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19日上午互动论坛实录

http://www.sina.com.cn  2006年11月19日 21:11  新浪财经

    2006年11月18日-19日,首届中国彼得·德鲁克高层管理论坛在北京国宾酒店举行,论坛邀请国际德鲁克研究著名人士出席,他们与国内推崇德鲁克管理理念的企业家和社会各界精英汇聚一堂。新浪财经独家直播此次论坛。以下为19日上午互动论坛实录:

  首届中国彼得•德鲁克高层管理论坛

  时间:2006年11月19日

  地点:国宾酒店二层大宴会厅

  杨沛霆:

  大家安静一下今天上午我很荣幸担任咱们国家首届中国彼得•德鲁克高层管理论坛的主持人,我叫杨沛霆,我也是在德鲁克先生的启蒙下走上管理科学这条道路。我在1980年开始我就给在行政管理这方面的官员讲课讲的18年,从中央政治局常委一直到中央100位部长一直到中央1800位司长讲过18年的课程,后来在1989年1990面向企业,现在给企业管理方面我办了一个中外管理杂志社我担任社长总编,同时也是在全国各地企业界传播管理经验。

  今天上午有三个节目,一个是我们大家仰望依旧的也是我们Dr•joseph Maciariello博士,他是我们在大家都已经早有知名的克莱蒙特大学德鲁克管理学院教授。他是德鲁克先生生前的挚友和同事,他与别人一起共同编著了著名的两本著作一个是《德鲁克的日志》,一个是《卓有成效管理者的实践》,他现在担任我们北京德鲁克管理学院的顾问。他今天讲的题目是:“德鲁克论管理领导力与有效性”。

  下面大家以热烈的掌声来欢迎Dr•joseph Maciariello教授给我们讲课,谢谢!

  Dr•joseph Maciariello:

  非常感谢!我非常高兴今天能够回来,我今天的题目是太大了对于一个小时来说是不够的。但是我只是想传递一种智慧来自于德鲁克的,希望在未来我们可以接触所有的问题和对话,我可以帮助、愿意帮助、能够帮助大家做到这一点。这个是通往卓有成效的管理者的路线图或者说一个管理者树桩图的实践,我们一个组织的管理者,这是德鲁克认为解决问题的办法,他考虑问题的角度是这种树桩图的实践将创造有效性,怎么样把它放进一个组织的生活当中去或者你可能想或者这是组织它的政策。在1966年德鲁克开始完成卓有成效管理者的工作,他不仅完成了一个经典的著作。而且也完成了他另外一个贡献,定义了一个管理者在组织的作用,还有知识工作者作为管理者的作用。当我回顾德鲁克最重要的贡献首先是两个写在这里,是编撰了、记录了卓有成效管理者在实践这本书是想把1960年的书进行更新,以一种互动的一个格式来学习这个实践28年的一个更新。但是它是非常完整的,在你的材料里面这个中文的树桩图,我的意图想要添加更多的工具,在这本书里添加更多的内容。

  德鲁克所识别的这些重要的部分,是改善执行者的有效性、管理者的有效性。而且改善知识工作者的有效性和生产力。他在1960年看到的管理者的问题他在1966年就看到这个趋势目前就发现了,所以他把管理者进行的编撰使它平面化,这个框架写了一个管理者应该如何专注如何做出贡献,一些知识技能你们都可以掌握,你们可以阅读这本书《卓有成效管理者》被译成了中文在工作当中实施这本书所倡导的内容,使得发挥优势的这个领域是第四个领域,我们看到了这样一个需要,你需要开发你的实力、你的优势,你做更多的构想更为有效,如果你能开发你的优势,而不是去开发你的弱点这是很重要的,这是一个我们需要改进的领域。

  还有一个是教育也是至关重要的,在这个树桩图里它是很复杂的,我们今天想要涵盖的内容,那么我要跟平常的一些内容做一个补充。我要做的工作也是说,这里所有的我们怎么样去管理时间一个简单的背景,从一个非常简单的理念,也许走到我们更为复杂的如何做决策,一些管理者可以学习,但是一些有经验的管理者可以学到更多的东西,这是一个更为经典的著作之一。一个组织里有许多卓有成效的管理者,作为管理者他们到一个组织,他面对的第一个问题就是环境,这是最有意思的问题也是问题的所在。因为我们发现环境在这个图表的上层它总在变化,动态的变化技术在变化、社会在变化、政治在变化这个变化总在进行,事情总在往前走。你在这里看到了中国发生同样的事情,基于环境、基于你组织的特定使命不管是企业、政府就得到了一种视野理论,你要遵循德鲁克的视野理论。他是这样对于就是说你要接近你的企业的经济,不管你是企业还是社会机构、还是组织,你为什么要存在?因为环境有的时候需要你解决你的需求,需要解决环境中的需求。而且需要你具有竞争力,这是必需的。

  对我来说这个图表你看到了许多的东西是一个管理层的三个最重要的职责和任务。刚刚被翻译成中文,你在这里看到的东西都是《卓有成效》所涵盖的内容。然后,德鲁克的乐趣仍然在继续,这个流程创造性的破坏性是自由市场的一个持续进行的过程。不管你的实力和竞争力如何,你都不能坐在上面坐享其成,因为人们可以把他拿走因为竞争越来越激烈。所以这里一个理念是让你自己规范化,不断的改善你自己、你的组织、改善你的个人的优势。因为外部在变化,如果你不变化情况就会变的不稳定,我们就会谈论这个流程。所以我们需要改变我们的流程,存在这样一个需要。当改变在发生的时候,我们环境中出现的改变我们可以做三件事,我们可以等待反映,我们可以试图去适应它。但是德鲁克建议的是我们可以更为积极主动,我们不可以预测未来,但是我们可以识别目前存在的一些趋势,这样我们可以创造改变。这里有一个非常有名的一句话是引自德鲁克的话你说你要想管理改变你就创造改变。他说你作为一个变革的领导者,创新和企业家精神的重要性反映。在另外一本书里他谈论的管理的任务,这是一个流程。管理者要创造改变的流程,德鲁克在我看来是他的第三大贡献,使得创新的事件系统化。去除了它的神秘感一旦这个过程他注意到了一个现象,四十年之前他就识别了这个知识工作者的出现。他们作为《卓有成效》的管理者,然后他也识别了创新和企业家精神的重要性。在1954年他就注意到了作为管理者的知识工作者然后他开始记录他们的实践,他们和管理的学科各个方面。我们面前有四个巨大的贡献,德鲁克留给我们的通过他的著作和实践。管理者的实践就内置于其中,第三就是你能够识别比如说1966年他能够识别知识工作者兴起这样的趋势而且能够强调他的重要性,他把他视为生态学家。第四点他系统化了创新的实践,这是巨大的成就和贡献,没有很多人在这四个领域里面从来都没有过失的,这是一种学术性的常识,就像前财政部长(英文)说的事情,一个好的理念有一种是自己长期的能力,这就是我们对待(英文)遗产的方式,他的那些思想都是永存不朽的。

  一个关于创新和企业家精神的事情是德鲁克认识到一个组织的管理者必须要学习这些实践。

  第二点如果你想理解德鲁克他的作为,社会生产学家的著作,你需要去阅读这本书。我现在还没有完全理解他如何定义这个创新的方式。我们有这样多的内置的东西,我们需要挖掘他早期的作品,他谈到这个企业的精神。他说管理层的品格是试金石,是企业精神的一个基石。而且还有一个意思是说这个组织要能够行之有效要能够运作。他能够导致信任,而且要着重于机会,而不是着眼于未来或者是这是坐在过去的功劳部上,还要着眼于人员和价值观。建立并且开发价值观,对于德鲁克来说价值观就像为微他命和矿物质。这些内容都在他1936年的管理的任务和责任里面有所体现,我想应该有中文版。所以你可以看一下《卓有成效管理者实践》的正确方面。那么还有一些需求他们还需要具备一些技能,我今天想强调的一个技能就是管理者要具有技术的技能。在目前的这个时代比如说要用互联网要了解互联网能够做什么?因为它使得我们生活的方式、工作的方式发生了巨大的转变。管理者使用一些工具他们经常使用大量的比如说Microsoft这些装置比如说移动的装置和Microsoft的软件,在过去的两三个月里比尔•盖茨在《财富杂志》写了一篇文章,这个文章的题目是我是怎么工作的,在这个文章里比尔•盖茨谈到了无纸办公的事情,他所看到的事情是这桌子上三台计算机里,这是非常成效的管理者。他现在开始描述技术是怎么样影响他实施、管理时间,他如何集中精力做事情的方式。而且他如何做出贡献、如何决策、如何发挥长处的办法,这些都是技能的一些力重都是非常重要的。

  当然,然后再讲一下实践,在这个创造性的破坏过程当中德鲁克最大的贡献实际上就是创造。然后开发出一种创造的衡量的标准在1954年的时候德鲁克谈到了要如何发展和管理我们自己以及管理别人的理论,这一切都是德鲁克告诉我们所必须明晰的任务。当时他写了一个非常好的书叫做《管理、任务、责任》为什么说责任呢?因为德鲁克一直将管理者视对有组织富有责任的,还有实践以及卓有成效管理者的实践。这两个结合到一起我想就是德鲁克告诉我们的非常有用的一个工具。

