发挥长处主题论坛实录

    2006年11月18日-19日，首届中国彼得·德鲁克高层管理论坛在北京国宾酒店举行，论坛邀请国际德鲁克研究著名人士出席，他们与国内推崇德鲁克管理理念的企业家和社会各界精英汇聚一堂。新浪财经独家直播此次论坛。以下为“发挥长处” 主题论坛实录：

　　吕传明：

　　尽管两位美女有做广告的嫌疑，但是我想在座的诸位都可以理解。因为她们是在传播大师的思想在做非常有益事情，我发现我们这个环节德鲁克管理思想的传播两位都是女士，也可能是女士做事比较心细，管理相对来说是男士居多，我们需要在实践中传播和体验和实践德鲁克的思想打造中国卓有成效的管理者，大家再一次用热烈的掌声对我们今天下午第一节所有演讲嘉宾的表示的感谢！

　　接下来我们这场论坛主题是发挥长处，刚才我们詹文明先生在主持的时候特别强调了要选对人做对事是非常重要的，我们战略虽然是第一位的，但是我们再好的战略在执行的过程当中是以人来完成的，选择什么样的人是非常重要的，用人就要用人所长这是德鲁克在他的管理书籍中特别强调的。我们如何发挥人的长处就是我们今天第五个对话的内容，首先请出今天对话的主持人也是我的同行来自于21世纪商业评论的主编吴伯凡先生。

　　吴伯凡：

　　我们现在要说的紧接着演讲之后我们就这个话题要进行一个比较深入的讨论，这个讨论的话题还是如何发挥昨天就是我们讲到德鲁克的五个方面做一个卓有成效的领导者和管理者要五个方面。我们今天要讲的是如何用人所长，他们看到那个书知道其中有一章是在讲这个东西。

　　在讨论之前我先简单说一下这个思路对于德鲁克来说，德鲁克要把握他的思想他有一个很重要的特点就是他是反过去叫反整体主义的这样一种思路，什么叫反整体主义呢？他认为250年来从卢梭一直到马克思他们总是想解决，比如说社会出了问题他们总是想找到一个完美的制度，要找到一个整体的解决方案，他发现在250年人类从1789年到1998游了200多年发现整体的方法找不到，我们从个体入手，我们只能生活在我们尚且可以忍受的社会当中，我们用人的时候我们只能用一个尚且可以忍受的人，而是把这个人改造一个完人，把这个社会改造成一个完美的社会。这是德鲁克他的传统的思维和传统的整体主义的解决方案，很不一样的东西。他的思路是我们今天要讨论的用人所长还是这样一个思路，他有一点非常重要就是上级跟下级之间，包括任何一个组织最小的组织里面家听，它都存在一个最大的误区上级和下级是医生和病人的态度的关系处理，比如说上级看下级的时候往往是医生看病人的态度，父亲看儿子的态度，男人看女人的态度。而这个强势的一方总是在想对事情做一个判断，你这个人是好人、坏人有用的人还是没用的人。而弱势这一方要求的姿态，所以争辩的时候上级跟下级，丈夫跟妻子往往没有结果。为什么呢？因为前者要的是结论对不对，后者要的是姿态你做出一个什么样的姿态。所以我们对用人所长的时候他就避免了这样一个方式，你这个组织要做什么。然后这个人能为你做什么，如果他不能为你做什么，你干脆不要他。要了他你当初让他来是让他做什么，有时候针对个别问题针对好坏的时候把目标忘记了，这就是产生了一种用人就是在改造人而是不是下级这个家伙怎么这么坏，怎么这么懒这不是管理者的态度。一会儿要参加对话的方晓光先生他们出了一本书叫做《首先打破一切常规》那本书有一个很有意思刚才我请教了利用了资本的词变成动词。它是什么意思呢？就是说一个东西过来的时候你要想到你的目的是什么，一块砖头是建筑还是要打人还是要怎么怎么，关键是你要你的目的是什么，如果你没有目的的话你说这是一个什么东西，这是一个凶器还是好的东西还是什么，往往到这里他就是不太很仔细的、很清晰的讲，想清楚说我到底是要什么东西，这个东西虽然很简单，争着争着在一种权利格局下他就忘了。所以德鲁克他里面讲到一个故事节就要是青蛙和蝎子的故事，所以青蛙想的非常有道理，背着他过河，到了河中间的时候蝎子一下蛰了它一下，青蛙说你蛰我你不就死了吗？蝎子说没有办法，我碰到东西我就蛰。所以，他利用了这是他的弱点，所以不要说一个人妇人之仁，你心里要明确这就叫用人所长。

　　我们三位一个一个介绍吧，先是项建标先生，然后是潘应麟先生，方晓光先生！方晓光先生五六年前见过你昨天会议上又见面了，潘应麟先生刚才介绍他的抬头可能有点麻烦，一个月前上个月的10月18号在我们社经济报道的品牌论坛还是(英文)中国区的老总，现在他已经换了一个地方，不过现在还没有正式宣布也是一家非常著名的IT公司。方晓光大家都知道是盖洛普(中国)区的董事长，也是人力资源方面的专家，在这方面盖洛普有两块业务，一块做调查，还有一块做人力资源的咨询，方先生就是这负责这块的。项建标先生现在从事一个最热门的行业就是创投，他们各自从专业的角度，从自己管理实践的角度跟我们分享什么叫用人所长，每个人两分钟，我们介绍一下自己然后是观点！

　　方晓光：

　　我叫方晓光是美国盖洛普有限公司(中国)公司董事长，我知道今天下午我们这个题目叫做：“发挥人们的优势和用好人们的优势”这点我们盖洛普公司是非常赞同的跟大家分享。

　　潘应麟：

　　大家好我叫潘应麟我原来的工作是在甲骨文，我刚刚离职了刚刚去另外一家公司。我在IT行业工作差不多20年了，我现在在甲骨文工作差不多超过12年，大家知道在IT行业我们所见到的员工和老伴在IT界都是非常聪明的，都是有是知识人群，怎么样管是一个很大的学问。今天我感谢大会给我这样一个机会让我分享过去我在管理上的一些经验和看法，因为现在讲企业家我不算是一个企业家，在企业里面怎么做好我们的工作和做一个卓越的管理者这方面跟大家分享一下。

　　项建标：

　　我是来自浙江，今天我发现来自参会的人都是精英。但是德鲁克思想怎么在我们草根人群当中传播，我觉得我来自浙江很有代表性。刚才门口碰到一位小姐，我说你怎么找到我的，她说读了我的博客找到我的。德鲁克的书我买过一百本以上，所以在我的博客里面也写过德鲁克思想，我是怎么用德鲁克思想发挥别人之所长来管理企业或者传播这个思想方面的。

