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弱者心态软禁中国企业

http://www.sina.com.cn  2006年12月05日 18:09  《中国商业评论》杂志

  由于缺乏全球化的视野和观念的创新,中国企业大多抱持着弱者心态,不敢跨出国门半步,以为那是非圣贤莫能为,从而画地为牢,形同软禁在国内。

  作者简介:滕斌圣,长江商学院战略管理学教授,乔治华盛顿大学战略学副教授

  这几年来,不断地听说了中国企业走出国门的壮举或败绩,各路商业领袖们也不辞劳苦,奔波于论坛峰会发表着他们对这一问题的真知灼见。而今年4月IBM和复旦大学共同发表的白皮书,更是声称中国仅有60家企业可以国际化,引起中国企业哀声一片。

  在我看来,这实际上是一种典型的弱国心态和弱势企业心态。国家和企业都把自己放在一个弱者地位,只能你出招我接招,或者邯郸学步,亦步亦趋,不敢稍有创新。正是由于对国际化的概念缺乏全方位的了解,缺乏全球化的视野和观念的创新,使得众多中国企业抱持着弱者心态,望国际化而兴叹,画地为牢,不敢跨出国门半步,形同软禁在国内一般。

  因此,只有摈弃这个心态,才能平起平坐在别人的地盘上玩别人的游戏。事实上,国际化对于中国企业来说,失去的只是锁链,得到的将是整个世界。所以,中国企业更需要以强者心态主动出击。

  中国企业有哪些弱者心态,又是怎样被这些心态所软禁的呢?

  心态一:精英所为,与己无关

  这个观点来自今年4月IBM和复旦大学共同发表的白皮书。白皮书用了几个标准,评选出中国60家有希望在未来几年里国际化成功的企业。这些几乎都是精英企业,即中国规模最大、盈利最多的企业,包括联想、华为、海尔等。其中第一个标准就是年销售额在10亿美元以上,如果不符合这个标准就不能入围,这个观点值得讨论。

  我认为国际化绝对不只是精英企业的事情,国际化是所有中国企业都应该考虑的问题。并不是说每一个企业都应该大踏步的走出去,但如果不考虑国际化、全球化的影响,企业早晚要死掉,因为中国的竞争环境已经是一个高度国际化的环境。

  另外,国际市场上最成功的中国企业,其实并非那些精英企业,恰恰是温州星火燎原的模式,比如:打火机、鞋子、袜子。说它规模不大,也很大,但是不符合IBM的标准。这是很大的误区。

  大狗叫,小狗也要叫!不要因大狗存在小狗就非得保持缄默。

  心态二:行业太小,潜力不足

  本观点也来自IBM白皮书,认为中国企业国际化要成功,需要在最具有国际化潜力的行业内。哪些行业呢?规模大,出口的可能性大。非要这些行业吗?鲁迅说,“希望是无所谓有,也无所谓无的”。希望和潜力小一些是不是就不应该国际化呢?如同一场球赛,取胜希望大小不应妨碍全力以赴。

  据说,企业家就是应该把希望小的事情做成。所以,我们不应该太多地纠缠行业潜力大还是小的问题,而是要关注企业的能力。即便要判断行业的潜力,也不应该以规模标准来衡量。中国规模最大、集中度最高的行业,往往最没有竞争力。因为他们常常是自然垄断、行政垄断,或者寡头垄断的行业,本来就不注重竞争的。最近国内的反垄断法正在进展中,有可能到年底正式颁布。不管怎样,行政性垄断还会在相当长一段时间内存在。只要是垄断,就有资源浪费,就难与国际巨头在全球范围内抗衡。

  其实,跨国企业并不拘泥于行业,几乎在每一个行业都有跨国巨头,区别仅仅是集约度大小而已。所以,中国企业国际化“不以善小而不为”的好传统不能丢。

  心态三:攘外必先安内

  远东集团副总裁卞华舵觉得,由于中国已经高度国际化,如果能在中国市场打败跨国企业,说明国际化成绩很大。这是攘外必先安内的看法,想拒敌于国门之外。所谓“苦练内功”,想巩固自己的市场,不盲目出击。这个观点不无道理,控制国内市场的确重要。但是,光守是守不住的,以攻为守何尝不是一种策略?

