刘家雍：未来的管理者关注未来

    2006年11月18日-19日，首届中国彼得·德鲁克高层管理论坛在北京国宾酒店举行，论坛邀请国际德鲁克研究著名人士出席，他们与国内推崇德鲁克管理理念的企业家和社会各界精英汇聚一堂。新浪财经独家直播此次论坛。以下为趋势科技亚洲区总裁刘家雍演讲：

　　主持人：

　　前面的报告我在这里我说两点体会，我就讲我们中国人在学习美国当中有很多东西是值得我们跟我们中国的传统文化联系在一起的。我深得体会他最后讲的时候一个听字，我给我们行政领导干部讲了18年从最高领导一直到基层领导，我就感觉到在这方面我们恰恰是不够的，而就在这个听字上我们恰恰不够，说明我们听是三个要素是耳朵、眼睛和心。可是我注意到了我在江西省省委省政府五大班子讲课的时候我问他们管理学院的领导什么是领导，他说我不知道，我说你总结出来什么经验没有，他说我总结出来一个经验，就是凡是你跟他谈话的时候不听别人讲话的人就是领导。所以，我后来果然注意所以我注意谈话不看人那个人就是领导，看人的那个人就是被领导着，说明在听的方面管理的最基本的方面就是听。

　　现在我们继续开会，我们下面一个节目我们大家从标题可以看出来，就是我们大家最关注的问题，我们未来的管理者将是怎么样的？换句话说，我们的目标和方向是什么？我们追求的偶像又是什么？甚至于刚才大家在下面议论的时候，我们知道很多著名的管理著作几乎都是美国的。我们20多年的管理实践，20多年改革开放管理实践也有很丰富的实践，大家说前不久我们开官产学恳谈会第15届的时候，所以成思危号召我们的学者应该下到下面去总结我们中国管理的经验总结我们的理念，我觉得这个号召是非常有意义的。所以下面我们听到这样一个很好的报告就是刘家雍总裁给我们做关注未来的报告，刘家雍是趋势科技亚洲区的总裁，大家以热烈的掌声欢迎！

　　刘家雍：

　　主持人各位嘉宾早上好，我是来自趋势科技的刘家雍。我想讲这个题目我不知道主办单位是不是因为我们的公司叫趋势科技，所以叫我来谈一谈未来的管理者关注未来，趋势科技做管理软件。就像刚刚杨教授所讲的关注未来这件事情对于作为一个有效的管理者其实他的意义特别大，实际上在他的一本书里面德鲁克没有特别的提出一个章节谈，从最早工业人的未来谈下一个社会，谈到21世纪管理的挑战，剧变时代的管理。种种诸多的文章管理，人类未来社会组织的结构怎么样最好？当然德鲁克是社会生态学家他关心的非常的广大。对于我们在企业界来讲或者一般的非盈利机构来讲怎么样来看这样的议题。我们都明白未来的影响是所有的组织的发展一个命脉，如果不关注未来可能你过了今天就没有明天。但是虽然这个道理浅显易懂很多人都谈长期的发展和未来的投资，但是事实上我们看到却有两种不同的心态在一般的企业组织里面。

　　一种很明显他说我关注未来，可是他关注未来的方法其实是依据他过去的经验。尤其是越成功的企业越容易根据昨天成功的假设来做今天以及明天发展的蓝图，我前几天看到一个报道我觉得特别跟概念有关系跟各位分享一下，在欧洲有一家做鞋子的公司，在欧洲1950年代成立，成立之后他一直迅速的扩张他做的鞋子好适用耐有非常的便宜，所以它一路成长到了全欧洲有3700多家的分支机构非常的庞大，他努力的经营不断的投资，他建立很好的零售店的管理、成本的控制、信息系统的建设，中央仓库的建设。这样的努力他扩张到一个阶段到80、90年代以后整个垮了，整个公司消失了，为什么呢？因为他得成功，他过去的假设他对于这个公司基本存在的价值我们做好鞋子，我们做一个耐用的鞋子，我们做一个相对便宜的鞋子。可是渐渐在80、90年代以后社会富裕起来，新生代他对鞋子要求不再是适用，对于一个鞋子买来穿十年不坏大家没兴趣，要的是赶时尚和流行。所以整个事业的基础就开始变了，当他这样一个公司他没有办法感知到未来的办法，他用昨天的逻辑去思考未来的时候这个公司就出现很大的问题，今天这个公司已经消失了。所以这个事我觉得对于我们思考未来和关注未来第一个我看到不能用昨天的逻辑和昨天成功的经验去推测未来。