　　吴伯凡：

　　我应该算是中国比较早的曾经98年的时候写过一篇文章在中国投资商报整版介绍德鲁克思想的观点，当时我不知道译成合适的问了很多人都不知道，后来请教了很多人知道叫德鲁克。我看到了最早的中国出版物出版德鲁克是在1978年的中国的人民文学出版社那里面提到一个美国有钱人的精神导师德鲁克这么说过，关于时间的问题那本书是讲时间，说他是很会管理时间的人。如果你把一天的活动记下来你会发现很多你的活动是没有用的，现在到了2000年以后谈的人越来越多，现在几乎出现了一种研究德鲁克的现象，这是可喜也是可忧的地方，我们任何一种大师在广泛传统的时候都有一种现象就是被庸俗化、标签化，我们应该让德鲁克启迪我们思想而不是代替我们思想，我们不是照着讲而是接着讲。所以我们德鲁克在中国的思想的传播，我们不是传播一种学理，他对愿望也影响让成就企业、成就个人。这个工作他自身是做不了的，讲坛上也做不了，而是靠我们每一个确实是像在座的向先生和在座的三位，言传不如身教。现在我们每一个人就他们自己最有感触在用人所长这方面发表各自的见解，我知道方先生你们出了那是应该是四五年前那本书，很多人都读过就是《首先打破一切常规》而且那个序里面写的很有意思，写的你跟姓陈的朋友做鱼怎么挑选鱼，鱼做完了以后嘴还在动，别的厨师是鱼做完了以后嘴不能动，所以用人不应该从(英文)出发。就是说如果你选不对人，那么后面的一切事情都是告吹的，先人后事是最根本的。如果柳传志的九字真言，有些人引用的时候经常把它用倒了是绝对不行的，如果你反过来带队伍、定战略、抓班子你就耽误了，可能这个企业还没有做起来就已经消失了。所以方先生在这方面一定有很多他个人的经验和学理上的一些看法。

　　方晓光：

　　再次谢谢主持人，谢谢大家！今天和昨天是德鲁克思想的研讨会，我们盖洛普公司或者我作为盖洛普公司的一员有幸被邀请到讲台上来当然是很大的荣幸。道理是这样的，就是说讲起德鲁克，首先我自己接触德鲁克是通过盖洛普公司接触德鲁克，经过一番也是优势定位阴差阳错的变成了盖洛普人本组织、优势组织和优势管理的产品包装师，除了语言上的转换以外还选择思想。在选择思想的过程当中我发觉，因为我并不知道德鲁克，不像咱们主持人我不是很博学的人。虽然也是学外语的但是很多事情不知道，但是通过盖洛普公司了解到德鲁克，德鲁克的书更不要说读多少遍也更不要说读多少篇，但是的确读过一些他的书很受影响很敬佩，特别是他几篇文章跟今天这个题目，就是我们这个小组有关优势这个题目我受他影响的是一篇文章，这篇文章当他的卓有成效的领导者或者管理者这本书讲到五大因素提到一个问题，但是我受他优势里面的影响这篇文章是叫做《管理自己》或者《管理自我》，这篇文章是在去年的第一期的一月份的哈佛商业评论上重登了我记得是1999年的文章。第二篇是长文是英国经济学家杂志专论叫未来社会，我觉得那是德鲁克我个人认为是对知识社会、知识经济、知识工作者最精辟的一个论述，为什么跟优势有关系呢？是因为他讲到知识工作者首先要学会管理自己，怎么管理呢？就是优势管理。我觉得德鲁克的思想有点像我们的源代码，是今天IT的精英在这里我班门弄斧。我们实际上是在他源代码中间开发了一个软件，他是上游的产品我们是下游的产品，他是油田，我们是石化，我们做了一些什么事情呢？我们沿着他这个思想的脉络我们做了一些工具化的工作。比如说发挥优势或者发挥长处，这是什么东西呢，这个有什么东西来构成呢？怎么去识别这个当中的各个不同的组成部分，然后怎么把它用到管理实践当中，包括管理自己也包括管理别人和组织。非常简单的说一下，我并不想吹盖洛普，我只是想用盖洛普的一些后期的一些开发来进一步的说明德鲁克的思想是多么的准确、正确和锐敏。同时来说一下就我们这个组织而言，我们是怎么想办法把他的思想用到实践当中去的。所以关于盖洛普公司如果大家有兴趣的话不仅是刚才主持人提的那本书，第一本书是99年的英文版，我们同时都在2002年在中国出版了，我们对优势进行了更实际和应用层面上的思考，我们对优势的定义是持续的近乎完美的工作表现。换言之优势是一个做好的事情，是持续的做好弹无虚发十拿九稳，于是我们做了一个通俗的比喻，因为盖洛普是做咨询调查的我们很注意数据，任何一个正常的人都能做有意义的事能够超过平均一万个人，你想想是什么事？这就是你的优势，我问过很多人，一般都说让我想象，有的人说我这个人的房间比一万个人房间收拾的好，有人说这叫什么本事，但是这确实是一种优势。一个叫技能、一个叫知识，一个叫才干，为了说明这个我们有简单的比喻请问在座的有多少人开车举手，想必大家都知道有驾照的吗？这个就叫做知识和经验，第三条我就问，请问是舒马赫吗？舒马赫有驾照，你刚才说有20年，我不知道舒马赫开了多少年，你有驾照有技能，你有知识和经验，20年的老师傅却不是舒马赫，你有望成为舒马赫吗？有汽车公司比如说刚才咱们广西的老总请你做过形象代表吗？没有。那么这是为什么呢？这个稍微有点调侃，这个信说明一个问题舒马赫同样是开车的，人家说开车是熟练工，但是我们为什么不是舒马赫吗？什么叫才干呢？我们把才干有一个定义，才干叫做某一个人是一种三分遗传七分早期形成的，什么叫早期我们说叫做3到15岁，你管它叫情商也好，总而言之是一个行为模式，他决定了你即便有驾照有20年的驾龄能不能成为舒马赫，我们容易把才干贵族化，我们每个人都可以做一件事超过一万个人，我们想对大家说你我其实都是有才干的，你我都想出彩，但是出彩有一个条件。第一，你了解你自己吗？第二，你能做好你想做的事情吗。换言之，市场经济最大的快乐是自由，最大的挑战也是自由。于是最关键的词是如何定位，所以我们说如何定位的核心是什么呢？就是要发挥自己的优势。什么叫成功？成功就是充分的实现本来就属于你的潜能。什么叫幸福？幸福就是知道自己该做什么事情的人，谢谢！