  下面一个就是结果领域,1964年德鲁克在管理实践之后写了另外一本书叫做《为结果而管理》。他主要关注的是结果,那么在组织当中结果是什么意思呢?如果是你是一个商业组织你创造价值的话,因为整个社会是需要依靠你来为社会创造价值的,没有了价值的创造你就不能够为社会做出贡献。这也需要人的发展,因为没有人的发展整个组织就不能够持久。这个结果领域还需要来维持整个组织的统一的价值观、整个组织的价值观的一致性也使人们能够朝着一个共同的方向发展。还有社会影响,社会应该需要讲的更深一些,因为培训我们的学生、大学的教育还有使我们的管理者更有效,这都是社会的影响还有其他的社会形式的影响。比如说一些经济领域的组织、企业经常对社会产生一些负面的影响,在德鲁克的思想里面有一个非常好的一句话叫做他是拉丁语写来的,但是他英文的译文的意思是首先不要做伤害,用英语翻译过来就是这样。也就是说任何一个组织首先不能伤害人、不能伤害环境、不能伤害我们的地球。这个观点听起来非常简单,但是要完全遵守却是非常的困难。

  第三个结果领域对社会方面的领域就是要尽量你的减少你的负面影响。因为我们看到很多企业对社会的负面影响,一个企业好的社会的责任就应该确保在这个企业对社会负面上的影响应该尽量减少。而且应该对自己所创造的负面的影响进行负责。这样才能够使所有的企业都能够处在同一个水平线上发展。

  还有一点就是要将社会问题转变成企业发展的机会,通过系统的创新来转变这种机会。大家知道我们的资源是很少的但是我们面临很多的问题需要减少温室气体的排放,需要降低环境的污染水平。而且还需要使我们的创新能力就是要把所有的这些社会上的疾病和社会上面不好的东西转变成企业创新的机遇。当有了所有这一切完成之后我们就能够发展了人的价值观,我们的企业长久了减少了负面的影响。然后我们就有机会能够来做好事,做好事我指的是要对我们所使用的资源做出贡献,对我们的社会做出贡献,尽量的减少资源的消耗,尽量提升我们的贡献率。这样不仅对我们的工人、对我们的职员都有效,而且对我们外部环境也是有效的。还要帮助政府解决这方面面临的问题,因为我可以向大家讲在克利夫兰州市中心地区原来曾经是一个非常脏乱差的地方,后来有12个非盈利组织的CEO他们联合起来将克利夫兰中心的一个河渠将其清洁之后变成了一个非常漂亮的公园,这个事例是一个范例,我们非政府组织和政府组织联合起来就可以做成很多事情,这是人们称的资源者主义。

  下面还是讲社会应该领域,我曾经说过我相信德鲁克从1939年到2005年他的工作量非常大付出了很多的贡献,对我来讲他所做出四个主要的贡献是非常突出的。

  第一,将管理实践作为一个学科进行记录和编撰。

  第二,编撰了指出什么是有效性。

  第三,让创新性作为一个实践来进行编撰。

  第四,在这所有的里面他包含了一个理念就是要发现现实的变化,而这些变化有可能在将来成为巨大的变革和革命。大家知道1954年的时候他已经预知了教育组织的发展,他就已经预测并且观测这些事件的发展。

  另一个例子是他很早就预测到了发达国家的人口老龄化大约是在70年代的时候他写了《养老金变革》这本书他就预测到了发达国家老龄化的问题,我知道在美国和日本其他的发达国家现在都面临很多的问题因为他们的出生率在不断的下降老年人越来越多。所以德鲁克作为一个社会生态学家早在70年代就提醒这些发达国家的政府让他们采取适当的措施应对挑战,但是当时的美国政府、日本政府和其他的政府都没有意识到这个问题的重要性,如果再不采取这些措施的话这些国家都会面临一个危机。这些都是德鲁克的研究论方法和社会生态学论方法的贡献,我在世界各地进行教学,我一直在传播德鲁克的思想。我记得(英文)曾经说过一个好的观念,好的观点实际上它本身就富有活力和生命力,在德鲁克的著作里面有一个好的常识,那就是要发挥平常人的常识,发挥平常人的长处。而且让每个人都能够写一些东西充分发挥自己的长处和优势。我曾经和一诺贝尔奖获得者的律师谈过话,他告诉我你理解什么是所有者卓有成效的工作吗?我说我不理解,但是我说这本书90%以上的内容实际上就是德鲁克想让大家能够发现自己人心深处那些重要的东西然后让它发挥极致来帮助别人。还有德鲁克他想发展他的一个理念就是为组织、为个人和为社会的利益来服务。德鲁克一直致力于从外部来看组织的内部,这一点是商业组织和企业非常重要的,因为一个组织就必须首先要注重于为社会的福利来做出贡献,然后才能够对自己内部的员工有所益处。

  我还想到就是怎么样来发挥德鲁克的遗产和理念?我记得在他曾经做出的非常重大的创新,那就是预测到了知识工人的生产力,中国这个国家以及世界上其他的国家一样,今后的财富都是更多的要由知识工人来创造的。也就是用人们的脑子来创造的,这样才能够促进人们的发展。这是一个健康的信号,我们看到中国人民现在更加努力的工作来学习、来提升自己接受教育。所以,我还是要回到我昨天讲的那个内容,就是德鲁克一直在对美日流入自己脑海中的信息进行分析,在六月份的时候德鲁克与德尔波尔协会进行谈话的时候就说到当时Mr•Doris也在场他说美国有好几万个图书馆,他这个组织我认为他们的竞争力并不是很强,这是我的观点。但是德鲁克意识到在这个信息时代图书馆很大的作用就是教育我们的人民,让我们的人民能够获得更多的信息。所以他就去和这些所有图书馆的管理员进行谈话然后为他们做出一些决策,这样他们就能够为他们协会组织内部的人提出一些建议。所以,他的这个举动对我来讲非常的有意义,像如何将数据变成信息?德鲁克在21世纪的挑战里面就已经写过这方面的内容如何将数据变成信息。如何将这些为数众多的出版物变成自己脑海中的东西,德鲁克也讲过怎么样来完成这样一个任务。因此社会生态学也就是德鲁克所代表的社会生态学做出了自己应该做的一切,他意识到就是要从不同的来源获取信息来综合成一个整体。但是我们知道德鲁克一般他是不上网的但是他读书很广阅读量很大而且读的很深入,他使用一些比较老式的工具电话、打字机来与其他人进行交流信息。还是那个诺贝尔获得者的律师,他受到俄亥俄州政府的聘请来教授该州的法律课程,这本书也是德鲁克写的当时是50年代末60年代初写的。然后这个律师就一直在读这本书,当时他在俄亥俄州的一个大学里面工作,当时他告诉我他有一点非常难忘的这本书里面他非常难忘的一点就是他和德鲁克谈了三个小时,德鲁克总是问他问题,问他一些物理方面的问题。所以这可能与教育和创新没有什么关联,但是最后德鲁克总是问这些物理方面的问题,因为他问的问题虽然没有任何关联与他的本质工作,但是他实际上做出了一个测试,就是测试一下这个律师他听别人讲话的能力和理解别人讲话的能力。当然如果你听一个人讲三个小时这是非常痛苦的,有的时候你可以读书读三个小时,但是你往往听别人讲话听不了三个小时。后来德鲁克写了一本书《如何使管理者更有效》,而且这本书在一些报刊上发表了。后来这篇文章被评为当年最好的文章,这篇文章所讲的最重要的一点就是要学会倾听。所以那个律师他说他最难忘的一点就是倾听德鲁克所讲的倾听的精神。因此我在中国我也试图来向大家讲解这个倾听的任务和倾听的能力,我在光华管理人员和其他地方演讲的时候也非常注意这个,因为这个可以改变个人的生命,改变组织的未来,还有改变一个国家的福利。从1954年开始一直到他2005年去世,德鲁克一直在经济做出贡献,尽管他没有获得诺贝尔奖但是他在经济学的方面的贡献是非常多的。而且能够通过德鲁克这个人能够从中获得自己更多的有价值的理论和信息,谢谢大家!

  主持人:

  我们虽然用很短的时间,但是我们在约瑟夫博士演讲当中我们有很多的收获,因为他从不同的角度阐明了德鲁克在生前他的工作和生活各方面的一些体会,这对我们做人做事都有很大的启发。我们德鲁克丰富的遗产是我们全世界享受不尽的。所以我们在这方面再一次热烈的鼓掌,因为下面我们的德鲁克夫人和学生一行要离开,我们的李志刚总裁做送别讲话,大家欢迎!

  李志刚:

  谢谢约瑟夫!感谢大家这两天辛勤的工作,我想大家都已经学到了德鲁克的智慧和知识。管理不在于知,而在于行。德鲁克先生从过去刚刚了解认识我们的董事长开始,他听到这个机会以后有感动,从感动变成承诺,从承诺变成行动。在过去六年当中他无私的向我们奉献,我们每个人都看到德鲁克先生他的著作他年纪越大的时候他的产出越大,但是他把最后最宝贵的六年送给我们中国的管理者,他这些无私的奉献打动我们每一个在光华人的心中,这个感动变成我们的承担还有我们的承诺。我们将会在未来可见的实践、长期的实践我们会提供更多、更好德鲁克的课程、研究,还要把他的遗产更适合中国的管理者来应用。

  第二,我们将会培养更多的德鲁克的老师,让有更多志同道合也懂德鲁克管理理论的人传播德鲁克先生的遗产。

  第三,我们会承诺建立一个全国性甚至跨国性的网络非常小心的选择我们有共同价值观理念的合作伙伴,以配合现代媒体的方法,把德鲁克美好的价值当做我们全国组织的管理者。

  从今天我们看到德鲁克夫人在这里,其实我们也看到这个就是承诺,承诺不在于知,而在于行。我们非常感谢(英文)德鲁克夫人,她身体力行的来到中国,我相信你们都感受得到是不容易的。她的出席使我们整个团体我们的士气推到最高,我们的承诺不是一刻是长期的。我们不但承诺把我们的实践还有资源放在这个非常伟大的工作当中,更把我们的生命每个同事的生命都放进去,才可以把这个工作传播下去。因为我们相信生命影响生命,德鲁克先生的生命已经影响我们,我们更希望我们身体力行的有更多的组织管理者受到德鲁克先生的智慧来启发、影响更多的组织、更多的生命。

  以下我们有一个简单但是隆重的我有一点礼物送给她。2008年是我们中国特别的一年,我们举办奥运会,我们希望用奥运会的纪念品代表我们中国人给(英文)他们远道而来给我们很好的实践,我希望有一个简单而隆重的仪式,有请我们的德鲁克管理学院的院长杜绍基先生。

  首先我们有请(英文)德鲁克德夫人! 捐赠礼物仪式(热烈的掌声);向约瑟夫博士捐赠礼物(热烈掌声)!向南韩的Kook Hyun Moon先生捐赠礼物(热烈的掌声)!