　　另外一个很多人重视未来会做预测，这个预测会猜将来

房地产一定会涨，将来什么新的生意会大有商机做很多赌注式的猜测，当然预测未来是人类的习惯，预测未来是很多人跃跃欲试的充满的神秘、充满的不确定，充满了可能的机遇。在这个预测里面德鲁克讲了一句话，刚才Dr•joseph Maciariello也讲了他在讲图的时候未来是不用预测的，德鲁克说有很多人预测未来可能很准没有意义，对未来不重要，对于我们真正重要的是今天发生的事情已经正在发生的一些变革以及基本上的变革，它对我们现在以及未来会产生什么样的影响？这样的影响可能在是我们必须关注，而且要采取行动的。这样的一种心态我觉得给我们对于思考未来这件事情上开启了一个很好的基础，因为我们不至于忽略，也不至于过渡的去猜测未来的发展，这是我自己在研读这个题目时候感觉到一个特别大的影响。

　　那么至于哪些因素会影响到我们未来的发展？就是在于我们观测未来的时候，未来的发展里面有哪些因素会影响到未来，其实德鲁克对所谓未来的关注他最多的是来自于鉴来之往对一些社会运动兴起观察，了解这个社会以及他做到对未来的理解。他花了很多时间谈工业革命对人类的影响，工业革命从蒸汽机到铁路带动整体商业的革命，他谈到第一个德意志银行综合性的商业银行的影响，谈到很多电话种种真正对人类有大的影响结构的东西。那么这些历史的因素其实它是在不断的影响我们的商业运作和社会组织的结构。当然各位看他的很多著作里面也常常提到未来的管理、未来的问题最大的是什么呢？不是技术，那些都存在。但是人口的问题，人口结构的改变、所得分配结构的改变。这些从基本上一点一滴的产生对我们无形的影响，刚刚Dr•joseph Maciariello教授也谈到政府看到一个问题觉得是短暂的现象，老龄化、少纸化、一胎化这些事情天天发生你不觉得他有影响，可是他越来越有明显，明显到影响我们整体的经济发展跟产业结构的冲击，它变成一个每天会预见的事情。这个我自己也特别有观察，德鲁克在讲这个时候可能在20年前他提到这个事情，那个时候大家觉得这个基本的事情有什么谈的呢？就是大家觉得太基本了一般人容易忽视。我常常去日本出差，在日本看到满街很多都是头发花白大概60岁的人穿西装打领带上班，很明显在街上都是接近中年，为什么呢？因为他老龄化。当然各位可以想像老龄化造成的商机造成新型人类的枝丫发展的瓶颈和冲击。我自己来自于台湾，台湾的出生率真正开始下降，可是去年已经出现出生率低于死亡率。我看到很明显的事情一些偏远的地方小学关掉了，当然连带的幼儿教育做幼儿园生意也慢慢的相对衰退了，在整个社会结构你会看到不知不觉的影响一下子来了。所以对于人口结构一个问题我们常常容易习以为常，不知不觉的忽略它的重要性。我前两天看到一个报道，欧洲的老龄化有越来越严重的趋势，一个统计的数字说到2005年的时候德国15岁到46岁的人口会降低7%，意大利会降低9%，日本会降低14%。所以这一个最青壮的社会的青年人口他代表了什么意义呢？他不是一句话可以说得清楚。但是我相信对各行各业有一个莫大的启示的作用值得去探讨，甚至值得我们各位采取不同的行动。

　　德国常常讲到所得分配的问题，这个文章跟人口结构有密切的关系。这个问题其实好像是总体经济学家的课题不应该是一般企业界特别的在乎，可是这个问题其实它又影响到我们的生活。最近在中国大家可能不特别觉得，中国是改革开放以后开始出现的所谓中产体系这个概念，也许前几年还没有，最近几年才开始小康社会，最近有中产阶级一群人出现，可能是一些白领的阶级，可能是专业的经理人员、技术人员渐渐形成了一个中产阶级这么一群人，这些慢慢的发展当中可能会越来越磅礴，可能会相对发展中国家在美国、日本他们会担心一件事情，追产阶级在消失当中，中产阶级使得所得两极化，原来中间分子保守、安定建立和谐社会很稳健的投资，现在他的所得倾向于两极化所以他们叫做两头高中间掉下去。有一些中间所得人他往高所得人去，另外一些不成功的人往中下收入去。这些收入的变化当然对于消费习惯对于社会结构，对于投资

