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19日下午互动论坛实录
2006年11月18日-19日，首届中国彼得·德鲁克高层管理论坛在北京国宾酒店举行，论坛邀请国际德鲁克研究著名人士出席，他们与国内推崇德鲁克管理理念的企业家和社会各界精英汇聚一堂。新浪财经独家直播此次论坛。以下为以下为19日下午互动论坛实录：
吕传明：
各位下午好非常高兴也非常的荣幸来担任首届中国彼得•德鲁克高层管理论坛今天下午的议程主席，我叫吕传明是当代经理人杂志社的发行人兼董事长和发行人。今天我们与在座的各位代表一起来聆听对于大师思想的分享，大师虽已先去但是大师的思想在进一步影响和打造中国卓有成效的管理者。接下来我们要今天下午的对话，对话的内容是如何让决策变得成效卓有成效，我要请出对话的主持人是来自级企业CEO、资深顾问詹文明。
詹文明：
从昨天到现在我们看到各位的热烈学习的精神跟对自己本身的承诺，我想借用各位的双手给自己掌声鼓励一下。1997年我到了特莱蒙，我去的时候当时我看到一个现象就是德鲁克的拉破，她发明了一样东西叫(英文)，也就是说当你有一个(英文)你就可以了解到最后面听得清楚吗？或者听的很吃力吗？这个东西是她研发出来的。所以他跟德鲁克说你讲了一辈子的营销、管理你帮我卖卖看，当时德鲁克说我什么都卖不出去。任何人都有他们的限制，他的极限，德鲁克卖他老婆所发明的东西显然是不太对的，为什么呢？因为大材小用。同理我们现在做决策你一定选择不做什么是前提，而我们通常是现在做什么做前提刚好相反。我个人刚好相反，我是28岁以前担任记者，担任电台的主持人、担任电视台的节目主持人，你听我的口音，听我的普通话就证明我有进步，因为大家还听得懂。28岁以后对我人生一大转变，为什么？因为我准备当时要“自杀”，我跌到人生对谷底，后来我发现本来要自杀还是没有勇气，自杀没有成功，这个决策显然是没有成功。后来我觉得既然我活下来了我怎么了断这一生，结果我给自己写了遗嘱，把自己死亡时间写下来我定到71岁3月25日下午两点44分。像我们德鲁克是什么呢？他已经是95高龄才走的。大家看看昨天看看昨天的()她91岁据说还打什么呢？打网球。各位想想看如果你活到91高龄你还打网球那不是人，因为人不是那样的。
最后我发现我自己给今生中最大的决策是什么呢？28岁以后完全追随德鲁克，我最一秒离开的时候我嘴巴还会讲德鲁克，为什么这样呢？因为他改变我的一生，他改变我的生命，他丰富我的生活，他使我家人也因为他而改变。最重要的为改变我的信仰，所以我成了基督徒，所以我在此跟各位分享到这里，接下来我们的论坛开始了。我们这次这次论坛邀请四位嘉宾，这四位来自不同的领域非常有意思，他们有可以让我们吸收的地方，今天的题目是：“如何让决策变的卓有成效”。所以卓有成效基本上是德鲁克的代名词，接下来我们欢迎我们的嘉宾一起到我们的前台来。
首先我们介绍第一位是李志刚，掌声鼓励！一分钟的他对如何决策变的更卓有成效，他读的心得。
李志刚：
其实我懂得这个决策我看每个人每天做的，但是我最大的感受不单单在于做这个决策或者是做这个决定。其实做完决定以后怎么坚持下去，我看到很多人失败不是在于他做是对还是错的决定。是，尽管做的对的决定坚持不下去，我希望看到最终走下去以后返回，所以我相信决策是一个过程，不是个终点。
詹文明：
李志刚他是光华控股公司的CEO，他同时也是2002年香港十大杰出青年，各位看看他这个长相就相杰出的样子，因为杰出都有样子，像我不杰出也没有什么样子。下面是美国的Dr•Brad Smith是柏祺大学的校长，这个学校很特色因为他专门生产一样东西叫做博士，因为他每一年大概有300多位的博士，各位可以想想看他吓死人难怪现在博士吓死人，这位是Dr•Brad Smith。
Dr•Brad Smith：
谢谢詹先生，非常抱歉我讲不了汉语，所以我只能讲英语了。我们的主席说过，如果我们你长的很漂亮的话就能成为一个非常出色的人物，可能我就不是了。我想谈一谈德鲁克的决策能力，他实际上是从人的能力出发的，我想德鲁克讲了他的思想和哲学，他对于决策制订是来自于人们的心智，我以前的工作在任主席之前实际上就在一个组织里面任职，这个组织德鲁克1994年创立的叫做(英文)，这个组织是一个非营利组织，而且在这个非营利组织我们做得很好。在那个工作岗位上我认识到了德鲁克是如何认知自己的价值的，任何认识知识的价值的，实际上这些都可以从他的书里面看到。我的第一个印象就是有一天他回到了克莱蒙德的学校，他住的地方是非常现代化的社区，他的房子是最大。但是我以为这个房子是他的房子，结果我发现他的房子却不是非常的豪华，而是非常的简单和朴素，大家知道德鲁克并不缺钱他写了很多书，但是他用自己的行动为大家树立了一个榜样，就是人们需要的不仅仅是教授和传授，所以今天如果他能够来参加这个讨论的话，他和我父亲去世是同一个时期但是年份不一样，所以那一天对我来讲非常的痛苦，因为德鲁克去世的日子也是我父亲去世的日子，如果他今天来的话他今天会讲决策的内容也讲很多树立榜样的内容，所以他对我非常重要，谢谢大家！
詹文明：
他其实是1990年7月份德鲁克基金会当时成立，他后来加入了，这个是非常值得大家来了解的，就是说一个担任校长又投入到所有的非盈利机构。更重要的就是他每一年都会回到克莱蒙特德鲁克家里面作客，这是我想他近距离跟德鲁克一起分享。其次就是我再补充一下我们李志刚是德鲁克大学里面的校董，校董是校长跟董事长点头。第三位我们要跟各位报告的就是彭志强，我们请他做一分钟的见解。
彭志强：
谢谢大家！首先和大家来分享我做的一项决策就是如何来读卓有成效的管理者这本书，我做的决策就系用两个反字，第一个是反刍，第二是反思。所谓反刍就是牛消化的方式吃下去再吐上来，在你实际的工作当中不断的引证和咀嚼和思考，这是第一个叫反刍。第二个是反思，德鲁克的思想非常强调我们要本地化，甚至每一个组织的都不一样所以我们要本企化，每个人思想怎么样读到自己的心里去。随着外部环境的趋势，随着产业发展的趋势在改变，我相信很多思想都会作发生改变，所以反刍和反思是我读德鲁克的决策，谢谢大家！
詹文明：
谢谢彭志强他是清华紫光股份有限公司的副总裁，更重要他是爱代购网的CEO。各位都知道电子商务历来蓬勃发展他应该搭上了这个列车。最后一位是韦宏文，我们有请！
韦宏文：
大家好！在这里我要非常恭喜各位，因为我们在座的每一位都做了一项卓有成效的决策，我们在周末这两天来到这里相聚在这里，一起来分享德鲁克的思想。因为在周末的时候我们可以做很多的事，比如说在座有我将近十位的同学和同事，他们可以去参观非常热闹的北京汽车展，今天过了以后要等到第二届，所以卓有成效的工作并不是特别的复杂，我们每一位都做了一个决策要来到这里分享德鲁克。因为我们在做有詹老师读了98遍，我们学的少的向学的多的学习，谢谢！
詹文明：
我们都知道他是柳州五菱汽车股份责任公司的董事副总经理，所以我想找机会广告是可以的，但是要付费，这个是人之常情做人要讲道理。接下来我们进行第二个轮回，这就是德鲁克再怎么厉害，德鲁克再怎么伟大，德鲁克的思想再怎么样对我们有帮助。但是事实上关键在行，行是什么意思呢？是不是可操作，行是什么？行有没有办法面化，行是什么？有没有让自己成为德鲁克。首先我们要请李志刚，因为他是杰出青年，所以应该让李志刚先来，因为一般杰出通常容易撞墙壁，为什么呢？因为昨天得成功已经不再了，现在要变成全国的杰出青年，我们接下来请李志刚分享他决策过程当中是怎么办到的，怎么样能够回扣到德鲁克的决策的五大要素，我们现在请各位的双手抱以热烈的掌声！
李志刚：
本来是坐着比较舒服现在不舒服了。我个人非常同意，我看如果是做了错的决定，我应该比很多人都多，好的有有一点但是不多。但是我非常感受到一个，如果我玩一个游戏，一个球放在这里，可以一洞进球跑进去了，我不懂，可是有一种球可以一边博一边把方向改变。其实我非常感觉得到决策是一个过程。还有，如果你当一个公司的领导人的时候，你下的决定你下面的人特别是在国内都不吭声他都说你好，对不对？很多人没有很多的反抗意见给你，都是说你好，帮助你的人给你面子，不喜欢的人看你死都没有意见，有时候甚至是当你走的没有依据怎么跑到最终的终点，以结果为标准。特别是在国内，国内比较多的下一个决定以后老总有一个很好的建议和很好的创意搞一个很好的东西，搞了以后我的助理叫(英文)，你来帮我做嘛，她也没有抗拒，结果是98%的没有达到我的标准，我的结果她来执行结果错了。我看到在国内做事如果是你的意见你怎么能够拿到第二个意见反抗意见是非常重要的，如果没有反抗意见正面反抗跟负面反抗是两回事，怎么拿到意见这是领导者胸怀的问题。
如果不陪着来做肯定达不到我的结果，我看到两个我的体验，因为我也检讨过我自己过去的失败，更多的是轻松的下一个决定，因为自己很努力、很聪明，其实尽管你多聪明还有更多人比你聪明。还有走下去的时候完全依赖于其他人来做，还有你自己亲自的把这个东西看到结果才放手，谢谢！
詹文明：
我们谢谢李志刚，他其实已经点出了一个德鲁克的精髓，做任何重大决策一定要有反对意见，没有反对意见不应该做。可是反观回来我们一旦做决策，老板拍板定案，老板说了算数，这个有问题了。这个告诉我们老板在做重大决策的时候没有过程，他的过程是什么呢从右脑到左脑，距离非常短难怪出问题多。刚刚我们请杰出青年他说他做了很多错误的决策，下面我们看看Dr•Brad Smith先生，他来帮我们谈谈到底他怎么样能够在他学校这么小这么精致，能够培养300多位的博士到底怎么做到？假设这么多我们就愿意去，去的话就很容易成为博士了。
Dr•Brad Smith：
谢谢您！这个博指的不是医生是致力于城市开发，他们是不同的博士，他不希望他们在你们这里运作，他们在城市里工作。我的一个有名的引言是做出好的决策，这是一种至关重要的技能，每一级的人都应该拥有，他主要的强调是有很多的谈话，他知道做出决策是人性卓有成效的管理者，你可以自由的做出决策。就是说你必须要有一个能力就是要学会不要害怕在做决策的时候，但是后来在你做决策的时候你会发现就是说你经常做出决策。第三个就是说如果你做一些年轻主管者的决策应该由你来做。第四个就是说不去做决策，那些害怕做决策的人当你老的时候你害怕那些年轻人你希望这是给他们一些指导让他们做决策，不做正确的决策。但是你要找到正确的人去做出正确的决策，然后给他们培训技能、环境和建议。当我们讨论我们培训的时候我们有一句话就是说那么有一个美国人经常说十年前叫做就是说你走来走去进行管理，他意味着当你管理一个雇员的时候他希望你走进办公室向他们询问孩子的问题，希望他们怎么样，希望看到你的心看到你的脸，这是另外一个词。另外一个词如果一个老领导对那些年轻领导说我不知道决策你怎么认为，你怎么想，你通过这种决策可以由目的的选择让年轻人做决策，因为年轻人对于做决策信心是最接近的。所以最高层的领导可以做出更大的决策，因为他们把小的决策授权给那些更接近事实的人。所以就是说他们这些人受到的这方面的培训要比高层更好。所以德鲁克的决策理念就是你要做出好的决策而且要培训别人约束自己不去做培训，也许应该授权给其他人去做。
詹文明：