  我们以最崇高的尊敬仪式,我希望我们在座的可以站起来,我们鼓掌来欢送我们的(英文)德鲁克夫人以及其学生一行。(全场嘉宾起立抱以热烈的掌声欢送)

  主持人:

  前面的报告我在这里我说两点体会,我就讲我们中国人在学习美国当中有很多东西是值得我们跟我们中国的传统文化联系在一起的。我深得体会他最后讲的时候一个听字,我给我们行政领导干部讲了18年从最高领导一直到基层领导,我就感觉到在这方面我们恰恰是不够的,而就在这个听字上我们恰恰不够,说明我们听是三个要素是耳朵、眼睛和心。可是我注意到了我在江西省省委省政府五大班子讲课的时候我问他们管理学院的领导什么是领导,他说我不知道,我说你总结出来什么经验没有,他说我总结出来一个经验,就是凡是你跟他谈话的时候不听别人讲话的人就是领导。所以,我后来果然注意所以我注意谈话不看人那个人就是领导,看人的那个人就是被领导着,说明在听的方面管理的最基本的方面就是听。

  现在我们继续开会,我们下面一个节目我们大家从标题可以看出来,就是我们大家最关注的问题,我们未来的管理者将是怎么样的?换句话说,我们的目标和方向是什么?我们追求的偶像又是什么?甚至于刚才大家在下面议论的时候,我们知道很多著名的管理著作几乎都是美国的。我们20多年的管理实践,20多年改革开放管理实践也有很丰富的实践,大家说前不久我们开官产学恳谈会第15届的时候,所以成思危号召我们的学者应该下到下面去总结我们中国管理的经验总结我们的理念,我觉得这个号召是非常有意义的。所以下面我们听到这样一个很好的报告就是刘家雍总裁给我们做关注未来的报告,刘家雍是趋势科技亚洲区的总裁,大家以热烈的掌声欢迎!

  刘家雍:

  主持人各位嘉宾早上好,我是来自趋势科技的刘家雍。我想讲这个题目我不知道主办单位是不是因为我们的公司叫趋势科技,所以叫我来谈一谈未来的管理者关注未来,趋势科技做管理软件。就像刚刚杨教授所讲的关注未来这件事情对于作为一个有效的管理者其实他的意义特别大,实际上在他的一本书里面德鲁克没有特别的提出一个章节谈,从最早工业人的未来谈下一个社会,谈到21世纪管理的挑战,剧变时代的管理。种种诸多的文章管理,人类未来社会组织的结构怎么样最好?当然德鲁克是社会生态学家他关心的非常的广大。对于我们在企业界来讲或者一般的非盈利机构来讲怎么样来看这样的议题。我们都明白未来的影响是所有的组织的发展一个命脉,如果不关注未来可能你过了今天就没有明天。但是虽然这个道理浅显易懂很多人都谈长期的发展和未来的投资,但是事实上我们看到却有两种不同的心态在一般的企业组织里面。

  一种很明显他说我关注未来,可是他关注未来的方法其实是依据他过去的经验。尤其是越成功的企业越容易根据昨天成功的假设来做今天以及明天发展的蓝图,我前几天看到一个报道我觉得特别跟概念有关系跟各位分享一下,在欧洲有一家做鞋子的公司,在欧洲1950年代成立,成立之后他一直迅速的扩张他做的鞋子好适用耐有非常的便宜,所以它一路成长到了全欧洲有3700多家的分支机构非常的庞大,他努力的经营不断的投资,他建立很好的零售店的管理、成本的控制、信息系统的建设,中央仓库的建设。这样的努力他扩张到一个阶段到80、90年代以后整个垮了,整个公司消失了,为什么呢?因为他得成功,他过去的假设他对于这个公司基本存在的价值我们做好鞋子,我们做一个耐用的鞋子,我们做一个相对便宜的鞋子。可是渐渐在80、90年代以后社会富裕起来,新生代他对鞋子要求不再是适用,对于一个鞋子买来穿十年不坏大家没兴趣,要的是赶时尚和流行。所以整个事业的基础就开始变了,当他这样一个公司他没有办法感知到未来的办法,他用昨天的逻辑去思考未来的时候这个公司就出现很大的问题,今天这个公司已经消失了。所以这个事我觉得对于我们思考未来和关注未来第一个我看到不能用昨天的逻辑和昨天成功的经验去推测未来。

  另外一个很多人重视未来会做预测,这个预测会猜将来房地产一定会涨,将来什么新的生意会大有商机做很多赌注式的猜测,当然预测未来是人类的习惯,预测未来是很多人跃跃欲试的充满的神秘、充满的不确定,充满了可能的机遇。在这个预测里面德鲁克讲了一句话,刚才Dr•joseph Maciariello也讲了他在讲图的时候未来是不用预测的,德鲁克说有很多人预测未来可能很准没有意义,对未来不重要,对于我们真正重要的是今天发生的事情已经正在发生的一些变革以及基本上的变革,它对我们现在以及未来会产生什么样的影响?这样的影响可能在是我们必须关注,而且要采取行动的。这样的一种心态我觉得给我们对于思考未来这件事情上开启了一个很好的基础,因为我们不至于忽略,也不至于过渡的去猜测未来的发展,这是我自己在研读这个题目时候感觉到一个特别大的影响。

  那么至于哪些因素会影响到我们未来的发展?就是在于我们观测未来的时候,未来的发展里面有哪些因素会影响到未来,其实德鲁克对所谓未来的关注他最多的是来自于鉴来之往对一些社会运动兴起观察,了解这个社会以及他做到对未来的理解。他花了很多时间谈工业革命对人类的影响,工业革命从蒸汽机到铁路带动整体商业的革命,他谈到第一个德意志银行综合性的商业银行的影响,谈到很多电话种种真正对人类有大的影响结构的东西。那么这些历史的因素其实它是在不断的影响我们的商业运作和社会组织的结构。当然各位看他的很多著作里面也常常提到未来的管理、未来的问题最大的是什么呢?不是技术,那些都存在。但是人口的问题,人口结构的改变、所得分配结构的改变。这些从基本上一点一滴的产生对我们无形的影响,刚刚Dr•joseph Maciariello教授也谈到政府看到一个问题觉得是短暂的现象,老龄化、少纸化、一胎化这些事情天天发生你不觉得他有影响,可是他越来越有明显,明显到影响我们整体的经济发展跟产业结构的冲击,它变成一个每天会预见的事情。这个我自己也特别有观察,德鲁克在讲这个时候可能在20年前他提到这个事情,那个时候大家觉得这个基本的事情有什么谈的呢?就是大家觉得太基本了一般人容易忽视。我常常去日本出差,在日本看到满街很多都是头发花白大概60岁的人穿西装打领带上班,很明显在街上都是接近中年,为什么呢?因为他老龄化。当然各位可以想像老龄化造成的商机造成新型人类的枝丫发展的瓶颈和冲击。我自己来自于台湾,台湾的出生率真正开始下降,可是去年已经出现出生率低于死亡率。我看到很明显的事情一些偏远的地方小学关掉了,当然连带的幼儿教育做幼儿园生意也慢慢的相对衰退了,在整个社会结构你会看到不知不觉的影响一下子来了。所以对于人口结构一个问题我们常常容易习以为常,不知不觉的忽略它的重要性。我前两天看到一个报道,欧洲的老龄化有越来越严重的趋势,一个统计的数字说到2005年的时候德国15岁到46岁的人口会降低7%,意大利会降低9%,日本会降低14%。所以这一个最青壮的社会的青年人口他代表了什么意义呢?他不是一句话可以说得清楚。但是我相信对各行各业有一个莫大的启示的作用值得去探讨,甚至值得我们各位采取不同的行动。

