TCL国际化：以退为进

　　TTE欧洲业务的持续亏损，使得李东生终于坐不住了。2006年10月31日，TTE的大股东TCL多媒体(1070.HK)以及通过TCL多媒体间接控股TTE的TCL集团相继发布公告称：TTE、TCL、汤姆逊以及TCL多媒体四家公司就TTE欧洲业务达成协议。根据新订立的协议：TTE将从2006年10月底至11月初，通过友好的方式结束其在欧洲的业务，并开始实施新的重组方案：终止除了OEM之外所有电视机的销售和营销活动；对目前在欧洲从事这块业务的大部分员工，以及欧洲的部分附属公司进行重组；视情况变现在欧洲的资产和库存。

　　这也就意味着自2004年并购汤姆逊以来，对于国际化一直不言放弃的李东生首次用实际行动调转了船头，选择了退出。

　　止血为先

　　业内人士都知道，汤姆逊欧洲和北美业务的扭亏，一直是李东生的一大心病。这块连号称世界上最伟大的CEO的韦尔奇都无法扭亏的业务，几经转手被TCL并购后，李东生的日子就从来没有好过。虽然经过努力，TCL多媒体在北美的业务逐步好转，并有望在今年底扭亏为盈，但是，欧洲业务却一直停滞不前，未见有走出巨亏困境的迹象，并由此成为妨碍TCL多媒体整体盈利的最大后腿。数据显示，今年上半年TCL在欧洲的彩电业务巨亏达7.58亿港元。在长期巨额亏损的财务压力下，李东生只能无奈的选择TCL退出其在欧洲的自有品牌彩电的销售与市场推广业务。

　　很明显，TCL重组的中心思想就是成本为先，盈利为中心，抛弃亏损的，留下盈利的。之前TTE欧洲公司除了OEM外，其余业务均处于巨亏状态之下。放弃亏损业务的同时，TCL还在做的就是放大TCL在欧洲的盈利业务。为此，TCL多媒体将启动一项崭新的业务模式：以新的、简化的组织结构，在欧洲现有的OEM业务基础上，服务和聚焦欧洲现有价值的客户，同时计划将绝大部分的支持服务交由TCL多媒体的后台集中提供。

　　TCL集团品牌管理部的相关人士解释说，该重组方案最为关键的部分是业务模式转型，从价值链前端的“销售和营销活动”收缩到中端的OEM业务。

　　该TCL人士声称：加速的国际化进程显然需要大量现金流，暂时终止业务不佳的欧洲销售和营销活动显然能大幅度地降低成本，提供成本更低的OEM业务合作。

　　在记者看来，此次具有明显的削减成本的操作痕迹的重组，使外人明显的感觉到了TCL力求尽快止血、实现短期盈利的欲望。

　　反思国际化

　　TCL在欧洲市场的断臂求生之举，也在业内引发了一场关于TCL国际化成败的大辩论。

　　TCL以资本并购为主题的海外市场扩张，实施走出去、走进去战略，现在来看无疑是失败的，这对于其它家电企业，应该是一种借鉴和警示。著名家电评论家沈闻涧如此向《当代经理人》评论。沈表示，相比TCL模式，中国家电企业在国际化上还需要再探索其它发展道路和方式；比如在各国当地寻找代理商，或通过与当地企业合作，曲线进入当地市场。

　　沈闻涧告诫中国企业，对于中国家电企业的海外国际化扩张道路，现阶段到底该采用OEM还是自主品牌方式，没有标准答案。企业应该根据自身的发展需要和经营质量，进行理性的选择。不能盲目地为了扩张而扩张。

　　著名营销专家秦合舫也表示，从最初的OEM方式进军海外市场，到后来通过资本运作建立自主品牌，实施更高层次的海外市场扩张，再到又退回OEM运作的现实，TCL的经历让我们知道，在知识经济时代，我们曾经引以为豪并谙熟的低成本、规模战甚至质量控制等企业经营模式都开始失效，或者说从关键成功要素变成为基本生存要素，一些我们并不熟悉的经营管理理论已经把企业之间竞争带到了一个新的高度。如果没有先进理念的指导、没有更高的视野和眼光，中国企业也将像中国足球一样，经历一次次悲壮的进攻，却又一次次悲伤地退潮。

