管理制度化领跑人：丹尼尔-麦卡勒姆

　　作者：齐燕

　　企业在发展过程中都会出现或多或少的管理问题，19世纪中后期的美国铁路公司也不例外。但是由于当时既没有丰富的管理文献可供利用，也没有现成的管理经验可供借鉴，因而，铁路在运营管理上出现的问题并没有得到有效地解决。如何管理这些散布在广袤原野上雇员众多的大型企业，成为当时美国经济中的“老大难”。丹尼尔•麦卡勒姆(Daniel Craig Mccallum，1815-1878)在这一方面做出了杰出的贡献。

　　麦卡勒姆出生于苏格兰，1822年来到美国，除了在纽约的罗彻斯特受过几年初等教育外，没有读过多少书。他的父亲是个裁缝，但是麦卡勒姆不愿意子承父业，而是去当了一个木工学徒，由木工而最终发展为一位著名的建筑师，设计和修建过不少建筑物。在设计和修建房屋的过程中，培养了他的统筹和管理的能力，这为他以后的管理生涯做好了铺垫。1848-1857年，麦卡勒姆就职于纽约伊 利铁路公司，从一名小小的监工干起，直到成为公司的总监。

　　美国的工业化与英国不同，英国是纺织机奏响了工业革命的旋律，而美国是火车头推动着工业化的步伐。19世纪中后期，由于开发西部的客观需要，美国铁路发展尤为迅猛。铁路的修建需要巨额的资金和人力，但这些资本并不是单个投资者可以提供的，因而，美国铁路企业从一开始就走上了公司制道路，通过市场来积聚资本，突破了单一投资力量的局限性，铁路企业是“大型企业”，是“托拉斯”的典型。麦卡勒姆供职的伊 利铁路公司就是这样一个大企业。

　　麦卡勒姆所遇到的管理问题是伴随着铁路这一大型企业的发展应运而生的。铁路线纵横东西南北，设备和雇员分散于全国各地，加大了协调和控制的难度。由于管理不力，

铁路事故频发，普遍存在效率不高、经营不善等问题。当时很多人认为，这些问题是不治之症。然而，麦卡勒姆凭借他的管理才华，以制度化方式破解了这些难题。

　　在麦卡勒姆之前，各个铁路公司的管理改革，只是针对特定问题提出解决方法，而没有使这些措施形成固定而完整的制度体系。麦卡勒姆的贡献，体现在他为纽约伊 利公司制定的全面系统的管理制度、原则和具体的实施细则，这种整体改革，使伊 利铁路公司成为美国企业制度化管理的先驱，也奠定了麦卡勒姆在管理学史上的地位。

　　“良好的管理是要以严格的纪律、具体及详细的职务说明、经常准确地报告任务完成情况、根据成绩确定工资和提升、明确规定上下级的权力层次以及在整个组织机构中贯彻个人责任和下级对上级报告的责任等为基础的。”雷恩对麦卡勒姆的管理思想做出了上述概括。根据这种系统的管理思想，麦卡勒姆还提出了相应的管理原则和组织细则。

　　从管理原则上看，麦卡勒姆提出分工、授权、责任制、报告控制系统、统一指挥原则。在他为公司提出的1855年度总监报告中，他把管理改革原则列举为：①适当的职责划分；②授予充分的权力，以便能够充分执行其责任，这样，责任就可能是名副其实的了；③能够了解是否切实承担起责任的手段；④极其迅速地报告一切玩忽职守的情况，以便立即纠正这些错误行为；⑤通过每日报告和检查制度所了解到的这些情报既不会使主要负责人为难，也不会削弱他们对下属的影响；⑥总的来说，采用一项制度不仅能使总监立即发现错误，而且还能指出失职者。(雷恩：《管理思想的演变》)这种论证方式，与后来的管理大师法约尔极其类似。

　　从具体的组织实施细则来看，麦卡勒姆的措施十分具体，包括依据不同的任务将工人划分为不同的等级，拟定职务说明书，制定各种制度来落实员工的责任，绘制正式的组织图等等。比如，为了使管理人员和顾客一眼就辨认出相关责任人，麦卡勒姆最早推行统一“制服”。他所绘制的组织图，能够详细反映出组织的权责层次、业务分工、报告和控制的信息网络。这张图被他的好友、《美国铁路杂志》的主编普尔拿去印刷贩卖，作为其他组织的借鉴，一张一美元。