　　潘应麟：

　　我在这个行业来说是一个变革是非常大的行业，可以说每半年一小变，每一年一点点变，五年一大变，十年剧变。所以我们对员工、对人才管理怎么样去面对这次变革是一个非常大的题目。因为如果你管理不好整个公司可能在变革之中就失败，我们看到很多美国的企业在这方面出现问题。我想分享一下就是说，我的老板怎么样给我提供这样一个机会发展我的长处来点出我过去管理里面想象出来，虽然没有德鲁克那么大师级的说法，但是我觉得一些经验来说很多时候看书的时候发现我的老板是不是读过这样的书呢？我的老板对我很有影响，第一个老板他有一个重要的做法他先清楚你的心，我觉得人的出发点是你做这个工作在这个企业里面你希望达到什么东西，他是把大部分的时间和精力，他不会了解你怎么做好这个事情，他给你一个空间说我有一个目标我就知道你心里面希望达到什么东西，你现在年轻希望拿到奖金和奖励，最重要的一点就是说人的(英文)给你工作一个奖励。所以在前期来说他定的空间很大，基本上我进入公司做市场他没有管，他给我机会发挥我的长处。在前期我发挥了很强的组织能力，给我一个空间去磨炼学习，去管人，怎么样平衡管理，他给我空间磨炼和管理可能有很多失败的例子。我觉得坚持在这个过程里面学习，但是最重要的一点当你犯了错误以后如果说你用心做好这个事情你的员工、你的老板不会怪你没有用心做好，只是做的方法不对。

　　另外一个老板他基本上对这个过程看得很重整个主题设计的过程、流程看得很重。所以变过来是非常不习惯的，为什么呢？他觉得每一步都要看的很清楚，他不管最后结果怎么样，他问你最后的结果。但是我在这个过程中也想到了，一个企业从很小的时候没有问题，每一个员工都很熟悉，我知道你喜欢什么东西，我跟你一起工作了十几年大家是老朋友没有问题讲一句话搞定，但是你企业有很多员工没有办法可以说每个员工可以碰到，可以感觉到他怎么做市场没有办法，一定要讲规矩、讲系统、讲流程。为什么呢？系统跟流程是把一个人的管理理念变为系统化。所以我觉得这两方面的领导给我一个很好的影响说，当你真的要管理一群非常有能力的人，他肯定比你聪明百倍。有一点很重要就是当你有很清楚的愿景一定要用心想清楚什么人可以帮忙把这个事情做好，但是在这个过程里面一定要很清楚的把要求、想法和他们清楚的了解。我再跟大家分享一点，现在很多事情我们不清楚，今天看李总说现在做这个事情，明天跟另外一个老总说不是这样的应该怎么做，我们每天怎么样看老板他在想什么东西，这个对整个企业的效益来说是非常不好的。

　　第一，我们作为管理者一定要有一个很重要的目标一定要把做做什么事情给员工讲事情。

　　第二，我觉得每一个员工希望在一个企业里面照顾他本身个人的发展，他家庭的需要肯定要拿钱回家要交给太太。所以这个我们叫环境，我刚才讲到给谁机会，奖励、薪水，还有什么系统去支持他要做好的工作。环境很重要，因为环境是定义整个企业文化这些人他们表现出来的行为是什么样子。

　　最后，我觉得也很重要，但是我觉得前几点要有清晰的目标做什么事情，再一个要有很好的环境让员工发挥。所以我们在过去五年在整个企业里面来说，把公司分开，我们有最好的(英文)中间是80%，我们作为一个企业管理者怎么样去在每一天把这些人的专长发挥出来满足到他们本身在企业所要求的东西是非常困难的，为什么呢？在底层的10%，他为什么做工作不好，是他能力不够还是他不清楚我们做什么东西，这些很重要，把这些人处理好。要不然他们的工作态度会影响到前90%的工作态度，为什么呢？有员工说你今天工作表现不好，你为什么不好？这对一个管理者来讲是非常难讲出口的。所以我们很重视一点，我们只讲事情不讲人来面对这些问题。另外80%非常重要，因为企业每一天要销售要拿到钱，要做工作，这些人每天坚持工作，所以这些人是非常重要的，他们有他们的才干，当时你要给他们一个空间说给他们一个奖励，给他空间去发展。是不是变为我们比其他人有更好的诱惑，把它变成10%的人才，这10%的人才的重要性是什么呢？不是他才干好，主要是将来培养100个、1000个管理者，我怎么样可以保证我下面的管理者有同样的想法和手段去做好工作呢？所以这个是我们过去一个经验跟大家分享，内容肯定还有很多，这个东西我今天没有办法讲清楚，不但是你自己对一个企业管理者他要求做到什么东西，尽量使你的企业维持一个高速度、有能力的发展，有一个非常好的表现，谢谢！

　　吴伯凡：

　　刚才话筒的交接有点匆忙，本来我有问题问方先生的，刚才方先生讲的优势大家都知道，而且潘先生也讲到了，这让我一下子想到了前几年有一本很流行的书叫做二八原则，比如说一个企业也是二八20%的员工创造了80%的价值，这里面有一个非常大的误区，就是说这个原则应该叫深入到个人当中也许就是刚才讲的这个优势，可能你在你的工作当中可能只有20%的东西造成你现在成绩的80%，80%都是你上班做这个。但是德鲁克讲的是卓有成效的管理者，但是方先生讲的是修炼包括管理者自身的修炼，还有你除了自我管理以外这是非常重要的，刚才反复强调的自我管理，管理者首先要自我管理。但是你要看下面人的时候也涉及到你要看一个人如何识别一个人分成好几个层次，今天一个报告明天谁跟你说哪个人很勤干，哪个人很懒惰，这是数据的信息，然后会逐渐上升到一个相对完整的判断，就是他的姿势，看人的一些资本的姿势。但是最终你要看人获取了同样的信息，只有说我们过去说的慧眼识丹心，眼睛很独把一个很默默无闻的人大家都没有注意到的他用了他，像你们的老板也是浑身都是毛病的人，有一回到中国人来访问李鹏总理要接见他，那次他在长城他说再玩一会儿吧。所以就是说我们管理者实际上很重要的就是要有一个法眼一个智慧的，不仅仅是从信息到智慧，这个智慧的东西，所以这方面就是我问方先生一个问题，你刚才说的优势这个优势很重要，作为管理者我从上往下看的时候我怎么识别优势，我可以自我修炼。以你个人的感觉你平时怎么看你手下的人，怎么发现他的优势。

　　方晓光：

　　因为这一扯就扯的很远了，我觉得为什么说优势呢？我们没有这个条件哪有那么多的乔丹供我们挑选，再比如说清洁工花一点钱一招手一群都来了。我觉得很多地方我们都可以去展开讲，但是我觉得对于企业来讲在给定的条件下我们都希望自己手下的人能够出行星业绩，企业最最喜欢的是明星，但是明星常常有特点，所以明星比如说我们做过调查，比如说优秀的销售人员和一般的销售人员绩效差别非常大，而且我们调查过只有5%的可以做销售，是因为他们有工作所需要的思维感觉和行为模式就是我们讲的才干。所以在自己相对的范围当中做一个管理者一定要想办法能够不仅识别那些非常容易看到的什么学历，有驾照吗？看过几年车，而且识别他是不是具备工作的思维模式，如果有的话这个员工自己上发条，知识型的工人和知识性的工作者有一个很大的特点，昨天上午我听赵总我非常喜欢，你讲到了干预家庭的故事，我觉得你是活学活用了德鲁克的知识型工作者和知识型管理的问题。所以在这种情况下我们怎么样通过优势理论、优势的识别和才干和各个方面的识别弄清楚什么东西是给定的，或者要改也是有限的，什么东西是可以获得基尔进行准确的定位这叫双赢，为什么要双赢呢？回到你上次说那个话就是知识型社会的契约型的关系，只有这个东西才是可持续的。