  德国常常讲到所得分配的问题,这个文章跟人口结构有密切的关系。这个问题其实好像是总体经济学家的课题不应该是一般企业界特别的在乎,可是这个问题其实它又影响到我们的生活。最近在中国大家可能不特别觉得,中国是改革开放以后开始出现的所谓中产体系这个概念,也许前几年还没有,最近几年才开始小康社会,最近有中产阶级一群人出现,可能是一些白领的阶级,可能是专业的经理人员、技术人员渐渐形成了一个中产阶级这么一群人,这些慢慢的发展当中可能会越来越磅礴,可能会相对发展中国家在美国、日本他们会担心一件事情,追产阶级在消失当中,中产阶级使得所得两极化,原来中间分子保守、安定建立和谐社会很稳健的投资,现在他的所得倾向于两极化所以他们叫做两头高中间掉下去。有一些中间所得人他往高所得人去,另外一些不成功的人往中下收入去。这些收入的变化当然对于消费习惯对于社会结构,对于投资理财整体的企业经营产生了很大的变化,直接影响到了房地产金融投资的变化。不知道哪一天或者什么时候在我们国内的整体结构也会发生变化,因为中国这么大这么多待开发的地方当然也有一些已经相对的跟全球接近,这样一些信息和现象都处处的影响到我们的生活,也是我们管理者必须非常花心思研究和理解的。这些现象当然也包括大家知道的英特尔的影响,英特尔网络的影响从2000年开始特别磅礴的时候,大家看到的时候都是信息传播的快速,看到新的商业模式的兴起,有很多阿里巴巴、百度、新浪、盛大都不断的成为业界的明星。可是这个互联网存在的模式到底对我们人类社会和企业经营产生了什么根本上的变化呢?我记得德鲁克提到说互联网带来的影响恐怕我们都没有真正的理解,他对我们整个价值观整个企业的运作可能还有更大的影响还没有出现。以前我们的行业里面并不特别的跟互联网有关,我们做防病毒和杀毒的工具,杀毒是PC上的事情,每一个上网可能中毒,可能中过同事之间的Email和QQ,可能更多的到网络上下载图片、音乐里面有病毒,这些行为造成网络在蓬勃发展的时候他正面的带来很多方便,生产力和很多信息的传播,可是它犯罪的行为和本身造成的很多的伤害也很很多实体和物理社会一样。压力非常的巨大,在我们这个特定行业来讲从宏观的角度来看,它跟互联网和人口的普及最为相关的个人使用电脑的方法,你在用电脑做什么,以前用硬盘里面的资料做个人的事情,现在完全是联网的机器。这样的发展的方向还连带着做病毒的人以及做黑客行为的人,他们的行为和他们的结构也在影响产业的发展,尤其是在寒暑假的时候病毒特别多,因为他没事在家里写病毒挑战个人的技术能力。现在慢慢的变因为互联网在变有很多的做病毒的人,他的目的不在于只是好玩不是在检验自己的技术目的,他有财务的目的,他要通过互联网做犯罪的工具,他要达到有很多的经济目标在里面。我们看早有一些潜在的危机,这样一个结构上的改变和技术的发展对于??来讲甚至对社会的价值观念都造成潜在的影响。这个是我所看到作为一个关注未来的领导者里面德鲁克提示了我们很多非常基本和非常长远的一个现象。所以,这些思维里面我想对于关注未来理解他不是预测,他不是预未来什么,他不是根据过去的经验,而必须要根据过去的发展和现在已经正在发生的大大小小的事情,这些基本面的事情思考它的意义,以及采取很好的准备迎战真正可能发生在未来的事情。

  讲到这个大的宏观的现象的后面,那么对于一个企业组织,对于一个公司来讲,我们应该要用什么样的一个态度跟方法来应对这个未来的挑战,以及对关注未来采取什么具体的行动呢?我想在德鲁克很多的著作里面他都谈到一个企业的很重要的观念叫做视野的理论,刚刚Dr•joseph Maciariello博士在图里面上面那一段他就特别谈到了视野的理论,德鲁克在这些事情上花了蛮多的文笔,特别是在讨论重要性是什么。其实在那个图里面各位可以看出来根据外面的变化以及根据公司原始的动力,你到底是做什么,我们做哪一行。昨天沃尔沃的吴总已经提到了,我想那老师在上课的也经常提到你到底的价值是什么,这些特点必须要与时俱进。过去你的事业成功的理论跟你未来可能遇到的环境不见得是一样的,一个成功的公司他通常都有一个强大的视野理论,他从价值观、企业文化、战略发展和组织结构,他有高度的一致性。当环境变的时候你是不是可以随时调整,这个视野理论里面涵盖着这么多的层级这么多的人以及相关的流程和技术,这个挑战就越来越大。我再举像我们公司遇到的例子,以前在18年前我们创业的时候我们定位做杀毒软件公司就这么简单,也就是不管别人发展什么样的软件领域,我们就做这个做杀毒软件,专心的做这些事情,所以我们的视野理论跟我们企业文化、创新的风格和服务的概念都非常一致起到了一定程度的发展和成功,可是渐渐的我们发觉事情在变,这个对于我们做哪一行公司内部有不同的考虑,光有杀毒显然没有办法应对未来,因为现在的病毒叫做道高一尺魔高一丈。今天我们看到这样的病毒,也许我们在讲话的当下可能在世界的某一个角落有新种的威胁和病毒出来,所以我们做这行是战战兢兢。我们想说我们到底做哪一行呢?我们到底的视野是什么呢?我们是这样卖药吗?人家头痛、生病了不舒服了,我们卖给大药,还是进入与医生甚至于保健行业,在思考这个时候我们走向了服务,我们要做诊断和健康管理我们要做很多医疗的事业,这个跟做药非常不一样,它跟我们过去存在的价值我们核心的能耐以及我们组织的模式,都不一样,这个理念就产生非常巨大的争论。讲起来很容易,世界在往这里走未来眼看着就在渐渐的发展过程当中,我们是不是要转,但是这个牵扯到整体事业的一致性内部也不容易摆平,各种的讲法各种不同的顾虑所以发展起来也是相对特别的困难。昨天我在定沃尔沃的吴总裁讲的时候他有一句话讲的特别快可是我觉得很重要,他说各位还记得,他说刚开始他们是汽车行业,然后他们发觉他们不能定义为汽车行业他们定义为什么呢?就是运输行业,虽然他没有说的非常的详细,可是我相信他们在这个转变的过程里面就有很多相关的配套对于对于战略、流程、发展人才有很多的不一样,甚至他的思维再进一步,各位记得他说我们后来发觉我们不止是运输行业我们是物流行业,他已经三次的调整了他们企业的属性跟他所有的定位,我觉得这是一个很典型得成功,难怪他从一个人刚刚来国内创业做到这么大的沃尔沃,甚至在全球都有一定份额的比例。从这个地方开始,从视野理论的假如说开始做不断的修正跟挑战。

  另外,当然凡事看未来,未来是不确定的,就一定谈一个问题,就是领导变革和主动的创新。各位记得那张图里面下半部谈的是内部,下半部是外部的。创新刚刚Dr•joseph Maciariello教授也特别谈到德鲁克一个很重要的贡献对管理理论来讲就是管理的创新,以前以为创新是好的点子,临时脑子一拍有好的做法,而且必须系统化的来做。在他总结这些经验跟开创这样理论的时候,当然他提了很多想法也跟其他思想和理论是相互呼应和一致的。因为变革是必然的你只有主动的站在前面是很重要的,他说对于未来的变化是绝对有风险和不可知和绝对有风险的,这个风险他绝对比你什么都不做要大。所以在他谈到怎么去做组织里面怎么样去领导变革,怎么样去主导创新,在书里面当然提供了非常多的细节和方法。但是有一点,有几个方面我认为特别明确重要值得跟大家分享一下。

  首先他讲有系统的放弃,我想在这两天里面很多的讨论里面大家将放弃,太多的地方我们都明白我们要做一些放弃,我们明白我们要不断的往前超越自己但是做起来是却是无比的困难。举几个例子跟各位分享,国内有环保公司,老板要求大家做环保的设备和服务很多的业务,业务也增长的很不错,照理讲大家很高兴,可是老板不满足,他要求他所有的主管说每年我要来检查你们的业务,其中你们必须放弃20%,你必须把20%的业务抛弃做新的,这个给管理干部带来很大的压力逼着你放弃原来的业务,这是一个非常具体的目标,当企业的组织人设定这样一个目标你必须去检讨和看,那些东西已经不足于再做了。所以德鲁克对于你客户市场的分析生产流程的做法都要问,他甚至提出一个非常积极的看法,即便今天还在挣钱的东西你都要考虑它没有还要停,毫不容易做到挣钱怎么把它放掉了,这个不做就有问题。他提了一个观念我觉得很有意思,他说视野理论还有你做的东西好不好对不对,什么时候该放弃,就是你原来的目标达成的时候表示这个目标已经旧了,这个目标达成的那一天不要庆祝就表示你该往新的方向该思考了,当然大家知道德鲁克的标准总是比较高,他是标识一个非常积极的方向让我们去进行。我是这个国内一把手我是行业内的老大,我是什么什么,在这个得意的时候德鲁克其实早就跟我们讲,当你达成目标的时候就表示你那套东西已经快过失了,这样一个讲法极具震撼力,对我们公司和整个行业有莫大的启示。如果有时候你不做他也会发生逼着你非做不可,大家都知道英特尔现在是做CPU的业界的龙头老大而且是非常成功的公司,处处都谈英特尔的管理和战略风格的书,可是我看过他的创办人写过的一本书他谈的事情,当年他们做动态的存储内存这样一个起家的第一任,他们的视野理论他们相信他们的技术一切在上面,但是后来到80年代左右他们经不起日本的竞争,有太多的日本的公司进来而且成本比较低。但是他们没办法改眼看着受到威胁舍不得也做不了决定退出这个市场,他们的董事长跟总裁两个互相讨论该怎么办?他们两个互相辩论,其中一个说该做CPU,他说不行,我们是英特尔怎么不做存储呢?但是后来他们谈的以后完全没有办法应对新的挑战,后来董事长跟总裁讲,他说这样吧,我们这样讨论下去不是办法,他说你想想看假如我们两个被超了之后他找一个新的团体进来他们会做什么呢?他说做CPU,他们两个决定了,因为在这个情况底下他虽然不是非常有系统的去评估然后主动的放弃,但是他对逼到那个时候他还是得做这个决定,所以一个伟大的公司、一个了不起的公司他还是能够自己断自己的手臂求生存、求发展。所以这个故事我觉得对于像一个做有系统的放弃里面来讲对我个人有很大的启示,因为真的很难。因为我们知道要把一个还不错的东西不要说还不行,总是对它有期望和情感有各种的依恋,当年我们创业大家有志一同怎么样舍得改变呢?这个是非常困难的事情。

