企业边界：强者有疆

　　再强势的企业，都需要认真审视自己脚下的路是否坚实，这样踏出的每一步才是坚不可摧的；而认识到自己企业阶段的局限性，则既是强者的疆界所在，也是强者无疆的开始。

　　文/本刊记者 周攀峰

　　企业做到什么时候是个尽头

　　中国企业家一向不乏先驱式的人物，更不乏先烈式的人物。很多过于信奉“强者无疆”理念的人成了后者。

　　奇人牟其中的例子再极端不过，他一会儿想着炸喜马拉雅山，引入印度洋暖流使青藏高原变成塞上江南，一会儿又设想投资发射数十颗私人卫星，而自己的南德公司经营得一塌糊涂，最后债主逼债把他送进了牢狱，根本没搞清楚自己能做什么；

　　唐万新兄弟一手缔造的德隆帝国轰然坍塌。从理论的角度讲，他的产业整合概念是成功的，此举可以减少重复建设、低水平竞争，发挥规模效应。但他的心实在太大了，分头并举在全国范围内数个大的产业中实施全面并购整合(这也许应是共和国总理考虑的范畴)，导致企业资金链长期紧绷，一遇风吹草动就脆弱地断掉了；

　　蛰居天津一隅8年之久的顺驰，2003年突然发力，两年之内迅速从一个地方性企业一跃成为全国著名

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　　由此种种的前车之鉴，也引出了一个带有普遍性的企业家话题：“我的企业从一间作坊做到拥有若干家子公司的集团，一直在扩张，好像穿上了红舞鞋永远停不下来。企业越大危机感越强，唯恐一脚踏空打回原形。机会永远都有，什么时候是个尽头？到什么时候才能歇歇脚休整一下？到什么时候又必须抓住机会一往无前？”这个话题归根结底就是企业边界的话题。

　　借用万通集团董事长冯仑先生的一句话：“首先看清你自己。”企业需要明确自己的现实边界，从边界的各个支撑要素去均衡突破。在各个支撑要素没有延展到位的时候，单方面突破的风险是很大的。

　　谈到拿破仑

　　很多企业家都希望自己能像拿破仑一样开疆辟土，也无不希望自己能远离滑铁卢。因为他们都相信强者是无疆的，“心有多大，作为就有多大”。那为什么拿破仑会失败呢？

　　有人说，神武盖世的拿破仑是因为滑铁卢之役中太多的偶然因素造成了惨败，但其实根源不在于此。1812年不明智地大举伐俄，近60万精锐之师埋葬在西伯利亚的冰天雪地里，才是拿破仑大伤元气走向覆亡的原因。

　　拿破仑不去远征俄国是不是就不会失败了呢？他的边界仅限于地缘边界吗？不仅于此。

　　1800年前后的20年里，拿破仑统帅着他的精锐军团横扫欧洲大陆，所向披靡，法兰西帝国的疆土一扩再扩。他是代表新兴的资产阶级推翻腐朽没落的封建统治，长期受欺压的欧洲各国人民当然热烈拥护。而其后的战争则成了纯粹意义上的侵略战争，拿破仑的失败就成了历史必然——因为他无法跨越正义与非正义这个最大的法定边界。

　　其次，拿破仑吞并荷兰、比利时、西班牙、普鲁士、瑞典等国之后，在这些新占领国还未完全安定的情况下，贸然远征，导致前方节节吃紧，后方骚扰不断——这是拿破仑的野心远远超出了其能够控制的治理边界的范畴。

　　再次，以当时的后勤运输能力，完全不能满足劳师远征俄国腹地的要求，导致法国60万远征军近一半冻死饿死累死在行军途中——这是资源边界尚未扩充到与新战略匹配的结果。

　　最后，这位永远骑在马上的皇帝总是以一刻不停进攻的姿态来满足自己的野心和虚荣心，而他的将士们在长年累月的征战中早已厌倦了这种生活。虽然拿破仑的赏赐让他们很富有，但他们没有一天享受过这些，以致在反法同盟军趁虚攻陷巴黎，拿破仑命令他的元帅们夺回家园的时候，元帅们居然第一次抗拒了领袖的命令——这是拿破仑集团内部心理边界没有协调一致的问题。