　　在李东生看来，TCL目前的困境是中国企业由本土市场走向全球市场都将遇到的挑战。他说：“从某种意义讲，TCL是在为所有中国企业的国际化和中国经济体系全球化支付代价和探索成本。”

　　TCL方面表示，TTE欧洲业务亏损主要源于TTE没有及时把握住欧洲平板电视的趋势和发展速度，在液晶电视全面取代CRT电视的转折中，没有及时跟进，产品结构严重脱离市场所致。然而在早前，著名本土战略专家、北京锡恩企业管理有限公司总经理姜汝祥就提出了一个鲜明的观点：国际化不是产品的国际化，而是消费者的国际化。姜认为：国际化只有一个问题，那就是你懂不懂你所面对的消费者想要什么？消费者的国际化需要我们的管理团队懂得所面对的客户，特别是明白最终客户(End　User)现在在想什么，他们未来想要什么。

　　在姜看来，国际化的本质是懂得“国际消费者”，而“国际消费者”的背后是那个国家独特的文化，独特的阶层结构乃至消费习惯，这才是支撑你赢利的源泉，也是你整合别人的源泉。

　　姜汝祥由此判断：依靠成本等中国打法制胜的TCL的国际化亏损似乎不可避免，除非从头开始建立起如何与“国际消费群”沟通的知识库。不过，对于TCL的主动求变，沈闻涧还是给予了很高的评价：TCL欧洲业务的调整，表面上看是一种后退，实际上是企业在海外市场的运作过程中，经历磨难之后，在企业可持续发展、经营利润与自主品牌海外扩张之间的一种博弈和选择。TCL的主动求变，是为了积累更大的力量，实施新一轮的扩张和发展。

　　以退求进

　　虽然TCL多媒体通过重组退出了欧洲市场，但是TCL方面却一再表示，“TCL的退出只是暂时的”，“TCL自有品牌肯定会重新进入欧洲市场”。

　　沈闻涧也表示，撤退有时候就是为了更好的进攻。“毕竟，TCL在欧洲的付出，需要回报。”

　　而据记者了解，实际上，TCL重组方案有很多种，但也许很多人首先想到的是“两个极端”。最艰难地的苦撑，等待转机或者奇迹出现；而最轻松的是撒手，彻底甩掉包袱，一切归零；中间方案则是“切割”，即尽可能地止损，特别是抛弃负担，保留有利可图的资产。上述三种方案中，中间方案最具可能性和可行性，也更考验企业决策者和管理者的智慧与沟通能力，但同时失败的风险也最大。TCL经过慎重考虑，最终知难而上，选择了中间方案。

　　从短期来看，这个折中的重组方案虽然比一走了之的方案要耗费更多的成本。但是TCL一方面以“负责任的企业”的姿态保住了其在欧洲的声誉，另一方面，在注重短期利益，短期内尽早实现赢利的同时，兼顾了长远利益，保持了TCL“在欧洲重新恢复和发展的机会”，为“未来恢复赢利能力奠定基础”。

　　“TCL多媒体欧洲业务的重组方案，可以说为TCL将来在欧洲的发展预留了足够的发展空间”，TCL一高管表示。除了通过OEM业务在欧洲继续保留发展机会外，此次的阵痛，无疑也加快了TCL国际化的成熟、理性。这应该是TCL最可贵的资本。

　　姜汝祥曾经表示说：“国际化所带来的代价，只能由国际化来解决”。姜解释说，对企业而言，国际化其实就是一条“不归路”——要么更加理性，真正在人格上、在做生意的基本出发点上国际化；要么热衷于表面的做大做强，外强中干，最后被国际化所抛弃。

　　纵观TCL此次欧洲多媒体业务的调整，我们看到的更多的则是一个更加成熟、理性、纯粹从企业利益出发点的TCL，而这在姜汝祥看来，恰恰是企业能否成功国际化的基础。