你大概点出了一个重点就是说做决策的确不太容易。德鲁克已经把做决策的五大因素做了一个详细的说明，我们知道找对人做对事是德鲁克做决策的最大关键，因为找错人做对事不太可能，所以终究找对人做对事我认为这是大概不管是在政府机构、在NGO或者是NPO或者是企业界应该不变的真理，至于什么叫对？从优秀到卓越对的人是什么？是性格或者是他的个人的这种特质是对的。然后其他的部分其实都是可以学习的，关键是特质不对的话再好的基本上也不太容易做到。其次更重要就是对的人是什么呢？当他已经有共同的价值观接下来他才能够真正有可能做对的决策，决策的确是有必要来共同学习。接下来我们邀请第三位彭志强！
彭志强：
我们部分论坛应该讲难度是最大的，讲到决策。曾经有人讲CEO是孤独的，詹老师让我们分析最真理的案例，我可能讲别人不是讲自己。我在今年七月份办了一个网站叫做爱代购网站，在这个企业当中无论是它的成本还是它的利润就是三个部分，第一是研发、第二是运营，第三是营销，基本上每个部分都获得30%到40%的利润，也会占据30%到40%的成本。所以我创办的角度是从客户的角度出发，我们基本不会研发和生产。我们专注为中小性企业提供营销的平台，会选择几种服务进行运营，而且选择的成本非常低。其实要很很大的决心，因为这个事情在中国没有人做过，因为我为什么思考做这样一件事情在多一家服务的生产商或者品牌的生产商其实市场上已经非常多了，我再做已经没有意义了。在你面前有几十种的服务和几十种的品牌哪个是你最需要的，这样的事情有了创意以后坦率的讲我就是用了德鲁克的意义管理含义在里面，虽然大家看到这一段都很容易，有反面的意见等等。实际上在做的过程当中真的是相当的不容易，因为员工可能会不理解，领导们天天在吵架，这个是不是大家有分歧，是不是觉得他们自己没有希望了，投资者天天挑战你说这个不对，在这种情况下作为一个负责人来讲其实面临的压力非常巨大。我经常想我很愿意用意义来管理决策，但是周边这个社会、团体、客户、投资者他未必能够接受。所以，从我的体会来讲，从反面意见通过意义来管理的决策是非常重要的，为什么这么说？因为我从爱代购到今天，我相信我已经走过其他企业两年以上的历史，我们从一开始的爱代购发展到今天，我们成为国内最大的服务平台。实际上在无数的员工的困惑之中，在团队的无数的争论之中，在投资者无数的挑战之中我们越来越坚定我们的方向有可能在中国成功。就像德鲁克说的一间商业模式出来谁都有机会做是没有成功机会的，我真的感觉到意义管理在反面管理里面决策是非常重要的，但是总体一点来讲，真正要动用意义、动用反面意见来管理你的决策，对于你的管理能力、对于你的掌控能力和心态承受力是相当长的煎熬，这个不是说的那么容易的事情，如果你是成功的管理者就是这个炼狱般的考验。谢谢大家！
詹文明：
我想顺着他的报告里面我再追问下去就是因为当初在做爱代购网其实事实上在国内没有这样的案例，你们等于是先驱，从先驱都是变成革命先辈，为什么？因为他必须要自己尝试，当时你在做的时候有没有评估到最大风险是什么？
彭志强：
最大的困难在于我们能不能坚持，为什么我选择做企业的成长，而是选择三年就可以成长的市场呢？当五年以后我相信可能未必会看，但是对企业服务来讲你是有积累价值的。所以它最重要的一个核心的价值就是不断的积累和不断的坚持，在黎明到来之前一定不要放弃。
詹文明：
再一个问题黎明到底在哪里？
彭志强：
黎明就在我们的坚持之中。
詹文明：
接下来我们要看一个案例就是跟通用汽车合作就是柳州五菱汽车公司，他们在做的时候他们不仅仅是一个合作者同时也是一个执行者更重要是一个赞助者，我们请他为我们分享一下。
韦宏文：
大家好，看打屏幕上的题目我就想到一个情景发生在今年四月份，当时德鲁克先生给我们演讲提问的情景，老师提问在过去做过决策准确率达到多高？其中一位同学举手说他决策可以达到80%到90%，当时？？我讲这个意思就是我们在学习的过程也注意到关于决策以及正确的决策这些理解，从我的一些体会来说也想向各位进行一个请教。也就是说德鲁克的书本里面谈到我们做的决策是非常少的，这是一个方面。从这点来说，可能从东西方文化的差异来说我们感觉到决策还是比较多的特别的做决策就是做判断，在一些好的和相对比较好的方案里面做判断，而不是好的和错的方案做判断，这样的话从我们个人管理到企业的管理是比较多的。同时我们也注意到德鲁克先生他把有效的决策归纳为五个方面：
第一，了解问题的实质，第一个方面就是找出问题的决策，第三个方面就是做出决策，第三个就是执行这个决策，因为正像德鲁克先生教导我们的哪怕是正确的决策也会过时的，它不可能永远是正确的决策。所以前面张老师点评说我们作为在广西的一个企业跟通用的合作，所以在材料里面原来已经有了奉献给大家评判。北京国际展览有全球1500多家汽车公司都来到北京，昨天我是跟上汽集团的总裁还有美国通用汽车的副总裁我们一起为一款新的车型来揭幕，这个情况就说明我们在执行一个好的决策的时候不断去验证它去根据外部的变化去发现一些新的机会要去调整。因为我们在昨天也分享到一个非常好的观点企业总是抓住一些比自己能力和资源略小一点的机会，反过来我们在发现一些比较大的机会的时候可以通过一些集成的资源提升能力或者说把自己准备做的事情变成共同做的事情也就是合作、发展、抓住机会，谢谢！
詹文明：
谢谢大家四位的分享案例，接下来我有一个问题想要请教他们。作为一个公司的或者是组织的一个成员，当他拿到一个订单这个订单是由一亿美金这样的订单，说大不到说小不小，但是有一个地方对方会给你100万美金存入到瑞士银行，怎么样把这个订单签订呢？他愿意给你回扣是低价100万美金，我想问在座的嘉宾假如有这样的机会你身为公司的职员你已经拿到了这个订单非常好为什么不赚钱呢？我们问问他们这个钱怎么赚，赚的心安理得吗？
李志刚：
我个人只有一个条件可以承诺，他要同时绑架我的太太我就做了，还要我同时打到银行我就做了，如果他没有绑架我的太太我才做，不可能做嘛，想都不用想。
詹文明：
假设人家给他100万，他要绑架，乐意被绑架，接下来我们请Dr•Brad Smith。
Dr•Brad Smith：
也许有些情况可能会得到钱，但是你会失去信任你自己的能力。而且人们如果发现你受贿了，如果你在上层你受贿了你的副总裁就会知道你在干什么。然后你的董事就知道了，不久整个公司都明白了，在表面上我们打出一幅诚实的面孔。实际上我们稍候公司就会失败，我们国家的一些公司，全球的公司，它的这种腐败的文化会影响各层的决策，会毁掉公司，不仅毁掉他的业务，而且会毁掉家庭和个人之间的信任。
詹文明：
一个客户给你订单，你掌握到这个订单。很简单，因为他想跟我做生意。
彭志强：
他既要帮助我公司挣一亿美金，又要帮助我个人挣一百万美金，这个道理逻辑上不太通。
詹文明：
钟总是巴非特的徒弟。
钟兆民：
………
彭志强：
因为这个问题我先搞清楚是个脑筋紧转弯还是一个圈套。我想坦率的讲作为公司的CEO我从来没有考虑过这样的问题，我觉得这是一个非常个人的问题和企业文化的问题，如果你非要本人会怎么处理得话，如果从脑筋急转弯的角度来讲我会把它捐给慈善工程。如果从管理的角度我不会接受。
詹文明：
看来学法律的人还会钻牛角尖。
韦宏文：
詹老师给我们这个题目他不属于这个范围，他是坏的，不在好的范围内，如果做决策的话是NO。
詹文明：
看起来延伸不太像。接下来我们就要在座的各位你假设愿意，有大买卖可以做，又有钱可以赚，你为什么不要呢？各位都晓得，这个短短的测验其实在说明一件事情，德鲁克告诉我们任何经理人只有两大要件，第一要件是什么呢？要？？第二个要道德勇气要诚实正直，假设没有诚实正直你做再大的企业终究有问题，所以诚实正直是没有办法替代的，任何一个已经到高管已经到CEO，像到我们刘书记这样的，他应该是不会这样拿的，因为他有德鲁克的思想。我们非常谢谢各位！
接下来我们请每一位就今天的如何让决策变的卓有成效每个人一分钟来分享今天跟各位的一些谈到这个主题的看法和见解，我们一开始都从杰出的。现在从优秀或者叫做卓越，因为他广告不留痕迹，我们请韦宏文！
韦宏文：
我经常思考我们的视野理论，我们的使命是什么，我们的视野是什么。同时我们在有效的决策方面从这五个要素，从我个人的体验来说在我们外部环境特别复杂和变化比较多的时候会需要更加多的去仔细的把我们的一些条件非常认真的清理出来跟相关的各方进行一个有效的沟通，这是我们在做出有效决策的时候非常重要的一个方面。
彭志强：
这个问题也不知道该怎么回答，也比较难以问题，短短的一天有什么样的收获。总的来讲令我最吃惊的是说我觉得我是很尊重德鲁克老先生的，我认为他是一个真正值得大家尊敬的一个德才兼备的老先生，他的著作是德，他对社会的贡献、对非盈利组织的贡献来讲是才。但是令我很吃惊的是我们这么多人对德鲁克这么的了解，有了8遍的98遍的。给我一个最大的收获德鲁克老先生的思想在中国的本地化、本企化和本人化愿意做，我也愿意付出自己微薄的一点贡献，因为今天很难让我讲有什么收获，因为这种气氛和场合让我感觉到有一种久违的收获，谢谢大家！
Dr•Brad Smith：
实际上我想接着发言人他说的话来讲，他讲的话非常对，实际就是读了德鲁克的书多遍之后学习到这些东西。实际上我们做决策正确性在多大程度是正确的和有效的，我们追求的是越来越程度越广泛的正确，如果一个问题非常广非常复杂的话他做的正确就非常难。所以有三个底线，第一，如何影响公司的利润。第二，如何影响公司的一些客户、社区还有持股人等等这些利益相关者。第三，如何影响整个社会的环境。因此在一个决策非常复杂的时候我们就需要考虑这三个底线，还要考虑大家都提出一个建议，在这个过程中让每个人都提出一个问题，即使不理解如何获得利润的人来讲，他们也可以向你提供一些非常有用的建议，这些管理者从这些人的建议当中也能够学到不少的东西。一个决策越大问题越大，你就越应该有意见。所以我就非常愿意听取我的顾问的意见，所以你的决策不一定是最受欢迎的，但是一定是正确的。
李志刚：
我最近看一本书是《财富杂志》的出的，访问名人他为什么伟大的秘密，里面的五条我同意。
第一，我个人不相信我是天才，我不可能每天都下一个很好的决定，但是下决定是管理者的本身天生的责任，如果你没有承担下决定的能力，你就不应该当管理者。所以第一当我下决定的时候我需要有胸怀听到不同的意见。
第二，刚下完决定的时候也希望不要懒惰要跟进下去把这个决定做到底。
第三，我希望有能力建立一系列的规则、规矩、标准让后来人可以做更详细以及稳定的决定。
第四，最后我也希望我可以实践德鲁克每天把做决定变成我的功课，每天学习和磨炼，谢谢！
詹文明：