  另外,当然在有系统的放弃之后不是单纯的丢,这里面有收敛和聚焦。我前面看打一个故事,这个国内的公司原本做体育作品,他做各种类别的体育产品多达几百种,但是他整体的经营绩效不是特别好,后来他们的老板终于想通了一件事情,考量了整体外界的环境他决定做一件事情,就是放弃之后他浓缩聚焦专注只做比赛用的球,只做比赛用这个质量要求特别高的标准特别不一样的缩小到一两样产品,结果他成的全球产品最大的产品供应商。这个对我们来讲你不是要放弃,放弃掉了20%,放弃掉了其他的产品,放弃掉你熟悉的事情,找到一个绝对的点你所相信你所做的那才是成功的开始。当然在这个里面要不断的改进,在改进的过程里面,当然有系统化和创新,他提到一个原则,要了解创新的原则在哪里,意外的失败、意外的成功,新的机会做的特别好和特别不好的,客户跟供应商之间不对称何不协调的关系,这些类似一些点点滴滴用系统化的方法评估而不是拍脑子,观察你的客户以及非客户不是你的客户为什么不用这个东西,他常常讲这个机会的来源是在于创新的点子可能是来自于新客户,可能90%的还不信那些才是你真正的机会的来源,创新的方法是可以由系统的话,可以真正要付诸实施以后有效果。

  最后一点是扶助实施采取行动,他讲说决策就是一个承诺,就是对一个行动的承诺,你说有想法你有承诺,你要采取决策真的要动。那么这个有效的决策也是作为一个卓有成效的管理者的非常重要的能力,不能仅次于分析和观察而已,它必须能够真正的扶助于行动因为这是一个真正落实的办法。我想对于一个组织者来讲要关注未来很重要的一点就是专注于机会而不只是问题,这个是很简单的事情,但是越简单的事情越难做到越简单的事情越有深刻的道理。德鲁克在讲他关注机会的时候他提到一些例子,他说政府和一般的企业每个月会来检讨各种的绩效,这个月报里面通常第一个各位提问题,提什么问题上个月做的为什么不不好,差了几个百分点,大家问为什么做的不可是。当然改进问题可以有一点机会,但是如果你思考的问题放在从机会出发整个效果完全不一样了。他建议说在提问题的时候应该加一个机会页,我们有这个问题但是我们有哪些机会,他说这个很小的差异会改变管理者的思考。我看到IBM做的非常大的动作,值得我们参考。IBM各位知道发展到最近几年已经大到一个程度也很难再到成长的空间,当然我相信他公司内部有很多的问题每天有很多问题要解决,内部竞争、市场变动竞争的问题,他们为了要寻找机会拿出一亿美元的基金开始找机会,而且他动员利用最新的网络科技的技术在全球70个国家动员了53000个人包括自己的员工,甚至员工的家属客户、产业分析师大家一起把所有你可能在他们选定的领域有好的机会的点子统统都送到网上来,在BBS上面统一翻译成中文和英文他们选了四个行业,他认为符合他的要求的四各行业,金融、能源、交通、环保,大概在这四个领域不断的收集可能的点子收集到三万七千个好的想法一直过到最后剩下十个,这十个是他们赌定未来发展的机会,大家想想这种寻找未来的发展跟机会当然非常大,必须要能够领导的意图和领导的远见要能够配合流程、制度落实到里面去,预算很多公司也做Google虽然是了不起的大公司,在各个研发单位甚至业务单位给你15%额外的预算让你做未来可能创新的业务。我们看到惠尔浦以前做洗衣机和冰箱的惠尔浦,他就是让你申请你有好点子。所以德鲁克讲的在关注于机会的时候要投入一定的费用,当然也要承担一定的风险。

  除了我们视野的理论要不断的更新和检视要做调整以外,连带的给我们做目标的定义也不同,可是现在在整个未来环境的变化里面到底我们的公司、我们的组织里面怎么样认定绩效的定义,这又回到了一个很根本的问题。德鲁克对于在关注未来领导者里面一个很重要的要求,他必须重新思考公司的治理,公司到底企业是为什么,为股东、为员工、为社会,就像昨天韩国总裁所谈的他们更多的负起社会的责任,所以他已经超出了财务绩效衡量的标准,他平衡了财务的绩效。对于知识工作者的衡量不单纯是财务的概念,怎么样去衡量这是我们未来很重要的挑战。

  整个看未来就必须考虑全球,我们今天所处不管是在国内还是国外都是全球经济网里面的一环,德鲁克在这篇特别强调的一点就是说所有关注未来的企业管理者要以全球顶尖公司的标准来作为自己衡量的要求而不是以区域,尤其是在比较大的市场像美国、欧洲、日本、中国。但是你到底能不能够一路这样做下去,你设定的准必须以全球最顶尖的企业做衡量,这也是一个很重要的心态上的关注未来的角度。

  最后,除了一个组织以外他也特别谈到做关注未来有一个很重要的事情就是个人,自我管理的革命已经不断的出现,这个整个的阶层影响到管理工作的内涵产生很大的变化。管理工作不在于像是以前你必须是个副总裁带领3800个员工底下有15个经理让你报告管理的工作,管理工作因为只是工作的形成,它本身很可能出现非常多你不管人也不被别人管这句话我第一次看到觉得很有意思,这样自我的管理的工作是越来越多。他举个例子他现在是副总裁但是底下一个人没有,所以在他的协调范围里面都是他做管理的工作。但是他却不见得是管任何一个其他部门的人,这样一个概念就会使得衡量一个管理者的绩效以及自我的要求来讲都有非常大的差异。其中怎么衡量呢?就是你的对于信息资源的掌握程度,在你的工作里你使用的资源你产出的信息以及你工作的复杂度这才是衡量一个知识工作者管理的绩效。所以我很快把这样一个从组织的层面从个人的层面在关注未来的时候我们应该做什么,把德鲁克在很多书里面谈到的观点给各位做一个分享跟报告,大概到这里,谢谢!

  主持人:

  非常感谢刘总给我们做很精彩的报告,因为这个题目也许是我们在座的大家最关心的课题就是我们的未来。所以在我们读德鲁克的著作当中我们会留下一个非常深刻的现象,就是他是个预见家,什么叫做预见家就是看到未来,而且别人看到未来说的不准,他看到未来说的非常准,这也许是全世界人们最佩服德鲁克的一个焦点。就是说我们管理的可贵之处理就是预见,人类最大的优势就是预见。因此我们在管理的灵魂就是如何有预见,所以每个月跟老总谈一次心,前不久我跟张瑞敏还有我们万象的鲁冠球很多人谈的时候说,我发现他们有一个共同的特点他把未来看的很重,他们几乎从来不讲过去。而我们没有成熟的还尚未成熟的企业家的特点是什么呢?三句话不离我过去产出多少员工多少,重点是不一样的。这说明是成功企业家还是成熟企业家,成功企业家谈未来,成熟企业家谈过去。我最喜欢常青树称号,就是说鲁冠球是常青树,他说关键要想到未来,你说我未来想干的事情,希望你别给别人说,他说连打字员都没有给,一共六项,这六项完全是我想不到的事情,但是他想到了他要做,其中一项就是我们要做企业家要储备油,储备油不能完全靠国家,我们老百姓也要考虑备油的故事因为它是战略物资。所以我们可以看出来预见是我们企业家的一个特征,是管理者的基本特征。所以,张瑞敏在我们会议上做过几次报告,一次就是没有思路就没有出路,什么叫做思路,思路就是未来。所以我们看到未来的问题很值得研究,而且德鲁克特别强调我们必须要看到我们人口的变化。刚才刘总也强调,我们企业管理,管什么呢?管人。一个是人的数量,一个是人的质量。数量和质量解决好的,我们管理问题都解决了。所以一切人本说明也就是以人为本这个问题。刚才谈到老龄化的问题,我今年76岁,北京市的平均年龄听说现在到76岁了,所以我多活一天就自豪一天,就是说我比平常人还多活一天,所以看到人类社会的发展是老龄化的发展是非常严重的。我们再过三十年五十年,我们中国人口的老龄化超过任何国家,那时候的市场需要又是什么值得思考,我们又有什么政策解决问题等等。