　　依此看来，无论是谁，无论什么组织，都是有自己的发展边界的。强者无疆在理论上是成立的，然而，谁都无法用事实来佐证谁做到了“无疆”。对我们的企业来说，更现实的做法是，首先要确定自己的现实边界，然后再突破。谁也不希望仅有短暂的突破，然后是拿破仑式的结局：被放逐到与世隔绝的荒岛上郁郁而终。

　　企业边界不是死的

　　企业好比是一个打破后盛在菜碟中的生鸡蛋，蛋黄是企业的内部边界，蛋清是其经济边界，菜碟则是企业的外界。

　　新古典经济理论认为，企业的唯一功能在于生产并使企业利润最大化。在这一假设下，企业的边界主要是由生产中的技术因素决定。当企业依据产品的边际成本等于边际收益的原则去组织生产时，它所选择的生产规模是最佳的。因此绝大部分企业从规模上寻求突破，并且非常有效，正是这个原因，所以认为企业边界是由成本决定。

　　但是，传统企业面对的市场环境是相对静止而稳定的，企业有非常明确、单一的目标，知道该做什么与怎么去做；企业与企业、企业与市场具有明显的异质性，其边界是非常清晰的。然而现代企业面对的是一个瞬息万变的市场环境，企业与市场之间简单的二分法被打破，大量介于市场与企业之间的中间组织模式出现，企业与企业之间互相合作、渗透，你中有我，我中有你，以致在今天要清晰描出一条科斯所说的企业外部边界简直是不可能的，也使得企业边界不再单纯由成本来决定。

　　在知识经济时代，社会、科学、技术的迅速发展，使企业所面临的外部环境越来越体现出迈克尔·哈默和杰姆斯·钱皮在《企业再造》中提出的“3C”特点，即Customer：顾客需求日趋多样化、个性化，顾客选择的范围越来越大；Competition：同业竞争空前激烈；Change：变革无处不在。在实践中，为了适应动态变化的环境，企业必须充分利用内外部的所有资源，提高组织的灵活性和创新能力，才能适应环境变化要求。

　　由此看来，企业边界是受内外部多个要素的共同作用力的结果。它是企业健康状态下的适应范围。从现实企业状况分析，支撑企业边界的四大要素为法定边界：泛指企业受法律法规限制的经营范围和行为；治理边界：是企业内部管理运行能力和外部环境协调能力的综合；资源边界：是企业内外部资源的掌控和调配能力；心理边界：包括企业家、经理人、员工和大众的心理认知和预期。

　　四大边界作用力

　　——法定边界

　　有必要首先对企业的法定边界进行界定，以减小企业在发展过程中的“踩线”风险。

　　企业的法定边界类似国境，其存在和运动态势是相对稳定和明晰的，一般在发生兼并、收购和分立等产权交易行为时，才呈现同步扩张和收缩的运动；而这种涉及产权的变动并不经常发生，正如在发生侵略和被侵略等重大争端时，国境才会改变一样。

　　企业需要正视法定边界的重要性和强制性，可以适当触摸其边沿进行市场弹性扩张，但切记不要试图冲破法定边界的限制，最后落得草草收场。

　　注意点：

　　1.尽可能把自己框进法律特许的行列内。

　　2005年，两部直销行业管理法规的出台，使得国内市场上所有直销企业的发展都受到巨大冲击。进入2006年后，13家被批准的直销企业更是被外界评论为“既进入了法定垄断圈，又戴着枷锁跳舞”，虽然外界对于两部法规的严苛多有不满，但拿到直销牌照的企业无疑是幸运的。

　　2.尽量避免撞市场经济的“调控”线。

　　目前全球反垄断、反倾销诉讼此起彼伏，微软就曾被政府勒令一分为二；格兰仕的做法则成功规避了类似的风险，其微波炉产量在全球占有率实际已经超过30%的垄断警戒线，因其大力发展OEM，及时调低自有品牌的占有率到20%以下，才高枕无忧。

　　3.密切关注即时政策的风向。

　　政府本身或通过授权有关部门制定市场规则来对企业进行制衡。比如，2006年底我国宣布了多项新措施控制钢铁和其他金属产品的出口，就是旨在化解贸易压力并限制高耗能行业的发展。

　　此外，还应注意知识技术的规制、企业国际冲突等。