　　项建标：

　　我讲一下我的体会，我觉得没有一个理想钟的团队，这是我前一段时间写的博客。就是我们现在说孙悟空和唐僧他们的团队是最完美的团队，这是一个先天给予你的段对。那么其实从我的经历来说我也是这样的，做风险投资其实我的二次创业，什么是创业呢？创业是有限资源总是一个无限的理想这才是等式里面，它最后的结果是成功。每个人他面临的资源永远是有限的，就像我来说我们现在是浙江的民营风投面临的情况是非常残酷的，我们都是无法抗衡的。但是在这个过程当中我觉得就是找到自己的长处发挥自己的优势，我觉得不是去看我们的短处，如果寻找我们的短处的话这个事情是没法做的。我们五位合伙人在浙江做的都是可以的，应该说各方面都是很成功的，但是我觉得原来我们在资本都是投机性行为，怎么把投机性行为上升到创新型领域呢？我觉得是作为我们民营企业家在道德上的提升吧，我面临一个最大的困难我的合伙人中间我的学历是最高的，我告诉大家最低的学历是初二，我可以告诉大家德鲁克中有已经非常重要的手段，我为什么写博客，我通过这个东西在传播一种观念，我可能在2000年左右就开始读德鲁克，原来我们说浙江的民营企业家他只是关注利润、只是关注投机。但是我觉得至少在我身边的这些企业家已经看到了贡献，看到了价值怎么来提升使命感，我觉得这点是非常有价值的。他们这些人作为我的合伙人，这样的条件我怎么发挥，我怎么样带领这些合伙人和别人竞争呢？但是我通过努力发现他们有他们的特点，我的合伙人他初二也在写博客，他在14号的上面我上午看了一下他14号写了一篇博客，他说怀念德鲁克正好是一周年，就是刚才那位光华管理研修中心列出来的中国的管理者只能在我们自己土地上生长出来，然后18昨天他写了一篇什么呢？又一位老人走了，这是一个初二的企业家。我们浙江的民营企业里面他们有这样一种精神有学习的能力我觉得这是他们的长处，我的那位朋友他卧室门口写了这样一句话，如果你没有完成今天的工作请你今天不要进来。我觉得这是他们的长处，可能他的知识结构不够，但是可以学习，这点我觉得发挥他们的长处。

　　第二，做投资这个工作我理解它本身就是要发挥别人的长处或者发现别人的长处。特别是现在民营资本进入早期的创投项目，做公益事业是点化人心，我觉得我们做投资是点化别人的视野或者点亮别人的视野，投资是一种道德的选择我觉得是这样的。我觉得发挥创业者让他们怎么保持创业者原创的精神，我觉得昨天看到德鲁克写过一篇过程肯尼迪有一句非常有名的话，你不要问美国能为你做什么，要问你能为美国做什么。其实作为我们投资者和创业者之间的关系我觉得也是这样的，我觉得只有成就别人才能成就自己，这是我咱们两天会议以后我的一个体会。同时这两天的会议我觉得我有一个体会就是我觉得我受了一场洗礼，但是这两天的会议我觉得张老师说德鲁克是圣人，他的思想是圣经，我觉得这两天我受了一次洗礼，所以我非常感谢主办方提供这样的机会，谢谢！

　　吴伯凡：

　　如果每一个人把用人所长这个主题下你最有感触的用两分钟的时间说一下就德鲁克的用人所长你最深的体会。

　　方晓光：

　　我觉得要大生的疾呼用人所长发挥优势或者我们所说的优势理论，为什么呢？因为我们文化的传统，我们恨不得讲人类，但是特别是我们中国东方得文化传统，我们是比较的纠错不缺的缺啥补啥的，所以我们要扬长补短。因为铁杵有铁杵的作用针有针的作用，所以在这种情况下我们大家要知道关键的问题是定位，无论是组织还是个人定位的基础是优势，而不是想办法去纠错补缺去成为十全十美，德鲁克先生说发挥优势使弱点成为无关紧要我觉得这句话我们时刻铭记在心，他的重要性在什么地方呢？我觉得我们可以开展一场革命。

　　潘应麟：

　　我在结束今天的讨论给大家分享一个经验，我们公司里面有一个员工他已经在这个行业很久了，对于工作来讲他不需要赚钱养家，当时他有一年表现很差劲非常不好，老板给我说了人力可能把他去掉，我跟老板说这个是人才类的，虽然他今年表现不好，有两个原因，一个是我们给他的任务不清楚。虽然你今年的表现不好，为了你做好这个工作你要表现好，但是你下一回我给你一个机会做好，我肯定把你提拔上去，他一声都没有吭过去跟我说潘总你想提我我以后用心用力把这个事情做好，他觉得我不是为了拿公司拿赚钱，我最重要一点是要给人家一个很尊重的态度去做事情，给人家一个(英文)做事情是很大的哲理，无论是最底层的员工还是总经理都是一样的。

　　项建标：

　　刚才方先生关注长处、发现长处我觉得是很正确的。作为我自己是一个管理者或者大部分的管理者老是觉得盯着别人的短处改造别人的短处这个是错误的。总是希望教育好或者改造好用我的知识改变我的员工或者怎么样让他跟我一样，首先我们要做真实的自己，不要做最好的自己，最好的自己意味着你总模仿别人，你是别人的影子。其实你只要发现自己的长处，而不必要做最好的别人的楷模。我说做真实的自己比做最好的自己更为重要，真实的最后是你在最为自由的状态下更容易发挥自己，所以这是我很深的体会。

　　吴伯凡：

　　放弃一个领导者有一个背景德鲁克他讲的是1966年写的这本书，他这本书有一个很重要的特点就是他第一次提出了知识工作者的概念，他针对知识型企业。福特有一句名言我雇来的是两只手，怎么却来了一个人。如果有很多想法他觉得这个零件应该按在这儿而不是那儿的话这样的人是不要的，所以在福特的话我要的是两只手却来个一个人。他是知识社会，所有的前提就是领导者应该像画漫画一样，不是画油画你要抓住它最基本的特征，像漫画几笔勾勒下来，这些都是一种幻觉，如果你不抛弃幻觉的话公司的东西永远是没有的。