  第二个问题刚才刘总谈到休闲,我去北欧看到人家很休闲推一个小孩街到处都是休闲,没有看到乞丐。我很奇怪我说他们靠什么吃饭呢?我在北欧的时候他们说我靠老婆吃饭,老婆吃饭老公在家养活孩子,后来我验证一下是真的,这个是特殊情况。所以最近我想到东欧看看,因为北欧和欧美休闲占的很重要,前不久我到东欧看了,我发现东欧的人也休闲了,他们也是满街都是喝咖啡的,满街都是休闲自在的,我一问才知道,他们一个礼拜有三个礼拜天,礼拜六、礼拜天、礼拜一,而且不仅如此,上班只占在职人口的一半,另外一半是打零工,你什么时候找我我解决问题,解决万了我拿钱,今天高兴了就出去玩。所以咖啡馆不是白天就可以进的,整个人类社会在走向休闲化,只有我们中国人在拼命干,所以我们成为贸易大国了,这是一个世界发展大的特征,如果我们也不干活那我们就完了,因为我们本来就穷再不干活那不就完了吗。所以从这个情况下我们要看我们要从制造中国向设计国家走,一个头脑国家一个躯干国家,躯干国家就是给人干活的,头脑国家专门出主意的掌握高端还是低端,这个决定未来的命运。前两年我到两岸四地一个女企业家会议,在那个会议上我就讲我一看全是女的,而且场合气氛完全跟男的开会不一样,我感触很深,我说未来的世界还将是母系社会,大家热烈鼓掌,后来经过专家认证这是必然。所以我们对下一代关心太太重要了,一个个人管理、社会管理和团体和企业管理。实际上这三个管理是浑然一体的,我想咱们一般的着眼于是企业管理和团体管理,而政府着眼于社会管理,而基本的东西是个人管理,最近我专门研究个人管理问题,今天季羡林他谈90岁以上的人都写人生,人生就是个人管理。所以我们今天上午大家都谈未来我感觉太好了,这就说明我们管理的远见,主持会议的人有未来就是要谈远见,在现在所有的论坛上我还没有发现讨论未来的,这就是德鲁克给我们的基因就是注重未来。

  下面我们还是谈未来,下面是由那国毅博士来主持讨论未来,有几位嘉宾共同来讨论。有Dr•Robert Swaim博士,还有我们赵小均总经理,还有肖庆平博士,还有钟兆民董事长,这四位我感觉到非常匹配。比如说Dr•Robert Swaim博士他是搞兼并的,而我们未来的社会就是一个合作的社会,合作的社会就是兼并的社会,兼并是一种最重要的合作方式,任何一个企业想做大必须兼并,几乎是唯一的途径。所以在这个问题上我们会听到他重要的讲话,何况他是德鲁克得意的人生亲传的弟子。赵小均总经理是专门设计公司,刚才我们说从制造中国走向设计中国是非常重要的,肖庆平博士是专门研究网络的,网络社会、信息社会就代表未来。所以我想还有钟兆民董事长他专门研究投资管理,我们知道未来融资、投资就看一个企业就看他的融资能力在很大程度上,而不看它现代的销售额和利润,融资在今天来说已经是看一个企业最基本的第一条。这次成思危在会议上第一个讲就是资本,资本的运作是非常重要的。下面请他们几位上台给大家演讲,谢谢!

  对话部分:

  那国毅:

  大家早上好!我想讲一下这两天论坛的安排。其实这是一个移动的课堂,我们北京光华管理研修中心是一个管理培训机构。大家都知道,我们原来做管理培训都是老师用德鲁克的录像带跟大家互动,今天到这里来,其实也是一种管理教育创新。

  关于本次论坛主题说明,是我们董事长邵明路先生两个月前写好的,这个论坛主题说明他一直写到早上3点钟。我把这次论坛基本的构思给大家介绍一下。这不是一个务虚的大会,这是一次关于德鲁克管理思想深入的研讨。如Joseph Maciariello教授所讲的,德鲁克一生强调“要广泛和深入地阅读”(Read widely and deeply)。因此,我们邀请了各行各业的朋友,包括来自美国的德鲁克夫人(Dr. Doris Drucker), 美国德鲁克管理学院的Joseph Maciariello教授,韩国Yuhan-Kimberly 的CEO-Mr.Moon. 和来自世界各地的企业家、高管人员会聚一堂,其目的就是让我们通过不同的视角来深刻理解德鲁克的《卓有成效的管理者》。德鲁克论坛一讲的是怎样做才算是有效的管理者,这也就是德鲁克《卓有成效的管理者》第一章“卓有成效是可以学会的”。论坛二讲是我应该贡献什么?也就是德鲁克该书的第三章“我能贡献什么”。我今天所主持的论坛三:着眼于未来,就是该书第五章“要事优先”中第一个分标题:“摆脱昨天”。德鲁克在1966年所写的东西,和刚才刘总在演讲中提到的德鲁克1999年出版的《21世纪的管理挑战》第三章“变革的领导者“中所讲的是一脉相承。所以德鲁克几十年的思想是一致的,但是他有时候可能用的词语不一样。所以今天这场论坛是基于《卓有成效的管理者》的第五章,着眼于未来这样一个主题。今天下午的论坛,发挥长处和如何将决策变的更有成效是第六章和第七章的内容,我想这是本次论坛基本的背景。

  我想用一点时间把论坛三的主题讲一下,其实我们为举办这次论坛做了很多功课。以下是邵明路董事长关于峰会论坛三:着眼于未来主题的说明。“企业在不断改变的外部环境中生存,企业自身的人员、资源也是不断变化的,今天成功的产品、业务、做法不会永续。变化既对今天的事物构成威胁,造成问题,也给企业带来创新机会。管理者不能等到现行的事物濒于灭亡再被迫地放弃,而应该从一些变化的征兆中,洞察趋势,以及趋势的改变,进行有计划的或说有系统的放弃。放弃是创新的前提。” 放弃是创新的前提,,这句话很重要,我是从邵先生那里学来的。“因为只有停止把资源浪费在昨天和今天的事物上,才能有资源投到新事物上。最重要的资源还不是金钱和物质,而是人才,特别是主要管理者、优秀管理人才的时间和精力。在这里,有计划放弃,尤其是放弃那些目前看来还不错的事物是一大挑战,而判断什么是真正的机会,什么只是一时的潮流或时髦是另一大挑战。”

  请赵总谈一谈在学德鲁克管理思想方面的体会是什么?

  赵小均:

  刚才听到杨教授说关注未来必须要想到别人想不到的东西,特别提到油,其实我也想到了,我们储存了15公斤花生油。之所以这么说因为昨天钟总跟我说我们尽量把我们的谈话说的轻松一点,大伙看到我这样一个样子估计很容易我是这样一个人,因为在这个房间里面我应该是最胖的,因为如此我们公司在连续三年在全行业民营公司的排名中我们连续三年第一,是这么一个公司现在有800多人专门做建筑设计,我们也做过很好像水立方,我们也做很多失败的东西。李彦宏先生显然没有做出一个正确的决策,也没有对我们做出贡献,他没选择我们。我知道那老师跟梁冬很好,我知道凭他的眼光,如果他不去决策的话他一定会选择我们,因为我们的设计在所有的参赛作品里面是最土的一个。

  钟兆民:

  管理我不是专家,我算半个专家。民主在决策的体系里面通常是很失败的,所以梁冬讲个人决策可能很优秀。

  那国毅:

  决策不是在掌声中做出的。

  肖庆平:

  我还是比较拘谨,所以我还是根据题目来。我每天站在阳台上看你设计的水立方,我觉得是今天最大的收获。我们今天着眼于未来,刚才我特别佩服刘总因为IT行业我时间比较长了,趋势也是个非常了不起的公司。但是我没想到刘总竟然对德鲁克的理论如此的,我没特别看演讲稿。昨天晚上实实在在的花了四个小时努力的把书重新看了一下,因为不知道嘉宾到底该讲什么,因为我昨天在网上看了所有的东西。我仔细看了一下我做了一点笔记,但是我发现一点德鲁克的书你几乎没有办法再简化它或者再去摘要它,除了他用小字体的那种非常经典的案例以外,几乎你觉得每句话都该记下来,这就是最大的困惑。所以我最后狠狠心说那也不管了,我必须要几分钟可以讲完的东西。

  我看下来所谓着眼于未来其实德鲁克文章逻辑性非常强,但是我发现了一个他把创造未来和变革这两个字完全花了等号。因为他的标题就是挑选的,他命名写的是第一个标题是变革的规则,但是他真正的用的是创造未来的规则。所以我认为可以把它们划上等号,这个等号也就可以让我们把创造未来所谓着眼于未来直接理解为创造未来,在这样一个公式之下我觉得我们着眼于未来就是着眼于变革,这一切就到了变革。而且我整个感觉就是变革在他那里是一个非常有趣的东西,因为我确实没有查证英文是(英文)还是用的哪个词,但是不是我们过去对革命的定义,革命是暴风骤雨。变革在德鲁克的看法他完全不是猜想这是肯定的。然后,不一定是剧变,而且极大程度上不是剧变,因为我们来说是一个潜移默化的过程。过去我们做VC做风投的等一下会说,其实我觉得我们可能奔着创新去的,也可以说是奔着变革去的,我现在想挺害怕的。因为安全德鲁克的说法拍脑子想的事情成功率是很低的风险是很大的,我现在干这个活干了十年了,今天还能够坐在这里看样子很幸运了。

  那么我想他整个逻辑架构之清晰确实让我长叹不已,从管理层主要的挑战其实把变革上升到什么程度呢?对于一个企业来说(英文)这个词我不知道。也就是说,如果刚才用了一个词叫DNA,如果这个企业的DNA里面没有变革这个要素的话,这个企业大概是没有办法生存的,这可能是宿命的一种必然。所以把变革提高到高度以后按照他一贯的逻辑就有一个选择,就是你是被动的无奈的对待变革还是积极的对待变革,他又做了一个非常好的注解,你要把变革当做一种机会,对员工来说可能是表现自己和提升自己的机会。就是说对领导者来说他是发现人才解决人才的一个机会。我觉得就整个环境语言上,所以对这个东西的理解让我们已经到了可以操作手册来使用了。

  钟兆民:

  我首先感谢主办单位让我上台,而且是在恰当的时机上台。我想说一下我今天来能带来什么所谓的贡献是什么?我说一下我的由来我是5月8号在巴非特的会议上认识德鲁克先生,这棒家伙搞管理跟我搞投资的有相通的地方,所以我今天来参加这次会议是一个白痴的决定也是一个聪明的决定,个人做任何事情你目标很明晰你知道你做什么事情,因为我今天一定不在这里讲我一定不讲管理,尤其是管理理论,这不是我的强项。但是我的实际工作也在做管理,尤其做投资管理,我把我的经验拿出来跟大家介绍一下,这辈子我超不过德鲁克。

  还有两个补充:

  第一,我特别同意杨教授所说的未来的世界是女人的世界是母系社会。

  第二,管理管的少才能管的好,我自己感觉管很多钱管很多人,后来我发现我太太就管我一个人。

  那国毅:

  赵总他首先是光华德鲁克EDP非常优秀的学员,他在课堂上与我们分享了一些非常实战的成功和失败的经验。关于知识工作者的管理,你有什么精辟和独到的见解呢?

