中国公司很有钱,比如TCL、联想、中国移动,他们总是做大生意。中国公司侧重于获得品牌,而印度公司更愿意买一个小公司,然后逐渐转变、成长,然后再次购买。他们通常的发展道路是,遇到挑战,克服挑战。因为缺乏资源,所以被迫优化管理。这是为什么印度公司总会成功的原因。

　　大生意，小生意？

　　文/Kulwant Singh

　　印度是一个很难做生意的地方,政府很少做基础设施的建设,在过去的几十年中，印度公司发展面临的最大问题就是资源短缺。他们不得不谨慎地学习、试探,被迫不断优化管理,由此也更善于变革。同时,政府对商业贸易设置了很多障碍,企业需要执照,满足各种条款等才能进行贸易。在这样的背景下,印度企业学会了怎样适应困难的环境。他们总是非常仔细地做商业考察并谨慎地投资。在印度做生意,需要理清各种各样的关系,还有可能遇到一些贿赂的情形,同时政府很少投资公共设施和硬件设备。所以很多商人看到这样的环境，都不愿意在印度投资。

　　一旦经济政策开放以后,长期处于受管制状态的印度人,突然发现自己拥有了很多新的机会。凭借着能力和敏锐的嗅觉,他们的企业数量得到了迅速的增长。

　　一个例子是,现在印度的出租车司机都已经开始使用移动电话了。要知道在10年前,在印度想要拥有一台移动电话,需要排3年的队才能获得政府的准许证。而现在,印度的电信业务规模已经达到了80亿美元。正是被管制的那段历史,让印度人学会了怎样在恶劣的条件下和非常强的竞争中做贸易,他们很熟悉如何通过金融手段来促进自己的发展,比如通过股票的管理、资金的信贷等等。当政府放松了管制之后,更加速了这些企业的转型,这让很多企业有更大的自由度参与到全球市场的竞争之中。

　　竞争优势在于脑力资源

　　印度的竞争力是脑力资源。比如,现在印度很多快速成长的公司都是医药类公司。如今美国市场药物的最大进口来源国家就是印度。

　　一般来说,只要是研发方面的工作,印度总是做得很不错。印度在制造齿轮、发动机方面的优势比较强,很多汽车公司将研发机构放在印度。又如,英特尔的产品生产并不在印度,因为印度的交通不方便,电力供应不稳定,但是英特尔的产品设计很多都在印度。还有在007系列影片中,邦德开的那辆阿斯顿·马丁跑车的原型设计也是在印度。所以印度擅长的是有高度附加值的制造业或者是设计工业，这才是印度企业的竞争优势。

　　除了研发能力之外,印度公司的管理也非常成熟。10年前,Tata钢铁公司是世界上工作效率最慢的钢铁厂,他们用很多工人来制造一块钢铁。而到了2005年,Tata已经成为世界上最好的钢铁公司,同时也是单位成本最低的钢铁制造商。他们是怎么做到的呢?

　　最主要的原因就是政府放松了管制。Tata钢铁公司并没有多少雄厚的资源,他们唯一能够依靠的就是管理。当你手头资源短缺的时候,你必然要寻找最好的管理模式,寻找最节省成本的生产办法。

　　为了获得技术,5年前Tata钢铁公司购买了新加坡的一家钢铁制造厂,3年前购买了另一家泰国钢铁厂。通过并购,他们学会了如何在海外贸易,并获得了海外生产的能力。这是一个谨慎的利用资源的例子,加上一流的管理方式,去年,Tata钢铁公司成为了世界第五大的公司。这就是聪明的管理者积累资源、使用资产取得发展的办法。

　　小心使用资源

　　印度和中国有很多相似的地方,也有很多不同。在中国,政府创造环境,吸引投资建立公司,促进经济发展,并从外界引入先进的管理经验。而印度国营企业的规模很小,不成气候，这导致出现了很多效率非常高的私营企业。

　　比如印度航空原来是Tata集团的产业之一。初期的时候非常成功,后来国家把它收购了,变为印度航空,但是经营状况持续不理想。现在这个航空公司又变为私营企业，经营状况又开始好转。这与中国的情形不一样。中国的国营企业开创了新领域的经济模式,初期是国家投资。而在印度则是私人投资开始,将很多的私营企业转为国有,这是一个很大的区别。

　　印度公司长期在资源短缺的环境中生存,善于从小做大。同时他们非常容易适应不同的市场，有能力来对付不同需求的消费者。我可以举个例子。TCL购买了汤姆逊公司的品牌,而另一个印度公司Videocon,他们则购买了汤姆逊的一个显像管的产品线,其实他们在制造方面的技术非常薄弱，但当他们发现工厂的生产流程效率低下时,Videocon派出自己的管理层,培训欧洲的员工,改善了整个工作流程。很快扭转了不好的局面。他们缺乏资源,但是有很好的管理经验,他们愿意将企业家精神付诸实践中,从而解决了问题。 他们了解面临的困境是什么,并且迅速决定如何去解决这一困难,最终获得了成功。

　　更为重要的一点是,他们对于资源的使用总是很小心。印度企业一般会在海外买一个小公司,然后学习怎么运作。他们没有多少钱,所以很谨慎地学习和试探。因此,很多印度企业的扩张方式是,通过购买海外经营不善的企业,然后注入自己的优质管理经验,去改善整个公司的业绩。比如,Tata汽车,他们在2000年韩国大宇濒临破产的时候,购买了大宇卡车。两年之后,这个公司的出口量增长了5倍,市场份额大大增加,这个公司已经从亏损转为开始盈利。这就是印度并购的一个典型的案例。

　　Kulwant Singh教授，新加坡国立大学管理学院主管MBA项目的副院长,商业政策学副教授。

　　(采访整理/汤维维)