谢谢以上四位嘉宾充分的把他们的意见表大，尤其是Dr•Brad Smith提出了做决策其实需要勇气。各位都知道做重大决策更需要有胆识，但是胆识的背后还是必须要有一些思考的过程或者是辩论的过程，或者是一些反对的意见才有办法，而不是把别人的意见当做参考，而不是先有立场然后再找理由，而不是先有结论再来找支撑你的叫你来背书。我记得决策里面有两个很重要的关键，第一个是重新定义。像刘家雍我们台湾来的，他就提到做任何决策是着眼于未来，而不是在解决现有的问题。但是很多人是把它当做解决当前的问题，其实这个不叫决策，解决问题只不过是恢复原状，而决策是着眼于机会，所以做重大决策其实它是要真正的创造机会，第一个就是重新定义市场。像昨天的(英文)他重新定义市场，我讲简单的例子跟各位分享，我到广州的时候碰到一个化妆品，我问他你到底在卖什么，他说我在卖化妆品，我说你真的在卖化妆品吗？他说是，要不然你告诉我我在卖什么，我说你在卖希望，有它就有希望。在上海的时候我碰到一个做电梯的，我问你做什么，他说我卖电梯，我说不是，他说你说我做什么，我说你在做垂直艺术业。大家晓得有两个案例非常好，最早期有一家公司做瓶子，结果他请了一个年轻的顾问师进来了，我们请你当顾问你帮我们整顿一下，结果他看完以后绕了一圈，这个年轻的顾问师问他，请问你们做什么，他想怎么会这么笨呢，这么笨的话怎么做我们的顾问呢？你到底在做什么生意？我做什么生意，就是装液体的瓶子吗？卖什么呢？卖水、卖酒统统装在这里，年轻的顾问师站起来说，老总你不是在卖瓶子啊！他说那我卖什么呢？你是在卖包装包装，这家公司叫利乐包装公司，他是什么，他一脚被踢开了，他卖什么，他原来卖包装，而不是卖瓶子，概念完全推翻了。第二个是什么呢？？？德鲁克第一句话你们公司做什么的，一个站起来说我们公司在做大楼的清洗，第二个说我们做花园整理，第三站起来董事说我们在做驱虫。最后他说你们显然不认识这个公司，为什么呢？你告诉我，我们在做什么，你们将一群人目不识丁毫无专长通过贵公司把他培训成有用的成才，这是在做这样的生意，你是在做这样的事业，结果(英文)站起来两手握住德鲁克的手说，大师我真的本你打开我的脑袋了，因为我做了16年我还不晓得我在干什么，这家公司变成华尔街也好或者是美国财富500强，他说所有的成果都应该归公给德鲁克的洞见，最后他交给所有的高管和干部，假设你把一个毫无专长目不识丁培养成有用的人才你不配叫他人才，你不配称呼他什么。所以这个我想大概是作为我们今天整个如何让决策变的卓有成效，找对人做对事永远只有这两样，谢谢大家！
吕传明：
谢谢詹文明先生精彩幽默的主持，今天下午我们第一个小节我们是演讲加一个论坛。刚才刘书记没好意思说他希望在座的企业家到东莞去投资，因为有德鲁克的管理思想有政府的卓有成效的决策。在第二场里面我们谈的是如何让决策变的卓有成效，我们台上的嘉宾跟各位嘉宾做了分享，我们在座的各位可以读一读德鲁克的书，我们第一节到此结束！
德鲁克管理思想的传播，首先我们请出我们的第一演讲者是来自机械工作出版社华章分社的副总经理张渝涓女士，有请！
张渝涓：
尊敬的各位来宾，下午好！我非常荣幸的代表机械工业出版社华章分社来发言，然后我更加荣幸希望我能够在扩大一下我代表的范围，我想我也愿意代表其他的出版过德鲁克图书的出版机构像上海译文出版社、人民大学出版社、上海财经出版社等等我尊敬的同行们一起，因为我想传播德鲁克思想的任务并不仅仅在我们一家出版社的身上，我的这些尊敬的同行在持续20年以来他们也出版了很多德鲁克的图书。而且我相信为了传播我们并不妨碍我们成为一种竞争伙伴的关系。所以我也谨代表我们做出版的这些同行们在今天这个特殊的日子今天是德鲁克的生日，我们也代表这么多的出版界的同行，包括我们出版的这些图书所影响的图书一起对他说一声生日快乐！
相信也是在座的每一位的共同心愿，也就是说我们在出版他的图书的时候我们也是把他当成一种使命来做。而且我相信我们今天也收获到了一种欣慰，应该怎么说呢？我想表达一下激动的心情，因为这两天的交流让我深深的感觉到我自己工作的骄傲性，因为我们做出版相对来说是默默无闻的，既没有做电视那么光线，我们很多时候是不为人所知的。当然我很幸运站在这里，站在这个聚光灯下但是事实上出版是很庞大的系统，它需要做很多默默无闻的工作做选题、编辑、加工、版式设计和封面的设计和图书销售然后才能把这些图书呈现给大家的面前。应该说我们也是像德鲁克所说的那样我们都是一些平凡的人但是我们又何其的有幸，所以说作为华章分社我们每一个同事都非常的骄傲和兴奋，因为我们从去年的夏天一直到现在我们陆续出版了20种德鲁克的图书，然后在未来我们的规划当中在明年我们还会推出将近有十种德鲁克的图书。我想这也会成为德鲁克迷们的喜事，所以说我们现在也在看就是说我们所要的工作就是思想传播，我们为什么做德鲁克的图书，这个问题我们回答了很多遍，也有很多人置疑这是不是超冷饭，包括我们请海尔的首席执行官张瑞敏，大家都知道也是我们国家非常受人尊敬的企业家。所以我想这就进一步证明了思想的传播它的意义的价值所在，特别是在中国的管理，虽然我们在某种意义上是在膜拜西方的思想，但是德鲁克不断的告诫中国人应该由中国人来解决我们的问题，通过他的思想投入我们的管理者和企业家进一步的解读并发展到自己的企业当中。包括像我们小小的公司，我们在出德鲁克图书的同时我们双重的收获，一方面我们出版了图书同时我们也在改进我们的工作，所以我在这里可以稍微的公布一下，我们提前两个月完成了公司交给我们的任务，我们也在实现德鲁克的思想用人所长，我们这个团队也许没有出版界耀眼的明星或者是宗师级的人物，但是我们按时出版扎扎实实的营销，所以我也为我的团队感到骄傲。
同时我们也在说为什么出，我们出的书也很多，同时有很多人觉得因为无法解决眼前的问题，但事实上又发现到企业地真正很难解决。所以我们这时候才会回到感觉到有必要回过头去走回基本面。所以在这个历史性的时刻我们也非常有幸的做了我们自己也力所能及的工作，所以我们努力做让文本更加的流畅。在有限的时间里我们也得到了那国毅的教授对我们很多本书都做了修订，我们也努力让他们能够在中国的语境下解决德鲁克的思想，包括？？老师等等还有很多的企业家像邵先生、张瑞敏还有冯仑等等，他们都抽出时间来解读德鲁克的思想。下一步我们想做中国的知名教授他们来解读德鲁克。
下一步就是说我们也对德鲁克的思想也不断的说知和行的难度的问题。所以我们也愿意在互动学习和学以致用的方面多做一些工作，所以今年我们也开办了读华章俱乐部的工作，包括在这个月如果大家留意的话可以到新华书店看到我们正在专架的促销德鲁克的书。包括大家也可以看到其实我们除了出德鲁克的书我们还出了德鲁克的言行笔记本，包括你们在手提袋里的日历。最后我稍微一下表述一下我们公司的业绩，这套书经过一年半的努力销售超过了50万册，但是我想它是一个开始我们还会努力的做，特别是我们做读者的表，因为我们特别有一个叫做传播，有的是添选三到四人，甚至有的是十人以上。为了这件事情我们还会持续不断的努力的继续下去，待会儿包括后面的我就不多讲了，大家可以看到有这么一个盒子，我们还会出他的套装，将来有机会的话也希望大家愿意收藏，也不辜负所有读者的期望，也希望你们多给我们一些建议和批评，也是为了更好的传播德鲁克的思想，谢谢大家，我的发言结束了！
吕传明：
谢谢张总做了这么卓有成效的工作。接下来我们邀请中国人民工商大学EMBA项目中心副主任武晓宇女士。
武晓宇：
各位来宾大家下午好！我想张总一项比较谦虚她比较早的提前了五分钟结束我想现在我有两个请求，一个请求幸好詹总不是主持，不然的话詹总要收费了。
接下来我想讲讲人大EMBA的项目，我想我和张总叫做德鲁克管理思想在中国的传播，我们两个人为什么放在一起呢？我想张总也就是华章他们是把大师的思想精华沉淀下来积累成一本书。昨天大家听到包教授讲课，教授的职责就是把简单的事情复杂化，把复杂的事情简单化。很多人包括詹老师他读了98遍，学校是传导说业的地方，我们从最初的初衷为了传播德鲁克的思想，就想为了做这样一个项目有了这样的想法刚好邵总他把德鲁克思想引进中国以后他也第一时间找到了人大，徐老师知道了这个事情以后以很快的速度决定了这个事情，两家在2005年的时候共同推出了中国人大德鲁克思想传播的内容。为什么选人大商学院，为选EMBA项目。我想大家都可以看到德鲁克在书中讲，如果培养管理者的话，中国只能是中国自己培养的管理者，这样子我们要选择地方的话那就是中国，那就是学校。为什么选人大呢？当时我们项目在05年的时候由德鲁克先生亲自设计，05年的时候正式启动到目前为止现在在招已经是第三期已经完成两期。大家可以看到这些是参加我们德鲁克项目的人员的结构。
为什么选人大呢？人大大家都知道对于原来来讲，人北清师，人大是他的文明特色建成的，人大是它的人文管理科学研究性的大学，他有25个重点学科，他有13个国家人文社会学科重点基地名列全国第一，还有6个科学研究的基地。而且我们还有5个一级学科被评为全国第一，为什么会选商学院呢？一般来讲EMBA出产最正宗的是商学院，为什么是人大商学院，人大商学院可以说是我们？？？而且在87年的时候我们加拿大麦基尔大学长期合作培养了MBA和MPA和工商管理硕士。1990年我们率先开办了EMBA的教育，1998年我们和美国的布法罗美国纽约大学创办了EMBA的教育，2001年原来的工商管理学院和会计系共同组建成为了中国的人民大学。2002年开办了中文授课的EMBA项目，03年我们和香港大学共同创办了EMBA课程。我个人认为商学院就相当于一个企业，企业之间的竞争我认为如果我们是同行的话确实存在竞争，但是不是你的竞争对手。所以我不向其他的院校有多么不好你选择人大，我想现在可能中国很多的学校他可能要想一个问题就是走差异化的道路，如何从差异化找出自己的特色，像国外他不是每一个系每一个课找自己的专长的。当时我们做另外一个项目的时候当时写的新闻稿，我想包老师也是一个核心人物，他现在进我们营销的课堂，我们也一直在讲差异化的道路。我们当时推行项目的时候我们认真的总结了人大的整个历史总结了特色，人大可以讲大家可以看到我带的这个我们的标志，上面有三个人，就是我们的校友设计的，他代表人大的精神人文、人民、人本，带这个标我想这个差异也是跟张总我还跟他探讨跟他学，一个东西坚持有一个愿景，我认可我的商学院我一直坚持下来会达到一个成功的。这三个人民、人文、人本，展开来讲，企业管理产业经济和会计三个重点学科，那么在全国的高校来讲一个院校拥有三个重点学科只有两所，第一所是北大，第二所是人大。从人本来讲，我们人大的老师来讲他一方面是本土的，另一方面很多的人大老师都有海外留学背景，人大的老师活跃在各个大中小企业做顾问，比如说很多老师都有从事过企业顾问的经验，包括最早的和君创业都由学校的三位老师？？当时我记得在彭老师的时候再一次会议上曾经讲过本土加海归的结合是最有生命力的。
我想这个负责办法回避，人民大学在大家的印象里面培养高官的地方，人大到目前为止培养了3万左右的司局级干部。可以数得上名的有四百多位部级干部，包括现在卫生部的高强和张凯，这些是人大的校友。而且人大校友在05年的时候中国高速排行榜人大是排第一的。培养学生成功与否有一个指标就是他的企业的增长，大家可以看到上面有六位校友。
为什么是EMBA呢？我们这两天我一直在跟我们的于院长在底下沟通，我跟他讲这个会议多么沟通，因为对于我们来讲也是参加了无数次的会议，这个会议收获非常大。我看大家一直在下面认真的做笔记，现在只能说明一个问题大家都是德鲁克的支持者和用户者，大家有一个共同的目的，只有有共同的目的才能结合在一起，就像光华和人大我们有共同的理念结合在一起。德鲁克先生说要找对人，那么要做这个项目推广最快的来讲高层，刚才詹总在上面也讲了高层是最直接可以执行者。EMBA来讲叫做高级工商管理硕士，他主要是培养我们的高层管理者，而且他是案例教学，他除了老师的常规授课之外我们还有一些特色的东西，就是案例，我们每一次课的时候有案例分享，除了这个以外我们还有移动课堂，我们现在到目前为止应该说去过内蒙古、海南、青岛、上海、新疆这些企业，我们移动课堂一个是参观当地成功企业，当时跟他们讲的时候为什么要移动，我们如果上课的话为什么要移动，就是为了要看当地的企业成功的经验。同时在移动课堂的时候同学们的交流更充分，我们其中的那老师也参加过我们陕西的移动课堂，我们当时除了移动课堂之外我们当时还加了晋商的讲座，我们有儒家思想、宗教类的、金融类的，为了达到这样互补，使这个模块更加丰满，所以我们在做差异化的尝试。
