认可的关系。

　　《管理@人》：在LG电子看来，高端战略所需高管的素质模型内容和之前大众化战略所需的素质模型内容有什么不同？LG电子认为高端战略的成功实施，需要高管具备什么样的素质？

　　禹南均：有一点需要明确，那就是所谓的相对的转型，其实只是企业在不同的阶段采取的不同的市场策略。LG电子从成立之初就一直是“志在高端”的。目前，我们已经在全球范围内推行“蓝海战略”，从而树立和巩固我们的高端品牌形象。

　　所以，LG电子的高级管理人员需要具有更广阔的国际化眼光和思维，以及更深厚的国际化运营经验。同时，他们还应该具备强烈的取胜意识，并能用创新的思考方式来处理业务，创造出最新成果。

　　《管理@人》：除了中国区换帅、事业部调整之外，LG电子分别在全球和中国对高管团队进行了哪些调整和组织设计？比如一些重要岗位的调整和新设置了一些岗位。

　　禹南均：从今年1月1日起，南镛先生成为我们LG电子的新一任全球CEO，同时全球管理高层也进行了调整，其中包括CFO(首席财务官)，2家业务公司CEO，韩国地区销售和市场部门主管，以及其他30名经理主管人员。

　　事实上，这些高管人员都是为LG电子的发展做出重要贡献的人，这次大规模的全球人事调整将有助于今后公司业务的战略性发展。以南镛先生为例，他在LG电子工作时间长达30多年，不仅担任过LG集团的战略业务主管，并且长期出任LG电信的CEO，而手机正是LG电子今后的业务重点。

　　此外，在中国地区，我们在加强人才培养的同时，进一步提高了核心人才的素质。

　　《管理@人》：相比较而言，LG电子面对高端战略的组织特色与以前相比有何不同？

　　禹南均：从推行“蓝海战略”后，我们内部组织更加专业化和集中化了。比如，中国地区情报通信营业部门和家电营业部门的分离，对其组织和人员进行了专业化的设置和配置。同时，我们将中国地区分为五大区域，实行五大分公司集中管理的体制。这五大分公司已经被作为中国内销事业的主体，赋予独立经营体制，这不仅提高了营业组织的运营效率，实现了效率极大化，同时也强化了分公司的市场对应能力，进一步推进了我们的本地化建设。

　　新的领导团队教育

　　《管理@人》：由于以前的大众化的市场战略，现在进行了调整，如何让领导团队接受新的战略？依靠教育的方式是什么？LG电子是主要依靠原有团队还是新招聘外来人员？

　　禹南均：LG电子自从1958年成立以来，就立志做行业的领导者，不断进行技术研发与产品推新，曾经先后推出韩国第一台晶体管收音机、冰箱、电视机、洗衣机、空调等产品，并在全球推出第一台等离子电视，率先在世界范围内将家庭网络商业化……在韩国尖端技术乃至世界尖端技术的开发方面，LG电子一直是绝对的领先者。

　　在中国，考虑到实际情况，我们把前十年作为打基础的十年，主要是通过大众化市场推广策略来提升品牌认知度和市场份额，现在的高端战略转型是水到渠成的事情，这点在进入中国之初就已经明确了。至于战略推行，我们主要是依靠公司原有团队以及集团内部的资源，同时也会接纳优秀人才的加入。

　　《管理@人》：除了教育高管团队之外，LG电子如何设计出与新的战略相符的绩效措施？

　　禹南均：在这方面，我们建立了对应的薪酬激励体制以及休假制度，同时也通过内部培训、海外培训等方式，提升员工的国际化素质，以便更好地推进高端转型系统工程。

　　比如，我们在去年10月底成立了LG商学院，重点培养国际化运营人才。同时，LG海外培训计划也在去年7月展开，第一批学员已经于去年12月学成归国。2007年，我们还将继续推广海外培训计划，培养更多的具有国际化运营经验的人才。

　　《管理@人》：由于大众产品渠道和销售已经很成熟，所以引入高端产品对员工而言会造成现有的渠道资源用不上，那么如何激励或者引导他们转向高端产品销售推广？

　　禹南均：在我个人看来：大众产品渠道与高端产品渠道并非处于绝对对立状态。一个实力强大的渠道商或代理商，它所覆盖的产品线不仅包括高端产品，还有大众产品。所以，“现有的渠道资源用不上”这种情况是比较少的。

　　当然，针对实际情况，我们会进行集中化、科学化的渠道管理，对于不同的产品采取差别化的对待。比如，大众产品选择省级代理商，“巧克力”手机这样的高端产品就会选择国家级代理商。

　　中国新的领导团队

　　《管理@人》：在LG电子看来，中国或者全球的一把手在新的战略实施中的重要性和角色是什么？

　　禹南均：以我个人的看法，CEO最重要的工作应该是战略推广者和引导者，负责的是战略方向的引导，确保企业沿着正确的战略方向前进。另外，而无论是中国还是全球，公司一把手所承担的经营责任都是最高的。

　　对我个人而言，带领中国地区的所有员工，全面推行“蓝海战略”，实行事业模式的差别化，确保产品为主的竞争优势，努力实现中国地区的再度腾飞，使中国地区在LG电子全球转型中做出更大的贡献，这就是我的工作重点。

　　《管理@人》：面对新的高端战略，LG选拔和培养各级领导人才的标准是否也要改变？如何改变？

　　禹南均：一方面，国际化素质被提高到更加重要的地位，只有国际化运营人才，才能更好地推行LG电子的高端战略。另一方面，我们正在构筑成果主义组织文化，工作成果也成为我们评判人才的重要标准。我们的管理人才不仅要具备强烈的求胜欲望和创意性思考能力，能够全身心地投入到业务中，还要在工作中创造出实际成果。这一点是相当重要的。

　　《管理@人》：要成功实现战略转变，除了高层团队在企业文化理念方面达到了共识以外，如何创造与其相适应的企业文化？LG电子如何确保战略能够有效地向中层管理者沟通？如果确保更多的员工群体能够理解战略？

　　禹南均：目前，为了加速高端转型，LG电子正在全球范围内推行“蓝海战略”。通过这一战略的实行，LG电子已经在原有的“以人为本”的企业文化基础上，加入了“价值创造”理念，即为股东、顾客和员工创造价值。

　　此外，LG电子从天时、地利、人和等方面出发，把3C文化(Communication、Consensus和Consistency)融入全公司职员的工作中。Communication即沟通，我们主张在组织、部门、上下间进行对话，听取不同的意见，进而相互理解；Consensus即一致性，我们鼓励提前充分讨论沟通后，得出合理意见，并将其整合统一；Consistency即持续性，我们倡导通过对话，对已达成的共识进行快速且持续的贯彻。

　　在战略推广方面，LG电子主要是通过全体员工大会进行初步阐述，进而将培训中心的培训师派至各法人所在地，进行面对面的专门培训，加上网络培训等手段，确保了员工对企业战略的深层次理解。