  从长远看,跨国企业在中国可以一时失败,但如果中国企业不抓紧机会国际化,进取全球市场,跨国企业将会卷土重来,不断动用全球资源来进攻偏安一隅的对手。他们可以在中国打价格战打到两败俱伤,但因为有其他市场的支撑而可以存活,但我们不能。这样,国内市场早晚会被颠覆。当年,红军和中央苏区可以挫败四次围剿,但终有不支的一次,当时若能以攻为守,比如配合十九路军,在福建事变时更为积极,结果也许好些。

  所以,强大的国内市场表现应被看作国际化的基础,而不是国际化的终结。“行百里者半九十”,如果固步自封,满足于在中国市场打败跨国企业,不跨出国际化这一步终究会前功尽弃。这里,日韩的汽车企业为我们作了示范:以控制巨大国内市场作为国际化的根据地,然后挥师争夺天下。

  另外,绝不是只有在中国打败了跨国对手后才能走出去。“来而不往非礼也”,我们可以全球游击战,或者采取围魏救赵的策略:当你在对手的核心市场削弱它,它就没有能力来争夺你的市场。这是全球一盘棋。当年固特异就是这样推迟了米其林的新型轮胎进入美国。中国的奇瑞、吉利汽车,并没有在国内做到第一第二,也没有打败了跨国对手,却成为国际化的急先锋,值得钦佩!

  心态四:内外模式一致

  TCL国际部负责人易春雨认为,国际市场可看作国内市场的外延,国际化不成功常常是因为与国内的经营模式不匹配,所以国际化可能意味着改变自我。

  其实,国际市场上的定位和运作是可以和国内的一套大相径庭的。看两个例子,必胜客和哈根达斯:必胜客在美国是和麦当劳、肯德基一个档次的连锁快餐,但在中国它的战略定位与两者完全不同,走的是中高端路线。哈根达斯也一样,在美国它只比别人略贵,但是在中国它成了绝对高端。

  这说明什么问题呢?同样的品牌,同样的产品在不同的国家,它的定位和战略可以是完全不一样的!这就牵涉到国际管理里一个基本理论,即跨国经营有四种基本方式。不要认为内外同模式、同产品、规模效益最大化是不二法门。不是简单的模式外延,而是核心竞争力的外延,有时需要以另外一种模式体现。

  心态五:品牌——绕不过的坎

  不少中国企业视品牌为国际化的一道坎,在多年自树品牌的努力不很成功后,纷纷走上购买品牌之路,这里包括联想、TCL、海尔。它们原先认为这样可能容易一些,但目前看来未必如此,这并不奇怪,因为真的靠买来别人品牌做成功的不多。

  为什么呢?因为好的品牌就像是强健的翅膀,能将鸟儿带上蓝天。但这对翅膀需要与小鸟一同成长,一起滚打磨练,待到与鸟儿的身体各部分高度匹配,使用起来才会得心应手。这里没有捷径可走,即使拿来一对强健的翅膀安在鸟儿身上,由于没有共同磨练,身体其他部分绝难适应,也无法使用。这样拔苗助长的方法,希望自然不大。可见,品牌和企业必须共同成长,非不得已不去用器官移植的方法。

  其实,在国际化过程中建立品牌并不是不可能,不要被品牌进入的难度所吓倒,中国企业在过去十多年里已经创造了很多品牌,华为、中兴也就十几年而已。而其他品牌战略也应被考虑,如格兰仕的贴牌方式,以及江苏好孩子童车的联合品牌方式:与美国的COSCO童车公司合作,以联合品牌COSCO-GEOBY进入美国,成绩骄人,已成为世界上最大的童车生产商。

  心态六:必须拉长自己的价值链

  越来越多的人认识到,竞争常常不再是单个企业间的竞争,而是链条与链条的竞争。同理,国际化成败是链条间的对决,如果你的链条不行肯定没戏。这个观点本身没错,但如果由此认为中国企业国际化必须要像三星、通用那样拉长自己的价值链,实行高度垂直一体化,就矫枉过正了。

  链条之争不等于自己非要拥有整条价值链,对于大部分中国企业,还没有能力把链条拉得很长。但这不应成为裹足不前的借口,你可以没有整个链条,但是如果可以成为其中很强的一环,完全可以国际化成功。全球视野意味着可以两头在外,或链条的其余部分都在国外。