　　今天我们讲的时间到了讲的也非常好，我也很受启发！

　　吕传明：

　　谢谢吴伯凡，谢谢我们台上几位嘉宾精彩的观点分享。提一个感受，我们尊敬的吴主编话稍微多了一点，但是也反映了一个问题，我觉得吴总的话多并没有错误，而是我觉得应该发挥他的长处，如果今天让他做一个嘉宾让我们盖洛普的方总做一个嘉宾更好。我觉得成为一个卓有成效的管理者是非常重要的，在座的有很多是企业家，也许有的人说他工作很忙，如果说作为一个总经理，你的工作特别忙这是不正常的，因为作为一个管理者你的权利越大意味着你调配资源的越多，所以说位置越高的人他的时间应该是更充分。所以说这点我用一分钟的时间分享一下我的体会，我们单位为什么这两年发展的比较好，发展到上个月被国家出版总数和报刊中心被评为全国100家品牌类的杂志10强，我觉得首先就是从我作为一个管理者最开始读德鲁克如何成为卓有成效的管理者这本书开始，我觉得我们整个组织效益提高了。我相信下面几位嘉宾精彩的观点分享会给大家带来答案，首先请出我们主持人来自于北京光华管理研修中心黄建东教授，他主要的管理研究领域是企业的战略，而且他的研究成果得到了德鲁克管理研究生院的高度竞价，有请黄教授！

　　黄建东：

　　谢谢主持人的介绍！我觉得刚才主持人的介绍里面好像有一条和上午刘总说的不大一样，上午刘总讲的是成功的企业家关注的过去，成熟的企业家关注的是未来，刘总上午刚做了一个关注未来的演讲。我是老师出身，我说今天的主人是各位嘉宾，我想先请出我们的刘家雍总裁，上午都见过了。今天我们的对话嘉宾中间还有一位在他创办的公司在纳斯达克上市了这位嘉宾公司的名称叫做华友世纪，是向松祚博士，向博士学位很多。另外，姓向的人好像并不太多，很有意思的我们今天第三位嘉宾也同样姓向，伟志集团的向炳伟董事长，他同时还兼任了中国服装协会的副会长。可见他的公司生意做到什么程度。

　　我们今天请来了三位嘉宾要讲到的要素优先和时间管理，说起来这个道理简单的不能再简单了，可是恰恰根据我们这两天的主讲嘉宾，对德鲁克研究了28年的这位教授，他觉得要事优先和时间管理是做到卓有成效的两大支柱。哪怕你有再多的资源，哪怕你有再多的钱，再好的人，你管理者忙的整天晕头转向，不知道干什么好，或者说你总是在埋怨自己的时间不够用的话，你的管理就出现了很大的问题。所以，我想请问我们一下在座的三位老总，你们在自己的企业的管理中间或者在自己的学习中间，向博士我想问一下在你学习回国创业以及在经营你的业务过程中间你觉得你的时间够不够？

　　向松祚：

　　时间够不够？从绝对意义上是不够的，从相对意义上来讲是够的。

　　黄建东：

　　够是为什么，不够是为什么呢？

　　向松祚：

　　我非常同意德鲁克先生他讲的经济学家也是这样讲的，我认为从时间稀缺性的角度来看，企业和个人是不太一样的。我们知道企业经营最重要的条件也是时间，因为我们今天讲你要枪战先机，如果你的公司是公关公司，在发布财务报告的时候你要有预期，预期能不能达到这是一个非常重要的时间概念，如果你预期达不到投资者对你非常失望，会影响你的企业的形象。所以我觉得时间对于企业来讲它的约束是很多层面的，投资者对你有约束，员工对你有约束。在创业的初期企业没有盈利的时候，首先是我每个月能不能给员工发出来工资，这是非常麻烦的事情。从投资者的角度你能不能达到投资者对你的希望，我们知道现在的风险投资，投资你的企业都是有所谓的叫做就是说我占你多少股份，不是我今天谈定就谈定的，今天谈30%，如果你还没有我可能要占你35%或者40%，所以这个时间的约束我觉得对企业的约束非常大。

　　第二个体会我们现在经常讲执行力，什么是执行力？我觉得所谓的执行力就是你能不能按时间实现你的结果，你能不能按时把你的结果实现，你能不能实现投资者对你的希望，能不能实现员工对你的希望。我们在分解我们公司的职能，我们有很多部门，比如说每一个部门能不能实现你的目标，我觉得体会执行力了体会是你能不能按时实现你的目标。

　　黄建东：

　　时间对于管理者本身讲起来，刘总我想你很有体会，从你上午做关注未来的管理者的演讲中间我发现你对德鲁克的那些书是读的很透的，尽管刚才詹文明先生在问读了多少遍的时候，我看你读了很多的样子。

　　刘家雍：

　　当然你提关于管理者对于时间的问题，我想时间是非常稀缺也是永远不够的问题。但是我觉得这是一个相对的概念，怎么说呢？当然我们想要做的事情永远比现实要大得多，时间管理对我来讲它是一个取舍的问题，大部分的管理者，越是做到资深的，越是野心很大梦想很大的人他越容易犯一个错误，就是说舍不得，什么事情想法很多。比他的员工、比他的同事想的快、想的多，更积极更有原创力。但是有一个问题，这么多的事情，你的部署，你的同事，你的员工他不见得跟的上，这么多业务方面、战略方面、人的沟通问题，到最后是一个取舍问题。但是我觉得最后这是一个取舍问题，你是不是能够放下心来自己忍住，你是最好的，工程师出身的，你自己往上走的时候你把自己授权方下去，让一些新主管冒这个险，让他经历，如果你一旦掉这个误区里面的话永远有事情做不完。

　　第二，就算是你已经做好的取舍，你把该放的放，该给的给，自己站在一个超然的立场管理的时候，我觉得是纪律的问题。这个纪律的问题要是考验管理者自我管理的能耐，通常这是人性的弱点，很多事情讲得很好也坚持，晚上回去的时候也反省，我今天又插手了我部署的事情，我很累，可是这个纪律怎么样能够非常严谨的贯彻呢？遇到你的演讲时候，你说我不去，这个客户拜访我不去，让他去做，这个纪律自我控制对于一个管理者来讲是卓有成效的方向里面是非常大的考验。为什么德鲁克的书读很多遍，因为他会不断的提示你看看这些基本的原则是不是都贯彻了，我认为这是对管理者最大的提示。

　　黄建东：

　　刘总刚才已经触及到了，我们老说，来，填个表格，这是重要的，这是不重要的，这是顶级的，这是不顶级的。德鲁克在这里讲到的要事优先，究竟要遵循什么样的原则来决定哪一个是重要的呢？咱们向总是白手起家的创业家，也是企业家，而且也是对德鲁克的书已经到了深入学习有点痴迷的程度了，最近重新翻译出版的德鲁克在管理方面第一本谈企业战略的书，叫《成果管理》。这本书的中文本的推荐序言就是向总写的。