下面是我们的一些常规的课程，大家可以看到就是我们德鲁克的一些课程一共是八门课程还有两门大的讲座，平时每次课程都要配有一个讲座。这是我们的老师，我们上课是分两个地方在上，一个是人大商学院，人大商学院我做了没有给大家看，目前我们人大的叫名德楼是目前国内教学来讲单体最大的一个家学楼，在硬件上来讲我们是最好的。我们分两次大家到过光华去的话那是他们的教室，这是邵总在两年前投了很大一笔资金做的教室，考试是大家可以到我们的网站上去看，我们每年分春秋两季招生，要求是有八年以上的工作经验，五年的管理经验，要求是专科生，如果是本科生我们只有10%的名额，明年我们准备涨价涨到25万，今年是12万。考试是商学院自命题他有两门考试，一个是企管，一个是英语。对大家来讲这种管理能力是游刃有余的，这是我们的一些图片，一进学校我们要去参加拓展，今天我们又开了一个新课程，我们在人大那边开了沙盘模拟的课程，从宏观、整体、从战略角度上、包括你的营销、财务、物流。我们的老师我想也加一句，除了我们国内的老师，除了我们本校的老师之外，我们还请了像现在的陈春花老师和梁小明的老师，我们的讲座请一些优秀的企业家同时请我们政府的高官，包括我们上个礼拜讲的是经济学院他在23号的时候有一个新闻发布会要发布一些明年中国宏观经济的走势。除了这些之外我们还有我们的移动课堂，大家可以看到，一个是在内蒙、一个是在黑龙江，一个是海南，一个是最南，一个是最北，还有一个是西部城市。
EMBA他除了老师讲课之外，我当时看过一份报道评价商学院的一个指标它现在有四个，一个就是你的知识，你学到了多少知识，我刚才讲了我们豪华老师的阵容。还有一个是你的人际关系，还有一个是国际视野，我们除了邀请国外的老师大中华圈老师讲课之外，在今年五一的时候我们去了法国，在法国第三大学，因为第三大学金融课程和法学课程排名最好的，我们当时听了两天的法学课程还参观了银行。这样的话我们有国际关系的增量，还有一个是财富的增量，刚才我已经看到我们校友排行榜排第一的已经是硬道理了。当时讲到合作的知识，我们很多同学之间是自己合作有办公司的，这个其中是我们当时的南京的一个同学和东北的一位同学合作办了教学机构，有点类似于我们华尔街英语，现在他一直在跟我们讲盈利情况，现在公司的盈利情况是非常好的。
最后，还是那句话你的决定决定你的未来，德鲁克说让我们做正确的决定并且坚持下去，我相信选择商学院、选择EMBA、选择人大是正确的选择，我相信我的选择是正确的，我会一直坚持下去，谢谢！
吕传明：
尽管两位美女有做广告的嫌疑，但是我想在座的诸位都可以理解。因为她们是在传播大师的思想在做非常有益事情，我发现我们这个环节德鲁克管理思想的传播两位都是女士，也可能是女士做事比较心细，管理相对来说是男士居多，我们需要在实践中传播和体验和实践德鲁克的思想打造中国卓有成效的管理者，大家再一次用热烈的掌声对我们今天下午第一节所有演讲嘉宾的表示的感谢！
接下来我们这场论坛主题是发挥长处，刚才我们詹文明先生在主持的时候特别强调了要选对人做对事是非常重要的，我们战略虽然是第一位的，但是我们再好的战略在执行的过程当中是以人来完成的，选择什么样的人是非常重要的，用人就要用人所长这是德鲁克在他的管理书籍中特别强调的。我们如何发挥人的长处就是我们今天第五个对话的内容，首先请出今天对话的主持人也是我的同行来自于21世纪商业评论的主编吴伯凡先生。
吴伯凡：
我们现在要说的紧接着演讲之后我们就这个话题要进行一个比较深入的讨论，这个讨论的话题还是如何发挥昨天就是我们讲到德鲁克的五个方面做一个卓有成效的领导者和管理者要五个方面。我们今天要讲的是如何用人所长，他们看到那个书知道其中有一章是在讲这个东西。
在讨论之前我先简单说一下这个思路对于德鲁克来说，德鲁克要把握他的思想他有一个很重要的特点就是他是反过去叫反整体主义的这样一种思路，什么叫反整体主义呢？他认为250年来从卢梭一直到马克思他们总是想解决，比如说社会出了问题他们总是想找到一个完美的制度，要找到一个整体的解决方案，他发现在250年人类从1789年到1998游了200多年发现整体的方法找不到，我们从个体入手，我们只能生活在我们尚且可以忍受的社会当中，我们用人的时候我们只能用一个尚且可以忍受的人，而是把这个人改造一个完人，把这个社会改造成一个完美的社会。这是德鲁克他的传统的思维和传统的整体主义的解决方案，很不一样的东西。他的思路是我们今天要讨论的用人所长还是这样一个思路，他有一点非常重要就是上级跟下级之间，包括任何一个组织最小的组织里面家听，它都存在一个最大的误区上级和下级是医生和病人的态度的关系处理，比如说上级看下级的时候往往是医生看病人的态度，父亲看儿子的态度，男人看女人的态度。而这个强势的一方总是在想对事情做一个判断，你这个人是好人、坏人有用的人还是没用的人。而弱势这一方要求的姿态，所以争辩的时候上级跟下级，丈夫跟妻子往往没有结果。为什么呢？因为前者要的是结论对不对，后者要的是姿态你做出一个什么样的姿态。所以我们对用人所长的时候他就避免了这样一个方式，你这个组织要做什么。然后这个人能为你做什么，如果他不能为你做什么，你干脆不要他。要了他你当初让他来是让他做什么，有时候针对个别问题针对好坏的时候把目标忘记了，这就是产生了一种用人就是在改造人而是不是下级这个家伙怎么这么坏，怎么这么懒这不是管理者的态度。一会儿要参加对话的方晓光先生他们出了一本书叫做《首先打破一切常规》那本书有一个很有意思刚才我请教了利用了资本的词变成动词。它是什么意思呢？就是说一个东西过来的时候你要想到你的目的是什么，一块砖头是建筑还是要打人还是要怎么怎么，关键是你要你的目的是什么，如果你没有目的的话你说这是一个什么东西，这是一个凶器还是好的东西还是什么，往往到这里他就是不太很仔细的、很清晰的讲，想清楚说我到底是要什么东西，这个东西虽然很简单，争着争着在一种权利格局下他就忘了。所以德鲁克他里面讲到一个故事节就要是青蛙和蝎子的故事，所以青蛙想的非常有道理，背着他过河，到了河中间的时候蝎子一下蛰了它一下，青蛙说你蛰我你不就死了吗？蝎子说没有办法，我碰到东西我就蛰。所以，他利用了这是他的弱点，所以不要说一个人妇人之仁，你心里要明确这就叫用人所长。
我们三位一个一个介绍吧，先是项建标先生，然后是潘应麟先生，方晓光先生！方晓光先生五六年前见过你昨天会议上又见面了，潘应麟先生刚才介绍他的抬头可能有点麻烦，一个月前上个月的10月18号在我们社经济报道的品牌论坛还是(英文)中国区的老总，现在他已经换了一个地方，不过现在还没有正式宣布也是一家非常著名的IT公司。方晓光大家都知道是盖洛普(中国)区的董事长，也是人力资源方面的专家，在这方面盖洛普有两块业务，一块做调查，还有一块做人力资源的咨询，方先生就是这负责这块的。项建标先生现在从事一个最热门的行业就是创投，他们各自从专业的角度，从自己管理实践的角度跟我们分享什么叫用人所长，每个人两分钟，我们介绍一下自己然后是观点！
方晓光：
我叫方晓光是美国盖洛普有限公司(中国)公司董事长，我知道今天下午我们这个题目叫做：“发挥人们的优势和用好人们的优势”这点我们盖洛普公司是非常赞同的跟大家分享。
潘应麟：
大家好我叫潘应麟我原来的工作是在甲骨文，我刚刚离职了刚刚去另外一家公司。我在IT行业工作差不多20年了，我现在在甲骨文工作差不多超过12年，大家知道在IT行业我们所见到的员工和老伴在IT界都是非常聪明的，都是有是知识人群，怎么样管是一个很大的学问。今天我感谢大会给我这样一个机会让我分享过去我在管理上的一些经验和看法，因为现在讲企业家我不算是一个企业家，在企业里面怎么做好我们的工作和做一个卓越的管理者这方面跟大家分享一下。
项建标：
我是来自浙江，今天我发现来自参会的人都是精英。但是德鲁克思想怎么在我们草根人群当中传播，我觉得我来自浙江很有代表性。刚才门口碰到一位小姐，我说你怎么找到我的，她说读了我的博客找到我的。德鲁克的书我买过一百本以上，所以在我的博客里面也写过德鲁克思想，我是怎么用德鲁克思想发挥别人之所长来管理企业或者传播这个思想方面的。
吴伯凡：
我应该算是中国比较早的曾经98年的时候写过一篇文章在中国投资商报整版介绍德鲁克思想的观点，当时我不知道译成合适的问了很多人都不知道，后来请教了很多人知道叫德鲁克。我看到了最早的中国出版物出版德鲁克是在1978年的中国的人民文学出版社那里面提到一个美国有钱人的精神导师德鲁克这么说过，关于时间的问题那本书是讲时间，说他是很会管理时间的人。如果你把一天的活动记下来你会发现很多你的活动是没有用的，现在到了2000年以后谈的人越来越多，现在几乎出现了一种研究德鲁克的现象，这是可喜也是可忧的地方，我们任何一种大师在广泛传统的时候都有一种现象就是被庸俗化、标签化，我们应该让德鲁克启迪我们思想而不是代替我们思想，我们不是照着讲而是接着讲。所以我们德鲁克在中国的思想的传播，我们不是传播一种学理，他对愿望也影响让成就企业、成就个人。这个工作他自身是做不了的，讲坛上也做不了，而是靠我们每一个确实是像在座的向先生和在座的三位，言传不如身教。现在我们每一个人就他们自己最有感触在用人所长这方面发表各自的见解，我知道方先生你们出了那是应该是四五年前那本书，很多人都读过就是《首先打破一切常规》而且那个序里面写的很有意思，写的你跟姓陈的朋友做鱼怎么挑选鱼，鱼做完了以后嘴还在动，别的厨师是鱼做完了以后嘴不能动，所以用人不应该从(英文)出发。就是说如果你选不对人，那么后面的一切事情都是告吹的，先人后事是最根本的。如果柳传志的九字真言，有些人引用的时候经常把它用倒了是绝对不行的，如果你反过来带队伍、定战略、抓班子你就耽误了，可能这个企业还没有做起来就已经消失了。所以方先生在这方面一定有很多他个人的经验和学理上的一些看法。
方晓光：