  心态七:盈利是唯一目标

  中国移动的王建宙说,“任何国际战略出发点都应该以盈利为原则”。很多企业觉得如果国际化不赚钱不如不做,这个观点有些短视、片面。跨国企业在中国,很多是经过十年、八年才开始赚钱,这就是具有长远的眼光。

  而且,国际化的理由是多种多样的,可以是去利用别人的资源,比如:人力、技术资源,而这不一定以盈利来体现。或者,目的是学习管理技能,也不是马上能实现盈利。所以应该把国际化成功的衡量标准扩大,先想清楚国际化目的是什么,然后以这个目的来定衡量的标准,不能全围着盈利转。

  心态八:榜样就是真理

  很多人认为优秀企业国际化成功的经验是可以被复制的。前年韦尔奇到中国受到极大欢迎,民营企业、股份制企业、国有企业,纷纷学习通用电器的多元化,结果付出了巨大代价,包括像德隆这样的企业,可见盲目学习、拷贝、复制,代价是极高的。

  这一两年来,三星取代了通用,成了中国企业学习的榜样。三星的成功有它特殊的方面。因政府的扶持,在1997年亚洲金融危机时,它以很便宜的价钱把LG的半导体业务买过来,充实了自己的力量。但它也有失败的举措,比如:做汽车花了十几亿美元,2000年被雷诺收购。不能只看到三星成功就盲目模仿,要认识到三星的高风险性,要思考我们的企业是不是也有能力来承担这样的风险。

  企业战略要依托自己的资源和核心竞争力,不能说看华为国际化做的好,也就依样画葫芦。本身资源不同、所处的环境也不同,要走自己的路。

  心态九:只走老路,不越雷池

  有人说,就算国际化不复制别人,但还是有一定的路径,一定的模式可以遵循,这一点也可商榷。

  对生产型企业,这个路径一般是指先出口贸易,取得经验以后,组建办事处,再建立分公司,海尔就是采用这样的模式。好处在那里呢?普遍认为这是渐进的方法,渐进等于低风险,摸着石头过河。

  但是若以历史性的视野,可以看到渐进并不一定规避风险。有时候,历史的机缘,如果不跳上去抓住的话,恰恰是高风险的。

  比如三星,如果当年不收购LG半导体,就难有今天的成就。现在手机里三星用自己生产的芯片、存储器、液晶显示器、镜头,成本才可以下来,它当时如果不冒风险就会大打折扣。而今天的企业如果冒同样风险恐怕会失败,所以情况要具体分析,不一定渐进就是低风险。

  海尔也认识到了这一点,它花了十年时间逐步海外扩张,看似低风险,其实总投入非常大,业绩却不尽人意,所以要反思。海尔去年要买美泰克,也是出于这个考虑,渐进不一定是最好的方法。

  路径也同样有多样性,农村包围城市是一条路径,比如华为;但也有城市包围农村,即先欧美后其他国家,比如海尔。

  心态十:没有政府支持,不能做

  IBM白皮书认为政府的支持是国际化的一个重要条件。他们评选出的这60家企业,很多受政府的支持。

  回顾海尔的成功,有人认为要归功于它的政府关系,可以得到大量低成本贷款,如果是私营企业就做不到。的确,政府的支持对企业很有用,但是,国际化成败是否也取决于政府的支持?看来不然,一旦走出国门,首先支持能力弱了,有的时候还起反作用。中海油收购优尼科时,开始很顺利,请了最好的律师、政府顾问和咨询团队。但后来媒体说中海油是中国政府的企业,有很强的政府背景。从美国国会的角度,就觉得是中国政府的行为。中海油的跟头栽在这个地方,可见中国企业不应该过分强调外交经济。当然,也吃过些甜头,比如:华为的任正非经常跟着外交部长或者总理跑到非洲、南美洲进行外交经济。对他来说,技术上没有优势,亚非拉地区对启动有作用,但也不可能永远是亚非拉战略。

  真正能够依靠政府支持而成功的企业是屈指可数的。空中客车可算其中一个,在四个国家支持下跟波音竞争,亏钱亏了20年,最后才成功。三星、索尼等韩日企业也受到过政府支持。但是,这绝非常态,企业也不应把幻想寄托在政府身上,因为这会麻痹竞争力,从长远来看是不可取的。此外,这种支持也是不公正的,政府不可能一碗水端平,对所有的企业一视同仁。支持国有企业走出去,比较而言就是不支持民营企业走出去,而民营企业是整个经济体系里最有活力的部分。

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