理财整体的企业经营产生了很大的变化，直接影响到了房地产金融投资的变化。不知道哪一天或者什么时候在我们国内的整体结构也会发生变化，因为中国这么大这么多待开发的地方当然也有一些已经相对的跟全球接近，这样一些信息和现象都处处的影响到我们的生活，也是我们管理者必须非常花心思研究和理解的。这些现象当然也包括大家知道的英特尔的影响，英特尔网络的影响从2000年开始特别磅礴的时候，大家看到的时候都是信息传播的快速，看到新的商业模式的兴起，有很多阿里巴巴、百度、新浪、盛大都不断的成为业界的明星。可是这个互联网存在的模式到底对我们人类社会和企业经营产生了什么根本上的变化呢？我记得德鲁克提到说互联网带来的影响恐怕我们都没有真正的理解，他对我们整个价值观整个企业的运作可能还有更大的影响还没有出现。以前我们的行业里面并不特别的跟互联网有关，我们做防病毒和杀毒的工具，杀毒是PC上的事情，每一个上网可能中毒，可能中过同事之间的Email和QQ，可能更多的到网络上下载图片、音乐里面有病毒，这些行为造成网络在蓬勃发展的时候他正面的带来很多方便，生产力和很多信息的传播，可是它犯罪的行为和本身造成的很多的伤害也很很多实体和物理社会一样。压力非常的巨大，在我们这个特定行业来讲从宏观的角度来看，它跟互联网和人口的普及最为相关的个人使用电脑的方法，你在用电脑做什么，以前用硬盘里面的资料做个人的事情，现在完全是联网的机器。这样的发展的方向还连带着做病毒的人以及做黑客行为的人，他们的行为和他们的结构也在影响产业的发展，尤其是在寒暑假的时候病毒特别多，因为他没事在家里写病毒挑战个人的技术能力。现在慢慢的变因为互联网在变有很多的做病毒的人，他的目的不在于只是好玩不是在检验自己的技术目的，他有财务的目的，他要通过互联网做犯罪的工具，他要达到有很多的经济目标在里面。我们看早有一些潜在的危机，这样一个结构上的改变和技术的发展对于？？来讲甚至对社会的价值观念都造成潜在的影响。这个是我所看到作为一个关注未来的领导者里面德鲁克提示了我们很多非常基本和非常长远的一个现象。所以，这些思维里面我想对于关注未来理解他不是预测，他不是预未来什么，他不是根据过去的经验，而必须要根据过去的发展和现在已经正在发生的大大小小的事情，这些基本面的事情思考它的意义，以及采取很好的准备迎战真正可能发生在未来的事情。

　　讲到这个大的宏观的现象的后面，那么对于一个企业组织，对于一个公司来讲，我们应该要用什么样的一个态度跟方法来应对这个未来的挑战，以及对关注未来采取什么具体的行动呢？我想在德鲁克很多的著作里面他都谈到一个企业的很重要的观念叫做视野的理论，刚刚Dr•joseph Maciariello博士在图里面上面那一段他就特别谈到了视野的理论，德鲁克在这些事情上花了蛮多的文笔，特别是在讨论重要性是什么。其实在那个图里面各位可以看出来根据外面的变化以及根据公司原始的动力，你到底是做什么，我们做哪一行。昨天沃尔沃的吴总已经提到了，我想那老师在上课的也经常提到你到底的价值是什么，这些特点必须要与时俱进。过去你的事业成功的理论跟你未来可能遇到的环境不见得是一样的，一个成功的公司他通常都有一个强大的视野理论，他从价值观、企业文化、战略发展和组织结构，他有高度的一致性。当环境变的时候你是不是可以随时调整，这个视野理论里面涵盖着这么多的层级这么多的人以及相关的流程和技术，这个挑战就越来越大。我再举像我们公司遇到的例子，以前在18年前我们创业的时候我们定位做杀毒软件公司就这么简单，也就是不管别人发展什么样的软件领域，我们就做这个做杀毒软件，专心的做这些事情，所以我们的视野理论跟我们企业文化、创新的风格和服务的概念都非常一致起到了一定程度的发展和成功，可是渐渐的我们发觉事情在变，这个对于我们做哪一行公司内部有不同的考虑，光有杀毒显然没有办法应对未来，因为现在的病毒叫做道高一尺魔高一丈。今天我们看到这样的病毒，也许我们在讲话的当下可能在世界的某一个角落有新种的威胁和病毒出来，所以我们做这行是战战兢兢。我们想说我们到底做哪一行呢？我们到底的视野是什么呢？我们是这样卖药吗？人家头痛、生病了不舒服了，我们卖给大药，还是进入与医生甚至于保健行业，在思考这个时候我们走向了服务，我们要做诊断和健康管理我们要做很多医疗的事业，这个跟做药非常不一样，它跟我们过去存在的价值我们核心的能耐以及我们组织的模式，都不一样，这个理念就产生非常巨大的争论。讲起来很容易，世界在往这里走未来眼看着就在渐渐的发展过程当中，我们是不是要转，但是这个牵扯到整体事业的一致性内部也不容易摆平，各种的讲法各种不同的顾虑所以发展起来也是相对特别的困难。昨天我在定沃尔沃的吴总裁讲的时候他有一句话讲的特别快可是我觉得很重要，他说各位还记得，他说刚开始他们是汽车行业，然后他们发觉他们不能定义为汽车行业他们定义为什么呢？就是运输行业，虽然他没有说的非常的详细，可是我相信他们在这个转变的过程里面就有很多相关的配套对于对于战略、流程、发展人才有很多的不一样，甚至他的思维再进一步，各位记得他说我们后来发觉我们不止是运输行业我们是物流行业，他已经三次的调整了他们企业的属性跟他所有的定位，我觉得这是一个很典型得成功，难怪他从一个人刚刚来国内创业做到这么大的沃尔沃，甚至在全球都有一定份额的比例。从这个地方开始，从视野理论的假如说开始做不断的修正跟挑战。