再次谢谢主持人，谢谢大家！今天和昨天是德鲁克思想的研讨会，我们盖洛普公司或者我作为盖洛普公司的一员有幸被邀请到讲台上来当然是很大的荣幸。道理是这样的，就是说讲起德鲁克，首先我自己接触德鲁克是通过盖洛普公司接触德鲁克，经过一番也是优势定位阴差阳错的变成了盖洛普人本组织、优势组织和优势管理的产品包装师，除了语言上的转换以外还选择思想。在选择思想的过程当中我发觉，因为我并不知道德鲁克，不像咱们主持人我不是很博学的人。虽然也是学外语的但是很多事情不知道，但是通过盖洛普公司了解到德鲁克，德鲁克的书更不要说读多少遍也更不要说读多少篇，但是的确读过一些他的书很受影响很敬佩，特别是他几篇文章跟今天这个题目，就是我们这个小组有关优势这个题目我受他影响的是一篇文章，这篇文章当他的卓有成效的领导者或者管理者这本书讲到五大因素提到一个问题，但是我受他优势里面的影响这篇文章是叫做《管理自己》或者《管理自我》，这篇文章是在去年的第一期的一月份的哈佛商业评论上重登了我记得是1999年的文章。第二篇是长文是英国经济学家杂志专论叫未来社会，我觉得那是德鲁克我个人认为是对知识社会、知识经济、知识工作者最精辟的一个论述，为什么跟优势有关系呢？是因为他讲到知识工作者首先要学会管理自己，怎么管理呢？就是优势管理。我觉得德鲁克的思想有点像我们的源代码，是今天IT的精英在这里我班门弄斧。我们实际上是在他源代码中间开发了一个软件，他是上游的产品我们是下游的产品，他是油田，我们是石化，我们做了一些什么事情呢？我们沿着他这个思想的脉络我们做了一些工具化的工作。比如说发挥优势或者发挥长处，这是什么东西呢，这个有什么东西来构成呢？怎么去识别这个当中的各个不同的组成部分，然后怎么把它用到管理实践当中，包括管理自己也包括管理别人和组织。非常简单的说一下，我并不想吹盖洛普，我只是想用盖洛普的一些后期的一些开发来进一步的说明德鲁克的思想是多么的准确、正确和锐敏。同时来说一下就我们这个组织而言，我们是怎么想办法把他的思想用到实践当中去的。所以关于盖洛普公司如果大家有兴趣的话不仅是刚才主持人提的那本书，第一本书是99年的英文版，我们同时都在2002年在中国出版了，我们对优势进行了更实际和应用层面上的思考，我们对优势的定义是持续的近乎完美的工作表现。换言之优势是一个做好的事情，是持续的做好弹无虚发十拿九稳，于是我们做了一个通俗的比喻，因为盖洛普是做咨询调查的我们很注意数据，任何一个正常的人都能做有意义的事能够超过平均一万个人，你想想是什么事？这就是你的优势，我问过很多人，一般都说让我想象，有的人说我这个人的房间比一万个人房间收拾的好，有人说这叫什么本事，但是这确实是一种优势。一个叫技能、一个叫知识，一个叫才干，为了说明这个我们有简单的比喻请问在座的有多少人开车举手，想必大家都知道有驾照的吗？这个就叫做知识和经验，第三条我就问，请问是舒马赫吗？舒马赫有驾照，你刚才说有20年，我不知道舒马赫开了多少年，你有驾照有技能，你有知识和经验，20年的老师傅却不是舒马赫，你有望成为舒马赫吗？有汽车公司比如说刚才咱们广西的老总请你做过形象代表吗？没有。那么这是为什么呢？这个稍微有点调侃，这个信说明一个问题舒马赫同样是开车的，人家说开车是熟练工，但是我们为什么不是舒马赫吗？什么叫才干呢？我们把才干有一个定义，才干叫做某一个人是一种三分遗传七分早期形成的，什么叫早期我们说叫做3到15岁，你管它叫情商也好，总而言之是一个行为模式，他决定了你即便有驾照有20年的驾龄能不能成为舒马赫，我们容易把才干贵族化，我们每个人都可以做一件事超过一万个人，我们想对大家说你我其实都是有才干的，你我都想出彩，但是出彩有一个条件。第一，你了解你自己吗？第二，你能做好你想做的事情吗。换言之，市场经济最大的快乐是自由，最大的挑战也是自由。于是最关键的词是如何定位，所以我们说如何定位的核心是什么呢？就是要发挥自己的优势。什么叫成功？成功就是充分的实现本来就属于你的潜能。什么叫幸福？幸福就是知道自己该做什么事情的人，谢谢！
潘应麟：
我在这个行业来说是一个变革是非常大的行业，可以说每半年一小变，每一年一点点变，五年一大变，十年剧变。所以我们对员工、对人才管理怎么样去面对这次变革是一个非常大的题目。因为如果你管理不好整个公司可能在变革之中就失败，我们看到很多美国的企业在这方面出现问题。我想分享一下就是说，我的老板怎么样给我提供这样一个机会发展我的长处来点出我过去管理里面想象出来，虽然没有德鲁克那么大师级的说法，但是我觉得一些经验来说很多时候看书的时候发现我的老板是不是读过这样的书呢？我的老板对我很有影响，第一个老板他有一个重要的做法他先清楚你的心，我觉得人的出发点是你做这个工作在这个企业里面你希望达到什么东西，他是把大部分的时间和精力，他不会了解你怎么做好这个事情，他给你一个空间说我有一个目标我就知道你心里面希望达到什么东西，你现在年轻希望拿到奖金和奖励，最重要的一点就是说人的(英文)给你工作一个奖励。所以在前期来说他定的空间很大，基本上我进入公司做市场他没有管，他给我机会发挥我的长处。在前期我发挥了很强的组织能力，给我一个空间去磨炼学习，去管人，怎么样平衡管理，他给我空间磨炼和管理可能有很多失败的例子。我觉得坚持在这个过程里面学习，但是最重要的一点当你犯了错误以后如果说你用心做好这个事情你的员工、你的老板不会怪你没有用心做好，只是做的方法不对。
另外一个老板他基本上对这个过程看得很重整个主题设计的过程、流程看得很重。所以变过来是非常不习惯的，为什么呢？他觉得每一步都要看的很清楚，他不管最后结果怎么样，他问你最后的结果。但是我在这个过程中也想到了，一个企业从很小的时候没有问题，每一个员工都很熟悉，我知道你喜欢什么东西，我跟你一起工作了十几年大家是老朋友没有问题讲一句话搞定，但是你企业有很多员工没有办法可以说每个员工可以碰到，可以感觉到他怎么做市场没有办法，一定要讲规矩、讲系统、讲流程。为什么呢？系统跟流程是把一个人的管理理念变为系统化。所以我觉得这两方面的领导给我一个很好的影响说，当你真的要管理一群非常有能力的人，他肯定比你聪明百倍。有一点很重要就是当你有很清楚的愿景一定要用心想清楚什么人可以帮忙把这个事情做好，但是在这个过程里面一定要很清楚的把要求、想法和他们清楚的了解。我再跟大家分享一点，现在很多事情我们不清楚，今天看李总说现在做这个事情，明天跟另外一个老总说不是这样的应该怎么做，我们每天怎么样看老板他在想什么东西，这个对整个企业的效益来说是非常不好的。
第一，我们作为管理者一定要有一个很重要的目标一定要把做做什么事情给员工讲事情。
第二，我觉得每一个员工希望在一个企业里面照顾他本身个人的发展，他家庭的需要肯定要拿钱回家要交给太太。所以这个我们叫环境，我刚才讲到给谁机会，奖励、薪水，还有什么系统去支持他要做好的工作。环境很重要，因为环境是定义整个企业文化这些人他们表现出来的行为是什么样子。
最后，我觉得也很重要，但是我觉得前几点要有清晰的目标做什么事情，再一个要有很好的环境让员工发挥。所以我们在过去五年在整个企业里面来说，把公司分开，我们有最好的(英文)中间是80%，我们作为一个企业管理者怎么样去在每一天把这些人的专长发挥出来满足到他们本身在企业所要求的东西是非常困难的，为什么呢？在底层的10%，他为什么做工作不好，是他能力不够还是他不清楚我们做什么东西，这些很重要，把这些人处理好。要不然他们的工作态度会影响到前90%的工作态度，为什么呢？有员工说你今天工作表现不好，你为什么不好？这对一个管理者来讲是非常难讲出口的。所以我们很重视一点，我们只讲事情不讲人来面对这些问题。另外80%非常重要，因为企业每一天要销售要拿到钱，要做工作，这些人每天坚持工作，所以这些人是非常重要的，他们有他们的才干，当时你要给他们一个空间说给他们一个奖励，给他空间去发展。是不是变为我们比其他人有更好的诱惑，把它变成10%的人才，这10%的人才的重要性是什么呢？不是他才干好，主要是将来培养100个、1000个管理者，我怎么样可以保证我下面的管理者有同样的想法和手段去做好工作呢？所以这个是我们过去一个经验跟大家分享，内容肯定还有很多，这个东西我今天没有办法讲清楚，不但是你自己对一个企业管理者他要求做到什么东西，尽量使你的企业维持一个高速度、有能力的发展，有一个非常好的表现，谢谢！
吴伯凡：
刚才话筒的交接有点匆忙，本来我有问题问方先生的，刚才方先生讲的优势大家都知道，而且潘先生也讲到了，这让我一下子想到了前几年有一本很流行的书叫做二八原则，比如说一个企业也是二八20%的员工创造了80%的价值，这里面有一个非常大的误区，就是说这个原则应该叫深入到个人当中也许就是刚才讲的这个优势，可能你在你的工作当中可能只有20%的东西造成你现在成绩的80%，80%都是你上班做这个。但是德鲁克讲的是卓有成效的管理者，但是方先生讲的是修炼包括管理者自身的修炼，还有你除了自我管理以外这是非常重要的，刚才反复强调的自我管理，管理者首先要自我管理。但是你要看下面人的时候也涉及到你要看一个人如何识别一个人分成好几个层次，今天一个报告明天谁跟你说哪个人很勤干，哪个人很懒惰，这是数据的信息，然后会逐渐上升到一个相对完整的判断，就是他的姿势，看人的一些资本的姿势。但是最终你要看人获取了同样的信息，只有说我们过去说的慧眼识丹心，眼睛很独把一个很默默无闻的人大家都没有注意到的他用了他，像你们的老板也是浑身都是毛病的人，有一回到中国人来访问李鹏总理要接见他，那次他在长城他说再玩一会儿吧。所以就是说我们管理者实际上很重要的就是要有一个法眼一个智慧的，不仅仅是从信息到智慧，这个智慧的东西，所以这方面就是我问方先生一个问题，你刚才说的优势这个优势很重要，作为管理者我从上往下看的时候我怎么识别优势，我可以自我修炼。以你个人的感觉你平时怎么看你手下的人，怎么发现他的优势。
方晓光：
因为这一扯就扯的很远了，我觉得为什么说优势呢？我们没有这个条件哪有那么多的乔丹供我们挑选，再比如说清洁工花一点钱一招手一群都来了。我觉得很多地方我们都可以去展开讲，但是我觉得对于企业来讲在给定的条件下我们都希望自己手下的人能够出行星业绩，企业最最喜欢的是明星，但是明星常常有特点，所以明星比如说我们做过调查，比如说优秀的销售人员和一般的销售人员绩效差别非常大，而且我们调查过只有5%的可以做销售，是因为他们有工作所需要的思维感觉和行为模式就是我们讲的才干。所以在自己相对的范围当中做一个管理者一定要想办法能够不仅识别那些非常容易看到的什么学历，有驾照吗？看过几年车，而且识别他是不是具备工作的思维模式，如果有的话这个员工自己上发条，知识型的工人和知识性的工作者有一个很大的特点，昨天上午我听赵总我非常喜欢，你讲到了干预家庭的故事，我觉得你是活学活用了德鲁克的知识型工作者和知识型管理的问题。所以在这种情况下我们怎么样通过优势理论、优势的识别和才干和各个方面的识别弄清楚什么东西是给定的，或者要改也是有限的，什么东西是可以获得基尔进行准确的定位这叫双赢，为什么要双赢呢？回到你上次说那个话就是知识型社会的契约型的关系，只有这个东西才是可持续的。
项建标：
我讲一下我的体会，我觉得没有一个理想钟的团队，这是我前一段时间写的博客。就是我们现在说孙悟空和唐僧他们的团队是最完美的团队，这是一个先天给予你的段对。那么其实从我的经历来说我也是这样的，做风险投资其实我的二次创业，什么是创业呢？创业是有限资源总是一个无限的理想这才是等式里面，它最后的结果是成功。每个人他面临的资源永远是有限的，就像我来说我们现在是浙江的民营风投面临的情况是非常残酷的，我们都是无法抗衡的。但是在这个过程当中我觉得就是找到自己的长处发挥自己的优势，我觉得不是去看我们的短处，如果寻找我们的短处的话这个事情是没法做的。我们五位合伙人在浙江做的都是可以的，应该说各方面都是很成功的，但是我觉得原来我们在资本都是投机性行为，怎么把投机性行为上升到创新型领域呢？我觉得是作为我们民营企业家在道德上的提升吧，我面临一个最大的困难我的合伙人中间我的学历是最高的，我告诉大家最低的学历是初二，我可以告诉大家德鲁克中有已经非常重要的手段，我为什么写博客，我通过这个东西在传播一种观念，我可能在2000年左右就开始读德鲁克，原来我们说浙江的民营企业家他只是关注利润、只是关注投机。但是我觉得至少在我身边的这些企业家已经看到了贡献，看到了价值怎么来提升使命感，我觉得这点是非常有价值的。他们这些人作为我的合伙人，这样的条件我怎么发挥，我怎么样带领这些合伙人和别人竞争呢？但是我通过努力发现他们有他们的特点，我的合伙人他初二也在写博客，他在14号的上面我上午看了一下他14号写了一篇博客，他说怀念德鲁克正好是一周年，就是刚才那位光华管理研修中心列出来的中国的管理者只能在我们自己土地上生长出来，然后18昨天他写了一篇什么呢？又一位老人走了，这是一个初二的企业家。我们浙江的民营企业里面他们有这样一种精神有学习的能力我觉得这是他们的长处，我的那位朋友他卧室门口写了这样一句话，如果你没有完成今天的工作请你今天不要进来。我觉得这是他们的长处，可能他的知识结构不够，但是可以学习，这点我觉得发挥他们的长处。