　　此外，麦卡勒姆借助电报系统建立了“时报表”制度，收到的信息被整理成表格，通过表格很容易看出火车在上一个钟头的位置和进度。不同岗位的职工则要分别提供“日报表”，日报汇总而成部门的“月报表”。这些报表的使用，不仅用于协调流量和评价工作，还为控制成本与制定价格提供了具体数据。他还设计出报告之间的数据相关性检测办法，以便查对核实，防止弄虚作假。这一经验被宾夕法尼亚铁路公司的首任主管J•汤姆森加以应用和改进，“促使会计脱离簿记领域而自成一门学科”(钱德勒语)。从此开始，会计成为一种管理手段。

　　如果撇开时代差距，在一定意义上麦卡勒姆的全面改革同两千多年前中国的商鞅变法非常相似。两人都追求制度的整体变革，两人都对推行改革毫不手软。麦卡勒姆对违章员工决不留情，这使他遇到了前所未有的阻力。当他开始改革时，就遇到了短暂的罢工反抗。到他根据自己的规章制度解雇了第29个违反安全条例的司机时，公司的司机以罢工六个月来反抗，罢工的要求只有一条，就是逼迫公司解雇麦卡勒姆。麦卡勒姆雇不到司机，只好同公司董事长共同辞职走人。毕竟时代不一样，国家不一样，商鞅只能以生命为代价来推进变法，麦卡勒姆仅需要牺牲自己的职位。

　　麦卡勒姆虽然被迫辞职，但他的管理思想并没有因人而废。当然，纽约伊 利铁路公司在麦卡勒姆离职以后，改革措施的实施大打折扣。然而，他的朋友亨利•普尔在《美国铁路杂志》上广泛宣传麦卡勒姆的管理原则和思想，使这一系统管理变革广为人知。更重要的是，普尔还对麦卡勒姆的改革实践进行了理论概括，总结出建立健全管理体系的三个基本原则：即组织原则、沟通原则、信息原则。宾夕法尼亚铁路公司全盘照搬麦卡勒姆的管理方法，使公司蒸蒸日上，还培养出了一批管理精英。卡内基从宾夕法尼亚铁路公司起家，又把麦卡勒姆的方法推广到钢铁企业。大型公司的管理体系，至此日渐成熟。

　　麦卡勒姆本人，也没有因离职损失多少。失之东隅，收之桑榆。他在伊 利公司的时候，发明过一种拱形桁架桥，并获得了专利。从伊 利公司离开后，麦卡勒姆就开办了自己的桥梁公司，生意极好，年收入达7.5万美元。1862年2月，在内战中，美国陆军部长埃德温•斯坦顿任命麦卡勒姆为美国铁路的总指导和监督，同时授予他为取得战争的胜利接管经营任何一条铁路的权力。麦卡勒姆凭借自己在管理方面的优势，为北军的胜利做出了巨大贡献。他曾经在一天之内用单轨铁路开行360英里，为谢尔曼将军的

亚特兰大战役送去了十万名士兵和六万头牲口，他也因此获得了少将军衔。战后，他担任了好几个大铁路公司的顾问，但不久就退休了，靠丰厚的收入过着悠闲的生活，写诗度日。

　　用今天的眼光来看，麦卡勒姆的管理思想似乎平淡无奇。然而，在当时的背景下，他的制度化改革，使美国的企业管理实现了质的飞跃。时光荏苒，我们今天不会对他的方法照单全收，但这不等于麦卡勒姆在今天已经失去了参照意义。麦卡勒姆的手段和方法确实有局限性，伊 利公司的罢工风潮就同他的这种局限性有关。正是有鉴于此，他的好友普尔也指出：“对任务不能总做出硬性规定，最宝贵的东西是自觉自愿。”历史的意义，就在于使我们不至于在同一个地方绊倒两次。我们没有资格嘲笑麦卡勒姆的缺陷，对于那些只重视硬手段而忽略软因素的管理者来说，我们只能悄悄提醒他：别在麦卡勒姆绊倒的地方再度摔跤。