　　向总：

　　我是受黄教授安排做了一个补台王总的角色，我这个补台我发现也弥补了整个会议的缺憾。为什么呢？因为这次演讲嘉宾个个都非常精彩，犹如光彩夺目的美女，但是缺乏一个丑女来做衬托。其实我是一个时间管理做得不好的管理者，为什么说呢？

　　第一，从我们企业的结果来看，96进入全国服装百强，但是到现在还是百强还没有进入前十位，这是第一点。

　　第二，我想原因是什么呢？有我经历的原因，我是四年农民，七年泥瓦工，自己受教育少，以前读管理书少，以前也没有接触过德鲁克的书籍，是以自己的工作生活环境养成许多对时间管理不科学的一种习惯而导致。那么，为什么还坐在这里呢？我想可能有两点：

　　1，我是以勤补拙。

　　2，发挥别人的长处，用别人的优势弥补我自己的弱势。我找助手的时候首先是他的时间管理的比我好。通过读了德鲁克的书我现在有一点体会就是有两个：

　　第一，要分分秒秒注意节省时间，自己讲话的时候一定要节省每一秒钟。

　　第二，在所有的会议当中如果别人浪费了时间，无论他是副总裁还是什么，你就马上指出来，以前给面子，在咱们给中国给面子是非常习惯的，开始不习惯，后来就习惯了。

　　还有一个经验分享。就是跟刚才刘总讲的一样，就是对所有来的事情先要判定一下这个事情的轻重，是不是该你表态和带你参加，因为现在太多的下属都是习惯请示上级，所以我现在经常说一句话就是这个事你决策，这个事我不懂。那么这样就会节省很多时间，谢谢！

　　黄建东：

　　谢谢向总，向总从整个自己企业的成长经历看到要做什么事情，哪些事情需要管理者自己做，哪些事情可以不自己做让别人做或者是授权下去做。刚才刘总讲的也好，向总讲的也好，都讲到了在时间管理上很重要的一个东西就是要事优先，就是把最重要的事情先做。我们，特别是高层的管理者面对的事情非常多，你凭哪些原则来决定哪是一个要事，哪是一个非要事呢？刘总你读了德鲁克的书，你觉得德鲁克给我们的教导中间，他教我们在确定事情的优先顺序的时候要遵循什么样的原则为好呢？

　　刘家雍：

　　照德鲁克的说法，其实在这两天大家都谈了。第一，他认为要着重于未来，而不是过去。第二，重视机会而不是重视问题。第三，要有自己的特色追求的目标，而不是盲目的跟从，认识自己、了解自己公司的专长。最后，要有很高的目标，就是追求要比较高远，这样的话才能够推陈出新，我想这是他在对于制订优先顺序四个大的原则。

　　黄建东：

　　谢谢刘总，四个原则。确定优先顺序看来是有原则可循的。头两个我印象比较深因为上午刘总刚刚讲过，我们经常写报告给上级。写报告的时候很容易报告问题，老总检查工作的时候也经常问有什么问题。为什么我们企业的管理者往往会犯这样的错误，把时间花在解决问题上，而不是去把时间花在关注未来上呢？这又是什么原因呢？既然知道时间的要紧，既然知道要确立优先顺序要注重未来而不是注重问题。可是我们恰恰做的时候经常有这样的事情发生，什么原因呢？向总，你是蒙代尔的学生，又是张五常经济学的传播者，又学了管理，你对这方面根据你对德鲁克书的理解，你觉得为什么会出现这样的问题呢？

　　向松祚：

　　我认为德鲁克先生讲的怎么样确立优先的顺序非常一般化，当然我要讲一点不同的声音，我觉得有些东西他讲的非常的一般，没有办法照他去做。我觉得对于一个管理者特别是在时间上我觉得要谈具体的人，因为每一个人对于自己的时间管理是非常不一样的，但是我愿意跟大家分享我经常思考非常有名的人的例子，当然都是伟大的人物。比如说衡量一个管理者或者衡量一个管理者的时间管理是否有效呢？你怎么能说你的时间管理有效呢？先撇开这个人的天生智力有差别以外，我愿意跟大家分享的几个例子，一个是我们的邓小平先生，我最近写过一个文章我认为有效的管理者，当然我们学德鲁克先生的著作是必要的，当然我们更应该总结我们自己国内的中国的很多伟大人物他们的经验，比如说小平先生的成就我相信没有一个人可以否认的，小平同志在他最忙的时候其实他才工作半天，他跟周恩来总理两个人的正好相反，每天下午小平办公桌上什么文件都没有，周恩来桌上的文件是堆积成山。为什么他后来能发动改革开放能够彻底改变一个民族命运呢？如果他没有深入的思考，他哪有时间思考呢？所以我认为他的经验，他是怎么管理时间，他怎么运用时间怎么取舍这是非常了不得。

　　第二，大家都知道曾国藩，他平定过天平天国，当过非常高的官员，他在文学、艺术思想方面的成就我相信不亚于任何一位大学者，他做什么呢？他下围棋，谈天说地，这做到的呢？所以我认为时间的管理是非常个性化的，是非常受文化传统，受个人哲学思想的影响。一个外国人物我最研究的就是美国的(英文)在他晚年快要死的时候他说好像是上帝教我这么做的，他活了98岁，50岁以后他就退休了，他说50岁我是赚钱，50岁以后我怎么花钱。所以我觉得作为一个有效的管理者我觉得怎么样管理好时间或者怎么好利用时间，我个人觉得很难有一般性的原则，我认为是非常难的。我跟大家愿意分享的我们应该看看这些取得重大成就的人他是怎么做的，他的日常细节是怎么安排的，因为衡量一个人的时间是否有效，我现在说我的时间管理有效你怎么相信呢？

　　黄建东：

　　谢谢向博士给我们举了几个大家很熟悉的人物，而且像邓小平，我们的总设计师我们都很敬佩的人物。向博士提出这个问题实际上恰恰跟德鲁克讲的内容差不多，为什么说差不多？向博士从这个角度去看，为什么邓小平，中国改革开放的总设计师，能够腾出时间来去思考中华民族如何在世界民族之林站立起来，如何取得这么一个地位的问题。他如果说也像一般的不懂得怎么管理时间的人去做的话，恐怕他没有那么多时间去想中国整个中华民族的问题了。这恰恰说明邓小平同志在这个问题上面做的很好，也许向博士不大同意这一点，但是你举的例子正好佐证了时间要管理，而且特别是对越高层的管理越需要管理时间。

　　刘家雍：

　　回到我们平凡一点的人对时间管理的挑战，我在想为什么我们在优先顺序上常常没办法遵照一般的道理呢？我自己一个感受就是在一般的生活里面，我们在当然很多的管理都做的不够到位，环境不成熟，不管是新创还是突破的要创新的，你常常知道什么是重要的，你知道什么是影响深远的。但是却没办法避免，你的员工、你的客户、你的产品，一切的事情都会被击破，这些事情没有人可以解决。所以我觉得在事物上面来讲我们每天遇到的都是重要的，所以到最后大家都会天天都在处理急的事情，而把重要的事情放在后面，这是生活上面最常碰到这样的事情。