第二，做投资这个工作我理解它本身就是要发挥别人的长处或者发现别人的长处。特别是现在民营资本进入早期的创投项目，做公益事业是点化人心，我觉得我们做投资是点化别人的视野或者点亮别人的视野，投资是一种道德的选择我觉得是这样的。我觉得发挥创业者让他们怎么保持创业者原创的精神，我觉得昨天看到德鲁克写过一篇过程肯尼迪有一句非常有名的话，你不要问美国能为你做什么，要问你能为美国做什么。其实作为我们投资者和创业者之间的关系我觉得也是这样的，我觉得只有成就别人才能成就自己，这是我咱们两天会议以后我的一个体会。同时这两天的会议我觉得我有一个体会就是我觉得我受了一场洗礼，但是这两天的会议我觉得张老师说德鲁克是圣人，他的思想是圣经，我觉得这两天我受了一次洗礼，所以我非常感谢主办方提供这样的机会，谢谢！
吴伯凡：
如果每一个人把用人所长这个主题下你最有感触的用两分钟的时间说一下就德鲁克的用人所长你最深的体会。
方晓光：
我觉得要大生的疾呼用人所长发挥优势或者我们所说的优势理论，为什么呢？因为我们文化的传统，我们恨不得讲人类，但是特别是我们中国东方得文化传统，我们是比较的纠错不缺的缺啥补啥的，所以我们要扬长补短。因为铁杵有铁杵的作用针有针的作用，所以在这种情况下我们大家要知道关键的问题是定位，无论是组织还是个人定位的基础是优势，而不是想办法去纠错补缺去成为十全十美，德鲁克先生说发挥优势使弱点成为无关紧要我觉得这句话我们时刻铭记在心，他的重要性在什么地方呢？我觉得我们可以开展一场革命。
潘应麟：
我在结束今天的讨论给大家分享一个经验，我们公司里面有一个员工他已经在这个行业很久了，对于工作来讲他不需要赚钱养家，当时他有一年表现很差劲非常不好，老板给我说了人力可能把他去掉，我跟老板说这个是人才类的，虽然他今年表现不好，有两个原因，一个是我们给他的任务不清楚。虽然你今年的表现不好，为了你做好这个工作你要表现好，但是你下一回我给你一个机会做好，我肯定把你提拔上去，他一声都没有吭过去跟我说潘总你想提我我以后用心用力把这个事情做好，他觉得我不是为了拿公司拿赚钱，我最重要一点是要给人家一个很尊重的态度去做事情，给人家一个(英文)做事情是很大的哲理，无论是最底层的员工还是总经理都是一样的。
项建标：
刚才方先生关注长处、发现长处我觉得是很正确的。作为我自己是一个管理者或者大部分的管理者老是觉得盯着别人的短处改造别人的短处这个是错误的。总是希望教育好或者改造好用我的知识改变我的员工或者怎么样让他跟我一样，首先我们要做真实的自己，不要做最好的自己，最好的自己意味着你总模仿别人，你是别人的影子。其实你只要发现自己的长处，而不必要做最好的别人的楷模。我说做真实的自己比做最好的自己更为重要，真实的最后是你在最为自由的状态下更容易发挥自己，所以这是我很深的体会。
吴伯凡：
放弃一个领导者有一个背景德鲁克他讲的是1966年写的这本书，他这本书有一个很重要的特点就是他第一次提出了知识工作者的概念，他针对知识型企业。福特有一句名言我雇来的是两只手，怎么却来了一个人。如果有很多想法他觉得这个零件应该按在这儿而不是那儿的话这样的人是不要的，所以在福特的话我要的是两只手却来个一个人。他是知识社会，所有的前提就是领导者应该像画漫画一样，不是画油画你要抓住它最基本的特征，像漫画几笔勾勒下来，这些都是一种幻觉，如果你不抛弃幻觉的话公司的东西永远是没有的。
今天我们讲的时间到了讲的也非常好，我也很受启发！
吕传明：
谢谢吴伯凡，谢谢我们台上几位嘉宾精彩的观点分享。提一个感受，我们尊敬的吴主编话稍微多了一点，但是也反映了一个问题，我觉得吴总的话多并没有错误，而是我觉得应该发挥他的长处，如果今天让他做一个嘉宾让我们盖洛普的方总做一个嘉宾更好。我觉得成为一个卓有成效的管理者是非常重要的，在座的有很多是企业家，也许有的人说他工作很忙，如果说作为一个总经理，你的工作特别忙这是不正常的，因为作为一个管理者你的权利越大意味着你调配资源的越多，所以说位置越高的人他的时间应该是更充分。所以说这点我用一分钟的时间分享一下我的体会，我们单位为什么这两年发展的比较好，发展到上个月被国家出版总数和报刊中心被评为全国100家品牌类的杂志10强，我觉得首先就是从我作为一个管理者最开始读德鲁克如何成为卓有成效的管理者这本书开始，我觉得我们整个组织效益提高了。我相信下面几位嘉宾精彩的观点分享会给大家带来答案，首先请出我们主持人来自于北京光华管理研修中心黄建东教授，他主要的管理研究领域是企业的战略，而且他的研究成果得到了德鲁克管理研究生院的高度竞价，有请黄教授！
黄建东：
谢谢主持人的介绍！我觉得刚才主持人的介绍里面好像有一条和上午刘总说的不大一样，上午刘总讲的是成功的企业家关注的过去，成熟的企业家关注的是未来，刘总上午刚做了一个关注未来的演讲。我是老师出身，我说今天的主人是各位嘉宾，我想先请出我们的刘家雍总裁，上午都见过了。今天我们的对话嘉宾中间还有一位在他创办的公司在纳斯达克上市了这位嘉宾公司的名称叫做华友世纪，是向松祚博士，向博士学位很多。另外，姓向的人好像并不太多，很有意思的我们今天第三位嘉宾也同样姓向，伟志集团的向炳伟董事长，他同时还兼任了中国服装协会的副会长。可见他的公司生意做到什么程度。
我们今天请来了三位嘉宾要讲到的要素优先和时间管理，说起来这个道理简单的不能再简单了，可是恰恰根据我们这两天的主讲嘉宾，对德鲁克研究了28年的这位教授，他觉得要事优先和时间管理是做到卓有成效的两大支柱。哪怕你有再多的资源，哪怕你有再多的钱，再好的人，你管理者忙的整天晕头转向，不知道干什么好，或者说你总是在埋怨自己的时间不够用的话，你的管理就出现了很大的问题。所以，我想请问我们一下在座的三位老总，你们在自己的企业的管理中间或者在自己的学习中间，向博士我想问一下在你学习回国创业以及在经营你的业务过程中间你觉得你的时间够不够？
向松祚：
时间够不够？从绝对意义上是不够的，从相对意义上来讲是够的。
黄建东：
够是为什么，不够是为什么呢？
向松祚：
我非常同意德鲁克先生他讲的经济学家也是这样讲的，我认为从时间稀缺性的角度来看，企业和个人是不太一样的。我们知道企业经营最重要的条件也是时间，因为我们今天讲你要枪战先机，如果你的公司是公关公司，在发布财务报告的时候你要有预期，预期能不能达到这是一个非常重要的时间概念，如果你预期达不到投资者对你非常失望，会影响你的企业的形象。所以我觉得时间对于企业来讲它的约束是很多层面的，投资者对你有约束，员工对你有约束。在创业的初期企业没有盈利的时候，首先是我每个月能不能给员工发出来工资，这是非常麻烦的事情。从投资者的角度你能不能达到投资者对你的希望，我们知道现在的风险投资，投资你的企业都是有所谓的叫做就是说我占你多少股份，不是我今天谈定就谈定的，今天谈30%，如果你还没有我可能要占你35%或者40%，所以这个时间的约束我觉得对企业的约束非常大。
第二个体会我们现在经常讲执行力，什么是执行力？我觉得所谓的执行力就是你能不能按时间实现你的结果，你能不能按时把你的结果实现，你能不能实现投资者对你的希望，能不能实现员工对你的希望。我们在分解我们公司的职能，我们有很多部门，比如说每一个部门能不能实现你的目标，我觉得体会执行力了体会是你能不能按时实现你的目标。
黄建东：
时间对于管理者本身讲起来，刘总我想你很有体会，从你上午做关注未来的管理者的演讲中间我发现你对德鲁克的那些书是读的很透的，尽管刚才詹文明先生在问读了多少遍的时候，我看你读了很多的样子。
刘家雍：
当然你提关于管理者对于时间的问题，我想时间是非常稀缺也是永远不够的问题。但是我觉得这是一个相对的概念，怎么说呢？当然我们想要做的事情永远比现实要大得多，时间管理对我来讲它是一个取舍的问题，大部分的管理者，越是做到资深的，越是野心很大梦想很大的人他越容易犯一个错误，就是说舍不得，什么事情想法很多。比他的员工、比他的同事想的快、想的多，更积极更有原创力。但是有一个问题，这么多的事情，你的部署，你的同事，你的员工他不见得跟的上，这么多业务方面、战略方面、人的沟通问题，到最后是一个取舍问题。但是我觉得最后这是一个取舍问题，你是不是能够放下心来自己忍住，你是最好的，工程师出身的，你自己往上走的时候你把自己授权方下去，让一些新主管冒这个险，让他经历，如果你一旦掉这个误区里面的话永远有事情做不完。
第二，就算是你已经做好的取舍，你把该放的放，该给的给，自己站在一个超然的立场管理的时候，我觉得是纪律的问题。这个纪律的问题要是考验管理者自我管理的能耐，通常这是人性的弱点，很多事情讲得很好也坚持，晚上回去的时候也反省，我今天又插手了我部署的事情，我很累，可是这个纪律怎么样能够非常严谨的贯彻呢？遇到你的演讲时候，你说我不去，这个客户拜访我不去，让他去做，这个纪律自我控制对于一个管理者来讲是卓有成效的方向里面是非常大的考验。为什么德鲁克的书读很多遍，因为他会不断的提示你看看这些基本的原则是不是都贯彻了，我认为这是对管理者最大的提示。
黄建东：
刘总刚才已经触及到了，我们老说，来，填个表格，这是重要的，这是不重要的，这是顶级的，这是不顶级的。德鲁克在这里讲到的要事优先，究竟要遵循什么样的原则来决定哪一个是重要的呢？咱们向总是白手起家的创业家，也是企业家，而且也是对德鲁克的书已经到了深入学习有点痴迷的程度了，最近重新翻译出版的德鲁克在管理方面第一本谈企业战略的书，叫《成果管理》。这本书的中文本的推荐序言就是向总写的。
向总：
我是受黄教授安排做了一个补台王总的角色，我这个补台我发现也弥补了整个会议的缺憾。为什么呢？因为这次演讲嘉宾个个都非常精彩，犹如光彩夺目的美女，但是缺乏一个丑女来做衬托。其实我是一个时间管理做得不好的管理者，为什么说呢？
第一，从我们企业的结果来看，96进入全国服装百强，但是到现在还是百强还没有进入前十位，这是第一点。
第二，我想原因是什么呢？有我经历的原因，我是四年农民，七年泥瓦工，自己受教育少，以前读管理书少，以前也没有接触过德鲁克的书籍，是以自己的工作生活环境养成许多对时间管理不科学的一种习惯而导致。那么，为什么还坐在这里呢？我想可能有两点：
1，我是以勤补拙。