  赵小均:

  刚才杨教授提到设计中国,当然这个设计是无比宏大的概念了。但是也让我具体做建筑设计的人也感到无比的自豪,大家不太了解,这个行业挺大,整个设计顾问的行业官方统计数字将近3千亿这是相当大的产业。任何一个优秀的公司在这个行业里面占有率都可以忽略不计都是忽略的状态。我们做设计行业从一个小的事务所几个人开始做做到现在,特别在中国这样一种人文背景下做是非常难的。也就要我们认真的定义我们的组织是什么,我们组织所秉承的文化基础是什么?我们会碰到来自于我们

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  传统文化里面有不少的顽疾可以是说是很难根治的顽疾对我们现在转变的影响。昨天有人提到企业是个家庭,德鲁克在他的著作里面很清楚的指出企业不应该要求员工认为企业家庭,不是寄托、不是一切,它只是一个互相之间可以随时取消的契约关系,这件事情我真的从心里头心悦诚服的接受这个观点。这个观点事实上跟我们传统文化里面强调的一种伦理结构下形成的集体主义是有些不一样的。但是我认为这是形成一个现代的理性的合理的组织的非常重要的基石。

  如果一个管理者一个老板,他说我的一个企业是一个家庭,可以想象这句话里面后面是一个什么意味,家庭当然好大家可以相互帮助,互相依存,当一个老板说他的企业是家庭的时候,他企业里面有800名员工,他会找800个父母一起来孝顺吗?当然不会,更多的会当做子女支配这是一个很严重的问题,可能在座的每一个人也不同意这种想法不愿意自己是这样的生活状态。但是在中国的文化里面还有更深层次的原因,这种原因也让我们的民众存在这样的依赖和意识。这种支配的期待是长期的中国文化形成的,对我们现在建立一个合理的组织这还是非常重要的影响,这种现象在我们社会生活里面会看到很多可以证明的。比如说为康熙微服私访和包青天电视剧为什么那么的热播,这都是这样一种情节在我们社会生活里面的体现,这种情节在我们每一个人包括自己都是存在的,这是在我们建立一个合理的组织过程里面自省要解决的问题。所以我们定义我们的组织原则应当是很清楚的定义在尊重个人的独立性不对个人做过高的道德要求,也就是说不让我们的员工去孝顺作为家长的公司,只有在承认个人的利益和要求的下在这种情况下贡献和责任才可以产生这个也就是德鲁克大师所说的让机制、让体制为人服务,谢谢!

  那国毅:

  由于农业社会的解体,人们到城市来谋生。他们在工厂里获得了一份工作,想把工厂作为自己的归宿,可是由于竞争,美国的企业开始裁员,德鲁克的假设:大企业可以重新创造一个社区,在这样的“社区内,通过其特殊机制的运作,让它变成一个可以重组社会任务的地方。”但是,这一模式并没有成功。德鲁克把他期待转向了日本。他提出的“自治工厂社区”的概念,只在日本实施过。虽然实施过,但现已证实,即使是在日本,这种社区也不是解决之道。首先,没有一家企业能真正提供保障——日本人的终生雇佣制很快被证明是一种危险的幻觉。所以,“公司不能自称(绝对不可自称)是员工的家、归宿、信仰、生命或命运。“这是德鲁克在1954年在他的《管理的实践》结语中所写的一段话。

  请肖总谈谈关于知识工作管理,我想上一次你在演讲当中讲的非常精彩。

  肖庆平:

  刚才赵总讲的时候下面的人拼命的点头,你把逻辑讲的我完全没有听懂,我准备请你到公司讲一次,但是我知道你讲对了。逻辑要总结清楚还是要到这里读书,一个人读书不管用。那教授给我交的任务是讲知识管理,我还是顺着主题来,关于放弃,我讲一个最简单的例子因为掌上通是2000年就做无线互联网做手机就可以上互联网的服务,这个行业经历了几年高速的发展也风风雨雨。说一个最简单的我们有一个公司他负责把所有的个人的网站练在一起,什么概念呢?你是一个个人网站你不会投广告,我给你一个广告位你在这里放广告,如果一个用户他定制的SP的服务的话他可以获得分成,这样的服务应该说在上半年到去年下半年是非常火的生意。那么我们这个公司在厦门,我三月份在厦门开中国站长论坛会议的时候我跟公司谈是我们投资的公司,我说你们一定要靠下一步。因为我的感觉通过网络定制的服务用户的忠诚度不高,而且我深知怀疑用户知道他付了那么多钱,因为你们把付钱字写的那么小我觉得这不是长久的生意,当时总总理说好的很,每天晚上只看到数字往上奔。哪怕你拿出一小部分来一定要告诉消费者做点播,他说他考虑,但是我离开了他也就放下了,这其实已经是我第二次跟他谈的。

  第二次是在年初的时候,整个行业

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  信息产业部要求重新制订规则,中国移动、中国连通都重新制订规则。所有的订购都需要两次确认,甚至第一个月得不收钱,这样的话使他整个商业模式崩盘了,因为第一月不收钱,移动公司地区要收多少钱,原来是1%的关系。所以整个70、80人的队伍,过去要养活甚至上万个网站上到现在连他自己的饭碗都没有了。这个我觉得可能做一个小的注解就是放弃昨天,就是说承担未来风险的这种代价,如果你不放弃或者说你不去考虑未来的风险,这个是我觉得很典型的案例,特别明显。

  从有系统的改进来说,我觉得作为变革提的也是非常有指导意义的。像我们掌上通还有一个服务是做电子机票的服务,因为现在大家知道有携程在纳斯达克上市他也做机票服务,两家规模比我们大而且做的时间长。因为我是在他们产生以前就做过这个东西、创业过这个东西,然后我把它卖了,我总是觉得这个服务未来的前景很大,就像刚才杨教授讲的未来是休闲社会,大家都要飞。按照理论上讲它其实还是很分散的,两年前掌上通重新介入这个市场我们也来卖电子机票,显然我们作为一个做互联网的公司我们再进入机票,为什么说要做旅游呢?因为旅游是服务的生产,它的生产和消费是同步的,你要是没有上一架飞机没有租进房间,航空公司没有生产,这里面没有配送的问题,不像当当需要把书给你送过来,我怕麻烦,既然有这么一个好的行业我鼓足勇气做,从哪个点上开始做呢?我们用手机就能搞定,就是你发一条短信可以把机票买好,这看起来特简单,比如说你发一个日期,比如说五号北京到上海特别好,我们的客服号码特别好所有的运营商都是一个号码9588。在我看来做这个事情一点点的机会所以我们就做了,做了以后发现首先从特别笨做到现在特别简单就是通过一个不停的改进,后来我就给我们机票事业部现在是公司了,航空服务公司,我跟他们总经理说,我说我不知道你怎么管理人,但是我最近得到了一点点化我建议你这样,因为员工特别多,我说你想了解每一个人认识每一个人是不可能的,过去公司不大的时候谁有长处都熟悉,现在连名字都叫不上来。我说现在每个星期让每个人提一个建议,就是说你觉得你的工作中间有什么不顺利的,你觉得还有什么建议,然后一个月下来全公司所有的建议汇聚起来以后抽取四个给予奖励,这个比我们拍脑袋想问题更直接,我给他这样一个建议,这个建议实施下来效果非常明显。

  所以从这两点因为当初德鲁克给我们三个原则,与其说叫做三个原则我觉得可以交换说是操作自然。所谓挖掘成功其实就是说我们平时总把自己定位为解决问题,这是消极的。从积极的态度来说我们可以正面得多鼓舞人多表扬人,我们应该从我们自己人哪一点突然好的去分析它的原因捕捉住然后放大它,这个带来的机会可能克服本来已经存在的问题。通过刚才第二点和第三点的问题的结合其实已经把历史的问题解决掉了,我觉得这是它内在的结构。所以杨教授刚才讲的超乎大胆的预言让我也突然觉得让我想一想我们的下一步要做什么,我先讲这么多,谢谢!