　　黄建东：

　　谢谢刘总，确实是这样的，像这样的事情可能我们生活中间大家都能够碰得着。实际上在时间管理过程中间也应该学会说“不”这个字。如果什么时候你都把大门敞开，也许你不要说八个小时一天不够了，咱们的老总们一天12个小时也不够了，总会有人来找你。我不知道向总是不是在你的生活中间、工作中间碰到过这个事情。

　　向总：

　　差不多每天都要碰到。我自己从企业管理的角度，你必须要做的事，在管理过程中发生的事这个是最难以做好的。我个人的一个体会比较深的是，一定要根据企业不同时期与不同的环境、不同的事然后去决定自己该选择做什么事优先顺序和重要与否。比如像我们有时候也会到市场去调研，当营业员，也就是说要开发、研发产品，你做一个开发员。那么这只是很小的事，但是也有时候要做一个广告一次花300万，这是一个大的决策，对广告如何在哪儿投放，怎么投放我不懂。从管理上来讲这个都应该我去做决策，我就交给那些专业人员这个事我不懂，你的决策能力比我强，这是一个。

　　最重要的其实是选择哪个事情在前，哪个事情在后。我们这几年一直遇到一个问题，我们的企业发展了19年了，我已经在回顾自己和分析自己的企业。要使企业发展的更快、更好，要想实现自己的一个愿景，但是没有战略。我们的愿景是在2015年销售收入达到50个亿，远的想做到中国最受尊敬的企业。这里我们遇到一个问题是订战略还是找总裁的问题，我们的董事认为是先订战略，我认为是应该先找总裁。为什么呢？因为我虽然有愿景，但是没有战略。订战略，即使我们找最优秀的咨询公司他也需要根据企业内部的人力资源等条件以及内部人员我们的选择能力来确定战略。如果我们的总裁班子有能力的话，那么我们订下来的，首先我认为自己在决定战略的时候能力有一部分的缺陷，所以还是坚持要先找总裁。

　　黄建东：

　　谢谢。又回到上一个论坛的内容上来了，确实是，你要管理时间你把有些时间事情交给别人做，肯定有用人的事情。我们当然都不是伟人。德鲁克说组织的功能是什么，组织的功能就是平凡的人在一起做出不平凡的事情来。既然我们在一起做出不平凡的事情来，既然作为一个管理者。特别是高层的管理者，时间那么紧张，也不能借，可是时间没有了你向谁要，管理时间有没有办法，是不是有几个步骤可以管好自己的时间呢？这个我想几位老总在学习德鲁克的《卓有成效的管理者》第二章“时间管理”的时候，可能老总们有体会，因为其他地方德鲁克也同样讲到了关于时间管理的东西。向博士您觉得刚才已经是举了几个伟人的例子。如果说这作为你自己来讲，你怎么管时间呢？

　　向松祚：

　　我觉得时间管理对于企业和对于个人最一般的原则是完全相同的，首先确定这个战略，对于企业来讲当然要确定战略。我觉得最麻烦的问题是我们怎么知道哪一件事是要事，我认为这是困扰我们最麻烦的事情，所以人生决定这个事情是最重要是赌博，这就是一种赌博。但是不管你是赌博也好是不确定也好，你要决定你做什么，你这个公司进入哪个行业，你一定要定下来。我认为这是对企业、对个人来讲都是最重要的，你这个人到底要干什么，你是要经商还是要当官还是要做学问，你是要经济学问还是做什么，在一个领域里面必须要定下来。第二个原则是专注，中国的哲学家、中国的修道的人反复讲人生要取得一点点成就关键是恒心，你定下这个事以后能不能坚持下去，能不能坚持在这一点上做好世界的最好水平，我认为我比不上我认识很多的美国的学者，教我的教授，我认为我做不到他们。所以你能不能排除干扰，再一个能不能坚持我认为这是最重要的。

　　黄建东：

　　谢谢向博士，如果说有秘诀的话怎么样来集中精力把重要的事情先做好。我们都知道韦尔奇，也都知道通用电气，咱们都知道韦尔奇提出的数一数二的提法。他自己在讲到通用电气公司数一数二的提法的时候说，“数一数二的思路来源于德鲁克提出的两个非常尖锐的问题。第一个问题是，‘如果你从来没有进入这个行业，那么你今天会进入这个行业吗？’如果答案是否定的，那么再问问自己，‘对此你打算做些什么？’”这个数一数二的韦尔奇的思路，他说是来自于德鲁克这两个尖锐的问题。德鲁克在评论到韦尔奇数一数二的思路的时候说，“杰克•韦尔奇意识到，在他接任首席执行官的时候，通用电气公司要做的事情并非是他想要进行的海外夸张，而是放弃那些在行业中不能数一数二的业务，不管这些业务带来的利润有多么巨大。”这么说起来的话，看来还是要决定优先顺序。刚才刘总总结了几条原则，而且刘总上午做一个关注未来的管理者讲的很清楚要关注未来。那么在管理时间中间究竟有没有几个可以遵循的步骤呢？怎么样来管好自己的时间？我想请刘总跟大家分享一下，你学习德鲁克那些著作的体会。

　　刘家雍：

　　其实当然他在书上讲的很多，要记录时间，要一次只做一件事情或者说专注这些。这个原则我想大家都清楚，但是我刚才在听向博士在谈的时候你要知道你在做什么，结果是把它很清楚的列出来一个目标，结果我觉得我们大部分的人不知道你常常要什么。我想到一个以前我听过的笑话，但是对德鲁克稍有一点点不敬，他讲有一个某开发中国家的外经贸部长遇到了问题，他遇到失业率、经济增长缓慢、农业的问题、工业的问题一大堆，他把德鲁克请来以后开始报告我们这边有失业率的问题、教育的问题，讲了半天以后老先生说你讲了这么多问题你想干吗呢？这个部长一听他说我讲了这么多问题我到底要干吗？结果他回去把这些问题好好的整理一遍，他说现在我们从18个问题减到了这么少，我怎么办呢？德鲁克老先生说你到底想干吗呢？他说对呀，我到底想干吗呢？第三次问题已经浓缩到三项了，他想这下子可以请大师帮我解决了，德鲁克大师说你到底想要干吗呢？这个问题问完以后他大彻大悟。这里面我觉得有一个很关键的问题，他不断的在测试你的底线，你可以放弃什么，不可以放弃什么。我觉得这是一个哲学层面的问题，你到最后还是只能选一两样要做的事情。我觉得你选择一件事情，当然隐含着取舍和价值的判断，你对事业的理解，你对自己优先顺序的判断，不断的问自己我到底要什么，也许没有答案，但是到最后目标会越来越清楚。