2，发挥别人的长处，用别人的优势弥补我自己的弱势。我找助手的时候首先是他的时间管理的比我好。通过读了德鲁克的书我现在有一点体会就是有两个：
第一，要分分秒秒注意节省时间，自己讲话的时候一定要节省每一秒钟。
第二，在所有的会议当中如果别人浪费了时间，无论他是副总裁还是什么，你就马上指出来，以前给面子，在咱们给中国给面子是非常习惯的，开始不习惯，后来就习惯了。
还有一个经验分享。就是跟刚才刘总讲的一样，就是对所有来的事情先要判定一下这个事情的轻重，是不是该你表态和带你参加，因为现在太多的下属都是习惯请示上级，所以我现在经常说一句话就是这个事你决策，这个事我不懂。那么这样就会节省很多时间，谢谢！
黄建东：
谢谢向总，向总从整个自己企业的成长经历看到要做什么事情，哪些事情需要管理者自己做，哪些事情可以不自己做让别人做或者是授权下去做。刚才刘总讲的也好，向总讲的也好，都讲到了在时间管理上很重要的一个东西就是要事优先，就是把最重要的事情先做。我们，特别是高层的管理者面对的事情非常多，你凭哪些原则来决定哪是一个要事，哪是一个非要事呢？刘总你读了德鲁克的书，你觉得德鲁克给我们的教导中间，他教我们在确定事情的优先顺序的时候要遵循什么样的原则为好呢？
刘家雍：
照德鲁克的说法，其实在这两天大家都谈了。第一，他认为要着重于未来，而不是过去。第二，重视机会而不是重视问题。第三，要有自己的特色追求的目标，而不是盲目的跟从，认识自己、了解自己公司的专长。最后，要有很高的目标，就是追求要比较高远，这样的话才能够推陈出新，我想这是他在对于制订优先顺序四个大的原则。
黄建东：
谢谢刘总，四个原则。确定优先顺序看来是有原则可循的。头两个我印象比较深因为上午刘总刚刚讲过，我们经常写报告给上级。写报告的时候很容易报告问题，老总检查工作的时候也经常问有什么问题。为什么我们企业的管理者往往会犯这样的错误，把时间花在解决问题上，而不是去把时间花在关注未来上呢？这又是什么原因呢？既然知道时间的要紧，既然知道要确立优先顺序要注重未来而不是注重问题。可是我们恰恰做的时候经常有这样的事情发生，什么原因呢？向总，你是蒙代尔的学生，又是张五常经济学的传播者，又学了管理，你对这方面根据你对德鲁克书的理解，你觉得为什么会出现这样的问题呢？
向松祚：
我认为德鲁克先生讲的怎么样确立优先的顺序非常一般化，当然我要讲一点不同的声音，我觉得有些东西他讲的非常的一般，没有办法照他去做。我觉得对于一个管理者特别是在时间上我觉得要谈具体的人，因为每一个人对于自己的时间管理是非常不一样的，但是我愿意跟大家分享我经常思考非常有名的人的例子，当然都是伟大的人物。比如说衡量一个管理者或者衡量一个管理者的时间管理是否有效呢？你怎么能说你的时间管理有效呢？先撇开这个人的天生智力有差别以外，我愿意跟大家分享的几个例子，一个是我们的邓小平先生，我最近写过一个文章我认为有效的管理者，当然我们学德鲁克先生的著作是必要的，当然我们更应该总结我们自己国内的中国的很多伟大人物他们的经验，比如说小平先生的成就我相信没有一个人可以否认的，小平同志在他最忙的时候其实他才工作半天，他跟周恩来总理两个人的正好相反，每天下午小平办公桌上什么文件都没有，周恩来桌上的文件是堆积成山。为什么他后来能发动改革开放能够彻底改变一个民族命运呢？如果他没有深入的思考，他哪有时间思考呢？所以我认为他的经验，他是怎么管理时间，他怎么运用时间怎么取舍这是非常了不得。
第二，大家都知道曾国藩，他平定过天平天国，当过非常高的官员，他在文学、艺术思想方面的成就我相信不亚于任何一位大学者，他做什么呢？他下围棋，谈天说地，这做到的呢？所以我认为时间的管理是非常个性化的，是非常受文化传统，受个人哲学思想的影响。一个外国人物我最研究的就是美国的(英文)在他晚年快要死的时候他说好像是上帝教我这么做的，他活了98岁，50岁以后他就退休了，他说50岁我是赚钱，50岁以后我怎么花钱。所以我觉得作为一个有效的管理者我觉得怎么样管理好时间或者怎么好利用时间，我个人觉得很难有一般性的原则，我认为是非常难的。我跟大家愿意分享的我们应该看看这些取得重大成就的人他是怎么做的，他的日常细节是怎么安排的，因为衡量一个人的时间是否有效，我现在说我的时间管理有效你怎么相信呢？
黄建东：
谢谢向博士给我们举了几个大家很熟悉的人物，而且像邓小平，我们的总设计师我们都很敬佩的人物。向博士提出这个问题实际上恰恰跟德鲁克讲的内容差不多，为什么说差不多？向博士从这个角度去看，为什么邓小平，中国改革开放的总设计师，能够腾出时间来去思考中华民族如何在世界民族之林站立起来，如何取得这么一个地位的问题。他如果说也像一般的不懂得怎么管理时间的人去做的话，恐怕他没有那么多时间去想中国整个中华民族的问题了。这恰恰说明邓小平同志在这个问题上面做的很好，也许向博士不大同意这一点，但是你举的例子正好佐证了时间要管理，而且特别是对越高层的管理越需要管理时间。
刘家雍：
回到我们平凡一点的人对时间管理的挑战，我在想为什么我们在优先顺序上常常没办法遵照一般的道理呢？我自己一个感受就是在一般的生活里面，我们在当然很多的管理都做的不够到位，环境不成熟，不管是新创还是突破的要创新的，你常常知道什么是重要的，你知道什么是影响深远的。但是却没办法避免，你的员工、你的客户、你的产品，一切的事情都会被击破，这些事情没有人可以解决。所以我觉得在事物上面来讲我们每天遇到的都是重要的，所以到最后大家都会天天都在处理急的事情，而把重要的事情放在后面，这是生活上面最常碰到这样的事情。
黄建东：
谢谢刘总，确实是这样的，像这样的事情可能我们生活中间大家都能够碰得着。实际上在时间管理过程中间也应该学会说“不”这个字。如果什么时候你都把大门敞开，也许你不要说八个小时一天不够了，咱们的老总们一天12个小时也不够了，总会有人来找你。我不知道向总是不是在你的生活中间、工作中间碰到过这个事情。
向总：
差不多每天都要碰到。我自己从企业管理的角度，你必须要做的事，在管理过程中发生的事这个是最难以做好的。我个人的一个体会比较深的是，一定要根据企业不同时期与不同的环境、不同的事然后去决定自己该选择做什么事优先顺序和重要与否。比如像我们有时候也会到市场去调研，当营业员，也就是说要开发、研发产品，你做一个开发员。那么这只是很小的事，但是也有时候要做一个广告一次花300万，这是一个大的决策，对广告如何在哪儿投放，怎么投放我不懂。从管理上来讲这个都应该我去做决策，我就交给那些专业人员这个事我不懂，你的决策能力比我强，这是一个。
最重要的其实是选择哪个事情在前，哪个事情在后。我们这几年一直遇到一个问题，我们的企业发展了19年了，我已经在回顾自己和分析自己的企业。要使企业发展的更快、更好，要想实现自己的一个愿景，但是没有战略。我们的愿景是在2015年销售收入达到50个亿，远的想做到中国最受尊敬的企业。这里我们遇到一个问题是订战略还是找总裁的问题，我们的董事认为是先订战略，我认为是应该先找总裁。为什么呢？因为我虽然有愿景，但是没有战略。订战略，即使我们找最优秀的咨询公司他也需要根据企业内部的人力资源等条件以及内部人员我们的选择能力来确定战略。如果我们的总裁班子有能力的话，那么我们订下来的，首先我认为自己在决定战略的时候能力有一部分的缺陷，所以还是坚持要先找总裁。
黄建东：
谢谢。又回到上一个论坛的内容上来了，确实是，你要管理时间你把有些时间事情交给别人做，肯定有用人的事情。我们当然都不是伟人。德鲁克说组织的功能是什么，组织的功能就是平凡的人在一起做出不平凡的事情来。既然我们在一起做出不平凡的事情来，既然作为一个管理者。特别是高层的管理者，时间那么紧张，也不能借，可是时间没有了你向谁要，管理时间有没有办法，是不是有几个步骤可以管好自己的时间呢？这个我想几位老总在学习德鲁克的《卓有成效的管理者》第二章“时间管理”的时候，可能老总们有体会，因为其他地方德鲁克也同样讲到了关于时间管理的东西。向博士您觉得刚才已经是举了几个伟人的例子。如果说这作为你自己来讲，你怎么管时间呢？
向松祚：
我觉得时间管理对于企业和对于个人最一般的原则是完全相同的，首先确定这个战略，对于企业来讲当然要确定战略。我觉得最麻烦的问题是我们怎么知道哪一件事是要事，我认为这是困扰我们最麻烦的事情，所以人生决定这个事情是最重要是赌博，这就是一种赌博。但是不管你是赌博也好是不确定也好，你要决定你做什么，你这个公司进入哪个行业，你一定要定下来。我认为这是对企业、对个人来讲都是最重要的，你这个人到底要干什么，你是要经商还是要当官还是要做学问，你是要经济学问还是做什么，在一个领域里面必须要定下来。第二个原则是专注，中国的哲学家、中国的修道的人反复讲人生要取得一点点成就关键是恒心，你定下这个事以后能不能坚持下去，能不能坚持在这一点上做好世界的最好水平，我认为我比不上我认识很多的美国的学者，教我的教授，我认为我做不到他们。所以你能不能排除干扰，再一个能不能坚持我认为这是最重要的。
黄建东：
谢谢向博士，如果说有秘诀的话怎么样来集中精力把重要的事情先做好。我们都知道韦尔奇，也都知道通用电气，咱们都知道韦尔奇提出的数一数二的提法。他自己在讲到通用电气公司数一数二的提法的时候说，“数一数二的思路来源于德鲁克提出的两个非常尖锐的问题。第一个问题是，‘如果你从来没有进入这个行业，那么你今天会进入这个行业吗？’如果答案是否定的，那么再问问自己，‘对此你打算做些什么？’”这个数一数二的韦尔奇的思路，他说是来自于德鲁克这两个尖锐的问题。德鲁克在评论到韦尔奇数一数二的思路的时候说，“杰克•韦尔奇意识到，在他接任首席执行官的时候，通用电气公司要做的事情并非是他想要进行的海外夸张，而是放弃那些在行业中不能数一数二的业务，不管这些业务带来的利润有多么巨大。”这么说起来的话，看来还是要决定优先顺序。刚才刘总总结了几条原则，而且刘总上午做一个关注未来的管理者讲的很清楚要关注未来。那么在管理时间中间究竟有没有几个可以遵循的步骤呢？怎么样来管好自己的时间？我想请刘总跟大家分享一下，你学习德鲁克那些著作的体会。
刘家雍：
其实当然他在书上讲的很多，要记录时间，要一次只做一件事情或者说专注这些。这个原则我想大家都清楚，但是我刚才在听向博士在谈的时候你要知道你在做什么，结果是把它很清楚的列出来一个目标，结果我觉得我们大部分的人不知道你常常要什么。我想到一个以前我听过的笑话，但是对德鲁克稍有一点点不敬，他讲有一个某开发中国家的外经贸部长遇到了问题，他遇到失业率、经济增长缓慢、农业的问题、工业的问题一大堆，他把德鲁克请来以后开始报告我们这边有失业率的问题、教育的问题，讲了半天以后老先生说你讲了这么多问题你想干吗呢？这个部长一听他说我讲了这么多问题我到底要干吗？结果他回去把这些问题好好的整理一遍，他说现在我们从18个问题减到了这么少，我怎么办呢？德鲁克老先生说你到底想干吗呢？他说对呀，我到底想干吗呢？第三次问题已经浓缩到三项了，他想这下子可以请大师帮我解决了，德鲁克大师说你到底想要干吗呢？这个问题问完以后他大彻大悟。这里面我觉得有一个很关键的问题，他不断的在测试你的底线，你可以放弃什么，不可以放弃什么。我觉得这是一个哲学层面的问题，你到最后还是只能选一两样要做的事情。我觉得你选择一件事情，当然隐含着取舍和价值的判断，你对事业的理解，你对自己优先顺序的判断，不断的问自己我到底要什么，也许没有答案，但是到最后目标会越来越清楚。
