谁能博弈市场诱惑与战略理性

　　刘红松 张平淡

　　中国企业家需要过三道战略博弈关：一是市场诱惑与战略理性的博弈关，二是企业家雄心与企业战略的博弈关，三是市场威胁与战略意志的博弈关。

　　顺驰：吹牛+盲目扩张

　　2006年9月5日，孙宏斌把顺驰中国55%的股权卖给了香港路劲基建公司。这意味着一个地产行业天方夜谭般的神话故事，已经叙述到了尾声。

　　顺驰的迅速崛起曾引起了地产行业的高度关注。孙宏斌的确有过人之处，1994年从天津开始靠二手房代理起家，对客户需求反应极其灵敏。但是他始终让业内大惑不解的是：顺驰维持资金链的秘诀到底是什么？截至2003年年底，顺驰预交地价的资金在人民币70亿元以上。进入2004年，孙宏斌更是高调宣布当年销售收入要超过100亿元，业内无不震惊。从资金流上看，除非他有强大的财团或银行做后盾，否则，按期交付地价款根本就是不可能的。

　　2004年8月，在海南召开的“21世纪博鳌

房地产论坛”上，中国地产界大亨芸集。首创总经理刘晓光直接向孙宏斌提问：“孙总，宏观调控中你最难受的是什么？” 孙宏斌答：“最难受的还是钱。”“对策是什么？“刘晓光继续问道。“没什么新办法，还是以前的办法，合作开发、快点发展。今年目标销售回款100亿。预计这还打不住，会达到140亿。”

　　后来王石在自己的博客中记载：当时听到这话，自己坐在一侧犹如骨鲠在喉，不吐不快：“睁着眼说瞎话。吹牛！”果不其然，两年过去了，顺驰为它的盲目扩张所造就的“奇迹”付出了代价。

　　这些年来，德隆坍塌、科龙曲折、三九变故，留给中国企业思考的太多太多……

　　中国企业有战略三关

　　中国企业正处于一个伟大的变革时代和转型时期，机遇与挑战同在，希冀与危机并行，传统与现代交织，全球化与本地化相互渗透。中国企业犹如在大海中航行的的一只巨轮，如何避免像泰坦尼克号那样触礁？如何绕过急流险滩、安然无恙地驶向预定的港湾？这需要舵手，需要战略型企业家，需要企业家在战略博弈中科学定位、理性决策。

　　具体来说，中国企业家需要过三道战略博弈关：一是市场诱惑与战略理性的博弈关，二是企业家雄心与企业战略的博弈关，三是市场威胁与战略意志的博弈关。

　　市场诱惑与战略理性博弈的关键，在于企业战略的分析和制定，它须着力于把握企业成长的方向；企业家雄心与企业战略博弈的关键，在于企业战略的选择，它着力于解决企业内部的和谐与发展源动力的培育；市场威胁与战略意志博弈的关键，在于企业战略的执行，它着力于企业外部竞争优势的获得。三个战略博弈关，环环相联，紧扣战略管理的三个节点。

　　在这三大战略博弈关中，对于大多数中国企业而言，处理好市场诱惑与战略理性的博弈，是战略管理要迈出的第一步，是现阶段最基础的一步。这需要企业家对企业内部、外部环境深入洞察而后行动。

　　城市化、国际化、网络化三者的演替和交互作用，为中国企业贡献了广阔的发展空间和机会。但关键在于如何把握这些机会。这就需要保持市场诱惑与战略理性的平衡。

　　保持现金流与扩张节奏的平衡

　　多年来，困惑企业发展的一个根本战略问题如一团迷雾挥之不去：是走专业化道路好，还是走多元化道路好？企业要做大，就必然扩张。怎么扩张？成败的焦点在于资金链的整合和现金流的通畅。本田公司的发展给我们提供了许多有价值的启示。