　　黄建东：

　　谢谢刘总讲的这个故事，就是说我们在管理时间的过程中间，因为德鲁克书里面说得很清楚，要记录时间，然后要找出浪费时间的那些活动，有没有浪费时间，我现在出一个小问题给各位嘉宾们提出来也给各位来宾们提一提，这个问题实际上很简单，如果说现在在你面前有你的老板在，你的老板说让你赶快到我的办公室把戏票拿过来，而你现在手头上做的事情是老板要求你必须在下班前完成的事情，这个时候你怎么选择呢？怎么各位嘉宾会有什么选择？

　　向总：

　　继续完成手头上的工作，因为工作重要。这样对工作负责，如果去拿戏票给老板的话那是得老板个人负责有讨好老板之嫌。

　　黄建东：

　　所以向总宁可对企业贡献。

　　向松祚：

　　如果拿戏票的时间很短也不影响我们的工作。

　　黄建东：

　　如果是很长时间就不行了，这里面有两个事情。它肯定有一个轻重的选择，究竟哪一个更重要。回到德鲁克在《卓有成效的管理者》里面说到的那样，究竟我对企业的贡献在什么地方。这是我们第二个论坛里讲到的东西。我们可以想办法把自己浪费自己时间的那些活动找出来。，我讲一个笑话，有一位老总几乎每天都要收到很多请柬，不是请去吃饭，就是请去演讲，或者出席一个什么典礼。老板呢挺高兴，那么多单位，那么多事件都来请我出席，看我多么重要啊！后来，有一次也是去出席一个晚宴，结果主人在迎接的时候说，我真想不到你还真能来。实际上主人根本没有指望这个老板能来。很多事情在做的时候恐怕是形式上的。我不给你发请柬不好，但是你来不来对晚宴并不重要。这就看我们在管理者在管理自己时间的时候敢不敢说一个“不”，刚才拿戏票也是一个例子。除了敢于说“不”以外，在管理时间时，要找出那些浪费时间的活动，然后不去做那些事情浪费时间的活动。我们要找一找，有没有这样的活动，有没有这样的事情在我们企业里面，刘总和向博士有没有什么样的经历或者是体会跟大家分享一下。

　　向松祚：

　　就是说这个活动你很难判断这些活动你应不应该参加，我前面讲了时间管理者对于一个企业、对于个人、对于一个国家来讲，对于总理、对于总书记其实是一样的，你要专注就意味着你要排除无为的干扰，大家知道你要请别人吃饭，别人要请你吃饭，或者说这个人我要不要请他吃饭，大家知道在中国做企业吃饭和应酬是花很多时间的，哪些饭你该吃，哪些饭你不该吃要判断一下。你要专注如果你深刻的思考、慢慢的思考最后你发现其实这些活动我根本没有必要参加，什么演讲、什么研讨会我参加干什么呢？为什么一个学者的大部分时间应该去做调研，应该研究文献，如果你把时间大部分拿去接受电视的采访和媒体的采访，你怎么做出世界级的贡献呢？我想中国人经常讲的定力，你能不能经得起诱惑的考验。

　　黄建东：

　　谢谢向博士提出了一个很关键的东西，我坚持什么，可去可不去的按照一般的说不去的话时间就省下来了。

　　刘家雍：

　　做主管的人很多时间是被人家决定的，并不是你自己可以决定的。比如说我常常出差到我自己所属的国家，在我还没有去之前当地的员工已经把你的时间定了，这确实是浪费时间。我常常想这个怎么样解决呢？后来我的心得就是说，如果他们不知道你的优先顺序，如果你的同事你的员工在占用你的时间，他们不知道你的尺度和顺序的话，你的时间被他浪费也没有办法。因为做主管的都希望你拜访他们的客户，人力资源希望你给员工做培训，工程部门希望你去工程部门打打气，或者了解开发的问题，因为你既然占据了那个位置，你就承担了这个责任。大家抢的时候，你必须把这个话讲清楚。这样的话当你的其他跟你互动的同事甚至客户，我想这样的一个事情就预知的话，可能一方面不会得罪人，你自己有操控。另外一点我们做主管的常常浪费别人的时间，就像主持人讲的，你刚刚也谈过你刚刚叫他做任务A，现在有一个任务B，因为你浪费他的时间也就是你浪费自己的时间，当你整个组织运作没有效率的时候不能够卓有成效的时候你自己就成为元凶，浪费时间的源头。

　　黄建东：

　　谢谢刘总，刚刚刘总提出的也是德鲁克在卓有成效的时间管理提出来的，鲁迅也讲过，你浪费别人的时间就是谋杀嘛！所以时间看来是一个最稀缺的资源。那么这三位都是企业家，都在搞企业，你们觉得什么样子的事情应该花很多时间去思考，特别是企业的最高层应该花很多时间去思考。

　　向总：

　　两个事情，当然一个是企业未来的发展，一个是人才。我今天思考最多的是我有多大的能力，我这个能力和我们的愿景匹不匹配。实际思考的结果是不匹配，所以需要找比我更优秀的人。已经有的逐步到位，尝试工作，发现他工作的效率和质量在许多方面是微弱的。所以这一点来讲决策思考是对的，这是第一个问题。

　　第二个问题，你对企业内部和外部要有更多的了解，这个时间是非常值得花的，需要大家去了解整个行业的未来发展趋势，行业的现状。

　　黄建东：

　　既然我们论坛是讲的要事优先和时间管理的，我们论坛时间也快到了。刚才三位老总讲了很多对时间管理的理解，德鲁克在卓有成效的里面讲到过时间管理，我们大概归纳一下。第一，我们要记住时间对我们来说是最最稀缺的资源。时间是一种制约因素。第二，如果说管理者要做到卓有成效的话，他有什么秘诀呢？两条秘诀，一个是集中精力，要事优先。另外一个就是要把时间管好，时间管好还要记住要学会说一个“不”字，不是说什么样的请求我都答应，什么样的事情我都去做。就是刚才各位老总讲到过的取舍的问题，学会放弃的问题、关注未来的问题。按照美国主讲嘉宾马恰列洛教授对德鲁克将近30年的研究，他觉得德鲁克的时间关系有三个步骤，一个步骤是记录一下你的时间，你认为你在这个事情上多花时间的，可是如果你记一记，本来不想愿意花很多时间做这件事情结果花了很多时间，记录一下、分析一下看看哪些事情我浪费自己的时间，不但浪费了自己的时间还浪费了别人的时间。这是第二步，找出浪费时间的活动，然后不要去做。最后一步是然后把时间整合起来，把管理者最宝贵的时间资源放到应该放到的地方去。向总他把时间大部分时间在企业的发展愿景等方面。因为时间的关系我们这次论坛就要结束了。谢谢各位嘉宾的发言，同时也谢谢各位来宾！