黄建东：
谢谢刘总讲的这个故事，就是说我们在管理时间的过程中间，因为德鲁克书里面说得很清楚，要记录时间，然后要找出浪费时间的那些活动，有没有浪费时间，我现在出一个小问题给各位嘉宾们提出来也给各位来宾们提一提，这个问题实际上很简单，如果说现在在你面前有你的老板在，你的老板说让你赶快到我的办公室把戏票拿过来，而你现在手头上做的事情是老板要求你必须在下班前完成的事情，这个时候你怎么选择呢？怎么各位嘉宾会有什么选择？
向总：
继续完成手头上的工作，因为工作重要。这样对工作负责，如果去拿戏票给老板的话那是得老板个人负责有讨好老板之嫌。
黄建东：
所以向总宁可对企业贡献。
向松祚：
如果拿戏票的时间很短也不影响我们的工作。
黄建东：
如果是很长时间就不行了，这里面有两个事情。它肯定有一个轻重的选择，究竟哪一个更重要。回到德鲁克在《卓有成效的管理者》里面说到的那样，究竟我对企业的贡献在什么地方。这是我们第二个论坛里讲到的东西。我们可以想办法把自己浪费自己时间的那些活动找出来。，我讲一个笑话，有一位老总几乎每天都要收到很多请柬，不是请去吃饭，就是请去演讲，或者出席一个什么典礼。老板呢挺高兴，那么多单位，那么多事件都来请我出席，看我多么重要啊！后来，有一次也是去出席一个晚宴，结果主人在迎接的时候说，我真想不到你还真能来。实际上主人根本没有指望这个老板能来。很多事情在做的时候恐怕是形式上的。我不给你发请柬不好，但是你来不来对晚宴并不重要。这就看我们在管理者在管理自己时间的时候敢不敢说一个“不”，刚才拿戏票也是一个例子。除了敢于说“不”以外，在管理时间时，要找出那些浪费时间的活动，然后不去做那些事情浪费时间的活动。我们要找一找，有没有这样的活动，有没有这样的事情在我们企业里面，刘总和向博士有没有什么样的经历或者是体会跟大家分享一下。
向松祚：
就是说这个活动你很难判断这些活动你应不应该参加，我前面讲了时间管理者对于一个企业、对于个人、对于一个国家来讲，对于总理、对于总书记其实是一样的，你要专注就意味着你要排除无为的干扰，大家知道你要请别人吃饭，别人要请你吃饭，或者说这个人我要不要请他吃饭，大家知道在中国做企业吃饭和应酬是花很多时间的，哪些饭你该吃，哪些饭你不该吃要判断一下。你要专注如果你深刻的思考、慢慢的思考最后你发现其实这些活动我根本没有必要参加，什么演讲、什么研讨会我参加干什么呢？为什么一个学者的大部分时间应该去做调研，应该研究文献，如果你把时间大部分拿去接受电视的采访和媒体的采访，你怎么做出世界级的贡献呢？我想中国人经常讲的定力，你能不能经得起诱惑的考验。
黄建东：
谢谢向博士提出了一个很关键的东西，我坚持什么，可去可不去的按照一般的说不去的话时间就省下来了。
刘家雍：
做主管的人很多时间是被人家决定的，并不是你自己可以决定的。比如说我常常出差到我自己所属的国家，在我还没有去之前当地的员工已经把你的时间定了，这确实是浪费时间。我常常想这个怎么样解决呢？后来我的心得就是说，如果他们不知道你的优先顺序，如果你的同事你的员工在占用你的时间，他们不知道你的尺度和顺序的话，你的时间被他浪费也没有办法。因为做主管的都希望你拜访他们的客户，人力资源希望你给员工做培训，工程部门希望你去工程部门打打气，或者了解开发的问题，因为你既然占据了那个位置，你就承担了这个责任。大家抢的时候，你必须把这个话讲清楚。这样的话当你的其他跟你互动的同事甚至客户，我想这样的一个事情就预知的话，可能一方面不会得罪人，你自己有操控。另外一点我们做主管的常常浪费别人的时间，就像主持人讲的，你刚刚也谈过你刚刚叫他做任务A，现在有一个任务B，因为你浪费他的时间也就是你浪费自己的时间，当你整个组织运作没有效率的时候不能够卓有成效的时候你自己就成为元凶，浪费时间的源头。
黄建东：
谢谢刘总，刚刚刘总提出的也是德鲁克在卓有成效的时间管理提出来的，鲁迅也讲过，你浪费别人的时间就是谋杀嘛！所以时间看来是一个最稀缺的资源。那么这三位都是企业家，都在搞企业，你们觉得什么样子的事情应该花很多时间去思考，特别是企业的最高层应该花很多时间去思考。
向总：
两个事情，当然一个是企业未来的发展，一个是人才。我今天思考最多的是我有多大的能力，我这个能力和我们的愿景匹不匹配。实际思考的结果是不匹配，所以需要找比我更优秀的人。已经有的逐步到位，尝试工作，发现他工作的效率和质量在许多方面是微弱的。所以这一点来讲决策思考是对的，这是第一个问题。
第二个问题，你对企业内部和外部要有更多的了解，这个时间是非常值得花的，需要大家去了解整个行业的未来发展趋势，行业的现状。
黄建东：
既然我们论坛是讲的要事优先和时间管理的，我们论坛时间也快到了。刚才三位老总讲了很多对时间管理的理解，德鲁克在卓有成效的里面讲到过时间管理，我们大概归纳一下。第一，我们要记住时间对我们来说是最最稀缺的资源。时间是一种制约因素。第二，如果说管理者要做到卓有成效的话，他有什么秘诀呢？两条秘诀，一个是集中精力，要事优先。另外一个就是要把时间管好，时间管好还要记住要学会说一个“不”字，不是说什么样的请求我都答应，什么样的事情我都去做。就是刚才各位老总讲到过的取舍的问题，学会放弃的问题、关注未来的问题。按照美国主讲嘉宾马恰列洛教授对德鲁克将近30年的研究，他觉得德鲁克的时间关系有三个步骤，一个步骤是记录一下你的时间，你认为你在这个事情上多花时间的，可是如果你记一记，本来不想愿意花很多时间做这件事情结果花了很多时间，记录一下、分析一下看看哪些事情我浪费自己的时间，不但浪费了自己的时间还浪费了别人的时间。这是第二步，找出浪费时间的活动，然后不要去做。最后一步是然后把时间整合起来，把管理者最宝贵的时间资源放到应该放到的地方去。向总他把时间大部分时间在企业的发展愿景等方面。因为时间的关系我们这次论坛就要结束了。谢谢各位嘉宾的发言，同时也谢谢各位来宾！
吕传明：
感谢黄教授及各位嘉宾精彩观点的分享，今天下午第二节的论坛也谱写了我们主办方良苦的用心，一个是用人所长，一个是要事优先。这对于打造一个卓有成效的管理者是非常有关系的，但是如何打造中国卓有成效的管理者这是我们这次论坛的主题，我们在最后闭幕演讲当中就体现出这样一个主题，最后闭幕演讲的主题就是：“从使命出发以成果检验”，这也是我作为今天下午议程的主持人说的最后一句话就是请出我们闭幕演讲人北京光华管理研修中心CEO杜绍基。
杜绍基：
我为在星期天现在这个时间接近六点种仍然在坐的每一位来宾献上我深深的谢意！今天中午的时候有来宾说他和他的一些其他朋友、老总的朋友决定在这两天不去看车展，而决定在这里参加今天的论坛是一个有成效的决策。还有发言的嘉宾也说这两天对他来讲是一个洗礼，虽然他其实对德鲁克的理论已经有比较深入的研究。这些来宾的话就象暖流一样涌入我和我们队伍的心里，我跟我们的总裁李志刚先生不太一样，他相对比较理性而我比较感性。所以我听了这些话我会感动得哭的，这就是我们的成果。数月前，在我们去安排这两天活动的时候我们有几个定位原则。
第一，我们不需要搞一个很华丽的，高高在上的演讲，与听众有很大距离感的一个活动。我们希望办成一个是温暖的，我们象同学一样聚在这里来学习大师精神的一个活动。
第二，我们希望提供一个有高价值的活动。所以我们邀请演讲嘉宾的时候我们不单是因为他有名气、成功，而是这些杰出的企业家他们都已经是学习了德鲁克或者是在实践着德鲁克、认同德鲁克的精神价值，我们才会邀请的。所以刚才你们也听到有嘉宾是因为他在网络写博克深入谈论德鲁克，我们读完以后认为这个人符合资格，他们会在会场上带来价值而提出邀请。而且，也许中间有一些嘉宾在接受我们邀请就后悔了，因为排山倒海的工作马上开始，我们安排他们做功课，发Email、电话、老师的拜访，很多的作业辅导等，我们不是随意办论坛，我们希望来的嘉宾他们本身在这个事上花一些功夫。我们一直想我们在这里贡献什么呢？这中间因为德鲁克的管理思想他不但是纯粹教你运作好一个公司或者是怎么教你盈利，他的管理思想已经超越了这个层面，而到达人类美好的愿景。所以在这个事情上我们也有一个目标，就是在论坛里面一定要有非盈利组织的代表，有政府部门的官员在里面参与，这样才是一个完整的结合。所以昨天我们中间有非盈利组织的嘉宾跟我们分享。
还有更重要的一点就是我们举办这个论坛不是以光华管理研修中心为主，我们只是一个发起人，我们是得天独厚，我们非常幸运有德鲁克先生从1999年底到2005年他离开，来不断的帮助我们建立所有的系统和我们的课程。但是这不是属于光华的，这是属于每一个希望学习和研究、实践德鲁克管理思想的中国管理者，是属于你们的，我们只是一个渠道。刚刚天时地利人和让我们拥有这个资源。光华不是一个博物馆，我们希望是他是一个图书馆，愿意学习德鲁克管理思想的人可以都通过我们学习到德鲁克思想。所以在未来我们会不断的，无论是举办论坛，无论是举办德鲁克的读书会，或通过一些大学让大学的学生能够很早就认识这个大师这就是做对的事。回想我最初接触大师名字的时候是1978年念大学，念了一点目标管理、自我控制等，过了以后我不知道怎么一回事。2000年暑假的时候邵董事长说我现在要见一个人，你陪我去吧，我们就去了德鲁克先生的家中我们去拜访，那个时候第一次见到德鲁克先生，我对他不认识，我的感觉是什么呢？因为我们之前已经把我们的报告交给他了，我当时的印象就好像有一道灵光从天上冲下来，他不断的讲一直讲了三个小时，我在那里象小学生拼命的做笔记。这样的大师如果我能够更早的认识他，那我在过去很多的工商业方面的管理可能就少走很少的弯路，我们会希望尽早的让更多的中国的管理者和学生能学习到德鲁克管理思想的目的。
昨天我宣布了我们成立德鲁克的MBA奖学金，这是我们希望对中国管理界的一个贡献，也有一个预告就是德鲁克研究生他们去年已经成立了一个德鲁克档案馆，现在他们要把德鲁克很多的过去发表过的、写过或者是没有公开的文献免费的放在网上，让全世界喜欢德鲁克的人可以去阅读，我们跟他们达成了一个协议是我们会把他们放在网上的资料翻译成为中文，并且让懂得中文的管理者、学生免费的去学习，这是我们能够做的贡献。昨天梁冬先生当他在台上主持论坛时问我一个问题，说如果此时此刻德鲁克先生的灵魂突然降在我的身上，我会有什么样的一个反应？这个问题挺尴尬的，因为他的太太在这里，她们结婚六十多年了，我想德鲁克肯定会来向他的太太献上深深的一吻，但是我不好意思这样说。但是我相信若德鲁克他现在就在我们中间，他会说做得很好，我的朋友，谢谢你们，我们这两天的论坛之所以成功是因为你们在座的每一位参与者贡献了你自己的部分，也使我们能够完美的结束，这里写的是：“首届中国彼得•德鲁克高层管理论坛”，所以我们肯定还有很多届。在我们计划的时候我们欢迎你，如果你对于德鲁克先生某一些主题有兴趣，希望能够在这种公开情况下探讨和探索的话，欢迎你们跟我们联系，提出你们希望我们考虑的主题。如果你们在你们的工作上实践德鲁克的管理思想精神，希望在台上来跟我们其他管理者分享的也请跟我们联系，我们希望在来年继续为中国的管理界贡献我们自己的力量，打造卓有成效的管理者，完成我们的使命。现在我正式宣布我们这两天的论坛完美结束，谢谢各位！