　　本田最早生产

摩托车，市场很稳定的时候，自有资金和债务的比重是2∶1；为了向欧洲摩托车市场迈进，进行地域扩张，本田就把这个比例提升到1∶3，加大债务比重；当欧洲摩托车市场站稳脚跟后，本田又把比例缩回到2∶1；当战略触角迈向小轿车行业进行产品扩张时，它再把比例提升到1∶3；在小轿车行业站稳脚跟后，最终又把比例缩回到2∶1。可见，本田公司始终保持一份清醒的头脑，把自有资金和债务的比例基本保持在2∶1到3∶1的合理区间。

　　这当然会使我们中国的许多企业汗颜：我们没有这么理性！

　　但中国企业家正需要摆脱“编故事，造

神话”的思维怪圈。

　　纵观中国企业发展，因现金流而引发企业战略失败的案例不胜枚举。建设巨人大厦时售出的4000万元楼花，演变成巨人集团破产的导火索；由于资金的缺口，孙宏斌不得不含泪卖顺驰。看似是最后一根“稻草”所致，其实紧绷的资金链已注定了这些企业的倒台“血案”。

　　企业的失败不仅是企业战略的失败，更是企业家个人理性的失败。众所周知的典型有德隆高达570亿元的负债，有科龙前大股东顾雏军扯不清的资金乱局。其实，都是盲目扩张种下的苦果。

　　保持现实与理想的平衡

　　企业家是企业的一面镜子，企业是企业家人格和灵魂的外化。企业的成长附和着企业家的理想、信念、使命和抱负。大多数情况下，企业家是理想的，是浪漫的，是具备革命情怀的；而对于企业来说，作为一个经济实体，却需要现实的考量，需要扎实的执行。这样，企业家的理想主义和企业的现实主义之间就需要予以协调和平衡。

　　企业家或领军人物与企业成长密不可分，胶着融合。在成长型的中国市场上，成功的企业家、领军人物与优秀企业相得益彰：王石之于万科，牛根生之于蒙牛，马云之于阿里巴巴。没有好的领军人物，不能催生出卓越的企业家，新业务的发展也就会困难重重。

　　企业要想做大做强做久，就需要考虑企业家和企业的分离。不可否认的是，在企业发展初期，英雄式的企业家能够把企业带到一个更新、更高的发展平台。可是，随着企业的发展，企业家应该向上跃迁，站在战略的高度，以无为而治的理念治理企业。严格说来，企业越大，企业家的作用越小，企业领导团队的作用就越加明显。企业家和领导团队存在一种专断性和民主性的博弈和平衡。

　　因此，中国企业家的定位应该是：上九天揽月，充满创业的热情和绚丽的梦想；下五洋捉鳖，具有强大的务实精神。企业要做大，人要做小，企业家要甘当企业发展的垫脚石，舍小我而成就大我，以企业发展为重，以企业成长为先；企业要高歌猛进，企业家却应在荣誉面前站到后台，保持一份清醒。

　　保持可行性与可愿性的平衡

　　人有多大胆，地有多高产；不怕做不到，只怕想不到……这些格言警语一度成为很多中国企业管理者的座右铭。可是，做企业不能空想，战略要落地，一旦发展愿望大大超出战略实现的可行范围，结果就难免是失败。企业发展需要整合综合资源，“短板”现象可能导致大厦倾斜。柳传志曾经总结中国企业失败的教训，提出“三个不能做”的名言：“没钱赚的事我们不干；有钱赚但投不起钱的事不干；有钱赚也投得起钱但没有可靠的人选，这样的事也不干。”这比较简明扼要地概括了市场诱惑和战略理性之间的博弈和平衡。市场有诱惑，大多是“有钱赚”的机会在叩门，可是，能不能做，取决于现金流；能不能做好，取决于领军人物的成长和企业家的脱颖而出。

　　要提高企业战略的可行性，就必须着重夯实企业家可愿性的素质基础，培养具有国际化眼光、全球化视角、熟谙市场规律、掌控能力强的战略型企业家。在此基础上，企业内部能够形成一支有战斗力的管理团队，能够形成一支有凝聚力的领导梯队，在人力资源上才能够支撑企业的长久发展。

　　(本文第一作者系中国战略与管理研究院首席专家；第二作者为北京师范大学经济与工商管理学院博士。)

　　(责任编辑：王缨)