  那国毅:

  基本上在一个组织当中,如果100个人80%是随大流的,10%的人绩效不好,还有10%的人绩效特别好。许多管理者把精力和资源放在绩效不好的10%的人的身上,这样做会有两中可能。通过教育,有五个可能进入到80%的人群中,有五个最终还要备淘汰掉。可是对于绩效特别好哪10%的人,有两种可能,一种回到80%随大流人群中,由于他们完成工作所需的资源得不到配置。另一种可能,他们离你而去,加盟你的竞争对手。我想举例来说明这个问题,德鲁克跟许多的音乐大师共事过,芝加哥交响乐团原来是一个二流的交响乐团,德鲁克问交响乐团的指挥,“你为什么在四五年能就把它调整为一流的乐团。他说,我有128个乐手,里面有20名顶级乐手,他们渴望取得更大的进步,而我把全部精力都用在他们身上。当然,我偶尔也要解雇某个二流乐手的事情。但是,这样一来,整个绩效的尺度提高了,人们以高绩效的人为中心,也就是以成功为中心。”这是一个关于引导能量向那个方向发展的问题,也是管理者如何管理的问题。所以你的感觉跟大师的总结是一样的。今天有许多中小企业家参加我们的论坛,请给他们一点实操的建议。

  钟兆民:

  刚才几位教授也说的管理在于听,所以我给那教授一个建议让我们四个人给台下的嘉宾有互动的机会。第二个我看到有些专家在记笔记,我建议不要记笔记,为什么呢?我觉得管理很简单但是做好很难。昨天我跟光华香港的同事吃晚饭,他加了一句,管理都讲的非常好但是真的做的没有比我好的。所以我们有时候开玩笑说,哪个企业家能够请到我们总经理这个企业成功的概率非常多。因为肖说他的行业,赵总说他的行业,我说我的投资,其实世界你未知的投资是非常多的,我要看他未来做的好,他未来管理的好我才给钱的,以前做的好跟我没有关系,但是以前做的好是我判断的标准。刘总是做管理的,我发现他讲的东西跟我以前在投资行业讲的东西是一样的,巴非特市是我的偶像,建议大家不要做笔记你要做到非常难,我觉得管理、投资、做人道理很简单很难作,都是一些空洞设置的问题。

  大家都讲管理,作为投资来说,一个公司的商业模式,假如管理很差都能赚钱这个企业是容易成功的。比如说北京机场是上市公司,傻瓜去做也可以赚钱,他是垄断的。在这样的管理下面比如说他的CEO很节约成本就锦上添花了。再一个就是老要变革创新的,所以大家知道巴非特因为我每年也可以见到盖茨一次他们都平易近人,经常要变革的企业我也不敢投资,因为我们公司算学巴非特学的最认真的坚持的三年,他们说得很好,大家看一下我们做的怎么样,管理在于行不在于知。累计起来已经超过300了,所以投资还是不错的,经常要变革的公司不变革他就会死的公司我们也不敢投,所以研发里面我们从投资角度怎么看管理呢?科研经费不需要投入这个企业也活得很好,我们称它叫不投入就可以很好,假如投入活得很好,像做手机你不做研发就会死我们是不敢投的。他不投也活的非常好活的非常滋润,他再科研、再投入就活得更好我们就加大资金投入,经常要变革不变革就要死的我是不敢投的,唱一个反调。

  那国毅:

  还有九分钟,我们承诺和听众互动,剩下的时间留给今天的听众。台上今天有三位企业家,有投资的、有从事IT的,还有从事设计的。哪一位朋友愿意跟台上的嘉宾提出问题,跟嘉宾互动。

  肖庆平:

  我问钟总怎么赚钱,他一直憋在这儿等着你们问?

  提问:

  我也是做建筑行业的也算是监理行业的,也是北京长大的。现在很高兴来到这个场面听老师讲课,也不知道大家没疑问还是怎么着?我现在有几个问题想问。比如说人才的问题,发展完首先是人才,人才的话比如说我在想一个问题,假如说诸葛亮是曹操先发现的而不是刘备,那历史又会是怎样的改写。在官渡之战的时候有人把曹操的爱将和儿子都杀掉了,这是曹操的用人的关系到现在企业怎么去管理是放低姿态管还是什么?刚才上面有一位嘉宾就说这个问题,就是说你可以管理很多的钱、很多的人但是你老婆只管理你一个人,那我想企业里面每个人都是人才甚至说都是天才,有一些人管钱管人就管得很好,但是有些人是慧眼就找一个人就可以了。因为中国历史悠久他的历史文化的积淀是很厚的,比如说有那么一句话淡泊论语治天下,中国管理很差美国只有200年的历史德鲁克建立了治理体系,不是说中国没有很高尚的积淀,而是说美国的德鲁克先生他把管理做系统学的东西罗列出来,在座的人也许都很需要这本书来指点迷津。

  一个企业他对于人才选择的姿态是怎么样的?因为人事管理和老总的管理挑选是不一样的。

  肖庆平:

  因为刚才那老师曾经让我说一下知识型人才的管理,我觉得其实刚才赵总第一站就说了,现在社会最健康的关系是契约关系,为什么有那么多的期权,我大学毕业的拿55块钱,我一直在问物价真的涨了那么多吗?现在刚毕业的大学生都敢问我要三万块钱。而且德鲁克还有一个观点对这个是有益的,只要这个人去努力,就是说不管他的职位高低他都是高层管理者,现在不是说董事长管CEO,现在好了只要一个人为企业创新他就是高层管理人员,其实就是自己管自己。然后通过自助行的激励让每个人找到平衡,其实每个人都有市场价值在里面。

  那国毅:

  昨天下午徐永光从非盈利机构的角度分享了什么是卓有成效的管理。今天,我们从个人的角度探讨我们如何有效的管理自己。昨天,我给梁冬一篇德鲁克写的“为什么《我在通用汽车的岁月》为必读之作”。我是一个没有智慧的人,但是我相信德鲁克。我认为,每一个管理者都应当把德鲁克的这篇文章做为必读之作。他说,《管理的实践》是管理的宪法。为什么该书是管理的宪法呢?读过《管理的实践》的人都知道,这是一本非常结构化的书,这本书讲了三件事:管理企业;管理管理者;管理员工和工作。我们呼吁制度,我们呼吁体制,只有制度和体制是不行的。一般而言,美国企业的制度和体制是比较完善的,但是,美国为什么会发生“安然”和“世通”之类的事件?因为这些公司的CEO冲破了道德的底线。是人出了问题,因此如何使人在底线之内管理,就要读《卓有成效的管理者》,如何把一个王子培养成君主,所以,德鲁克建议只有这两本书结合在一起,才有可能做到管理的卓有成效。我想把德鲁克讲这番话传达给大家。

  最后,我想总结一点就是,企业作为一个经济的组织、创造财富的机构一定要盈利,一定要做得很好。因为企业承担非常大的责任就是纳税,税务的收入有几个功能。第一个提供公共产品,第二个是国防。所以,我们需要强大的非常健康的盈利性非常高的企业。这样才能支持更多非盈利组织的发展以护卫人类的尊严,进而构建一个和谐的社会,这就是德鲁克思想的全部,为了实现以上的目标,靠的就是有效的管理。这也是Joseph Maciariello教授在过去的几天里带给我们非常清新的体验,在此,我把我上课的最新体验分享给大家。

  钟兆民:

  我想管理、投资、盈利、非盈利,我的偶像巴非特他投了很多的企业最后我们赚到的钱都给了非盈利机构。昨天我还学到一句话盈利对于非盈利组织也很重要,你没有资金也是很重要的一件事情。

  那国毅:

  我们非常感谢三位嘉宾。

  肖庆平:

  我今天上午本来是参加我们家乡的会议,现在的政府当市长早就被前任市长所有的钱花完了,我说怎么办呢?我说赶紧把你的资产能变现的统统的卖给上市公司就可以高速发展,所以我给了他一个建议。

  那国毅:

  谢谢各位!

  主持人:

  我们今天上午的会议讨论未来我们就告一段落,刚才那博士已经做了论坛的小结。我想最后说两句华,我们大家都希望自己未来是幸福的是有成就的,但是关键问题在哪儿?关键的问题在我们前几天恳谈会上有一个争论,一种认为就在于你当领导、当老总有魄力、有战略、有思路甚至别人不敢想的你想到了领着大家一起干就是魄力和目标,这个主张有两位著名的企业家是这么干的。另外IBM和我们清华大学创新园的老总提出另外一个观点,他说关键在于创新,今天咱们会议上有很多人说一个企业关键在于创新,创新就是灵魂,创新就是你的生命力,不创新就没有未来。IBM也这么说,最后我总觉得这里面这两个是互相关联的,领导的创造就是在于有别人想不到的你想到的,别人不敢做的你敢做你吃现你的目标,甚至有的人狂妄一点敢这样说。

  另外一个你一定让你所有的干部和员工没有创新就没有出路,而创新在于什么呢?在于客户资源的利用,充分的了解你客户创新的资源,客户一定会给你提供创新的资源。而IBM说中国的企业不注重这个,我建议你们要注重这个,你们的创新不是你坐在屋里想,而是你们到外面,最后我觉得最重要的重在思维方式,今天的思维方式必须要有适应今天时代的思维方式,这就像日本最著名的企业家他干了两个百强企业,他说思维方式决定一个人一辈子的幸福、一辈子的成就。因此我们现在的思维方式应该是什么呢?而不是老一套的思维方式,应该是什么?应该是平行思维,而仅仅逆向思维就不够了,在前几天恳谈会议上有两个老总专门讲逆向思维,他说我就是靠靠逆向思维发的财,人家这么干我就不这么干。别人都在路边搞一个大广告,我不要,我在电梯里面搞一个强迫大家非看不可结果我发财了,很多人是逆向思维。现在平行思维是什么呢不为所有要为所用,一定要坚持这个观点,因为我们今天全球化的世界全球化的信息人人平等又是全球化的一个形势,你的出路只能这样做,这样做一定是平行的思维。

  我说个小故事,我有一个孙子,我说我能一个腿站着,你能不能站着,我向他挑战,因为他才两岁他,后来他妈妈过来,他扶着他妈妈结果他也站住了这就是平行思维,我们搞企业的都要合作,今后我们是搞合作的企业都一定能够成功,今天的会议就到这里,谢谢大家!

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