伟大的领袖产生于伟大的制度

　　文/杨壮

　　面临全球化、扁平化的趋势，众多国有上市公司急需一批具有国际视野和国际管理知识的管理人才去提高企业的经营模式和战略对策。但我们对国有大型上市公司的初步调查表明，这些企业最稀缺的并非是有才能、有视野、有决策力的高级管理人才和领军人物，而是使用、培育、激励、逗留这些人才发挥出自己领导潜能的公司治理结构和企业激励机制。

　　这些涉及到金融、通讯、综合贸易的国有上市公司，通常具有一流的硬件设施和优秀的软件人才，其中很多人经验丰富、才华横溢，在国内外名牌大学受过良好的高等教育。这些国有上市企业的门槛通常很高，准入者必须过五关斩六将。公司总裁和高管的任命通常受到有关上级部门严格的审批。但遗憾的是，这些很有领导潜能的高管人才在这些企业中并没有受到足够的重用或充分发挥他们自己的潜能和才智。他们的行为总是受到原有国有体制和机制遗留下来的影响和制约。很多人出于各种因素的考虑，在行动上谨小慎微、如履薄冰，没有勇气在组织中表现出自己的个性，发出自己的声音，提出自己的主见。

　　这些国有企业在上市之后似乎已经彻底更新了自己的治理结构和决策、激励机制，但事实上，它们仍在很深层次保留了很多原有的经营痕迹和惯性。在重大决策问题上，如选拔、监督、激励企业的第一把手，根据业绩选拔任免企业的高管人才，明确企业短期和长期增长目标，建立有效的业绩评估制度，制订企业干部的激励体系等方面，仍然受到国企文化、上级主管和大股东利益因素的影响，并没有真正地发挥现代企业董事会独立的影响和作用。

　　国际化品牌企业和我们熟悉的百年老店之所以能培育出卓越的、举世闻名的领军人物，去实现企业目标、制订策略、培育干部、不断创新，核心原因是这些企业首先做了周密的制度安排。公司治理结构的设置、奖惩机制的完善和公司绩效文化的建立，为公司的最高执行官和公司高管提供了激励和动力的源泉，保障他们在巨大市场压力和挑战下持续保持工作激情和内在创新精神，去完成公司的使命和任务。

　　公司治理是一整套在企业组织内部的规则和制度，其目的在于将公司管理与企业主要利益相关群体的目标协调一致。公司治理的制度安排包括任命、解雇、激励公司首席执行官并明确其权力、责任、义务和持续性，建立CEO的激励和约束条款，并探讨公司在遇到危机时所应采取的重大战略决策、组织变更和目标修正。公司的治理结构还涉及企业的透明度，股东大会的管理、参与、投票和股东会程序，财务透明度和信息披露，董事会结构、运作及有效性，外部股东的职能和独立性，董事和高层人员薪酬体系和任免政策，制定公司经营重大政策，审批主要资产支出、投资、结构重组，监督公司道德、社会责任、遵守法律的义务，决定红利分配的数额。

　　成功企业董事会建立的这套严密的组织程序，能够确保企业在行业市场、商业和政治环境发生重大变化的情况下，保障企业首席执行官继任的非间断性和职能的连续性。公司治理结构的建立同时为企业完善合理的员工激励机制打下了坚实的基础，因为在董事会中通常设置专业性很强的人力资源规划程序体系和股权激励委员会，对市场上的CEO和高管的报酬结构，经理的平均工资和期权水准进行详细的把握和掌控，以保障企业建立一个公正的工资制度和激励体系，培育人才，发展人才，保留人才。

　　中国国有上市企业在过去的几年中，已经在经营目标、经营效益、绩效评估、规避风险等方面取得了十分显著的成就。在国内外

股票市场上市，是国有企业走向管理现代化的第一步。但中国上市公司如果不能建立一个有实际作用的、权威而系统的公司治理体系，不认真研究CEO和高管的任免、激励和约束机制，不去发挥董事会和独立董事的作用，不彻底摆脱大股东的利益和国有体系遗留下来的“商业决策政治化”的倾向，就不可能充分调动CEO和企业高管的积极性，也不会激励公司高管积极主动、自觉自愿地全身心为实现公司目标去拼命，更不可能使企业在激烈的国际市场竞争中取得持续的发展和增长。