　　另外，当然凡事看未来，未来是不确定的，就一定谈一个问题，就是领导变革和主动的创新。各位记得那张图里面下半部谈的是内部，下半部是外部的。创新刚刚Dr•joseph Maciariello教授也特别谈到德鲁克一个很重要的贡献对管理理论来讲就是管理的创新，以前以为创新是好的点子，临时脑子一拍有好的做法，而且必须系统化的来做。在他总结这些经验跟开创这样理论的时候，当然他提了很多想法也跟其他思想和理论是相互呼应和一致的。因为变革是必然的你只有主动的站在前面是很重要的，他说对于未来的变化是绝对有风险和不可知和绝对有风险的，这个风险他绝对比你什么都不做要大。所以在他谈到怎么去做组织里面怎么样去领导变革，怎么样去主导创新，在书里面当然提供了非常多的细节和方法。但是有一点，有几个方面我认为特别明确重要值得跟大家分享一下。

　　首先他讲有系统的放弃，我想在这两天里面很多的讨论里面大家将放弃，太多的地方我们都明白我们要做一些放弃，我们明白我们要不断的往前超越自己但是做起来是却是无比的困难。举几个例子跟各位分享，国内有环保公司，老板要求大家做环保的设备和服务很多的业务，业务也增长的很不错，照理讲大家很高兴，可是老板不满足，他要求他所有的主管说每年我要来检查你们的业务，其中你们必须放弃20%，你必须把20%的业务抛弃做新的，这个给管理干部带来很大的压力逼着你放弃原来的业务，这是一个非常具体的目标，当企业的组织人设定这样一个目标你必须去检讨和看，那些东西已经不足于再做了。所以德鲁克对于你客户市场的分析生产流程的做法都要问，他甚至提出一个非常积极的看法，即便今天还在挣钱的东西你都要考虑它没有还要停，毫不容易做到挣钱怎么把它放掉了，这个不做就有问题。他提了一个观念我觉得很有意思，他说视野理论还有你做的东西好不好对不对，什么时候该放弃，就是你原来的目标达成的时候表示这个目标已经旧了，这个目标达成的那一天不要庆祝就表示你该往新的方向该思考了，当然大家知道德鲁克的标准总是比较高，他是标识一个非常积极的方向让我们去进行。我是这个国内一把手我是行业内的老大，我是什么什么，在这个得意的时候德鲁克其实早就跟我们讲，当你达成目标的时候就表示你那套东西已经快过失了，这样一个讲法极具震撼力，对我们公司和整个行业有莫大的启示。如果有时候你不做他也会发生逼着你非做不可，大家都知道英特尔现在是做CPU的业界的龙头老大而且是非常成功的公司，处处都谈英特尔的管理和战略风格的书，可是我看过他的创办人写过的一本书他谈的事情，当年他们做动态的存储内存这样一个起家的第一任，他们的视野理论他们相信他们的技术一切在上面，但是后来到80年代左右他们经不起日本的竞争，有太多的日本的公司进来而且成本比较低。但是他们没办法改眼看着受到威胁舍不得也做不了决定退出这个市场，他们的董事长跟总裁两个互相讨论该怎么办？他们两个互相辩论，其中一个说该做CPU，他说不行，我们是英特尔怎么不做存储呢？但是后来他们谈的以后完全没有办法应对新的挑战，后来董事长跟总裁讲，他说这样吧，我们这样讨论下去不是办法，他说你想想看假如我们两个被超了之后他找一个新的团体进来他们会做什么呢？他说做CPU，他们两个决定了，因为在这个情况底下他虽然不是非常有系统的去评估然后主动的放弃，但是他对逼到那个时候他还是得做这个决定，所以一个伟大的公司、一个了不起的公司他还是能够自己断自己的手臂求生存、求发展。所以这个故事我觉得对于像一个做有系统的放弃里面来讲对我个人有很大的启示，因为真的很难。因为我们知道要把一个还不错的东西不要说还不行，总是对它有期望和情感有各种的依恋，当年我们创业大家有志一同怎么样舍得改变呢？这个是非常困难的事情。

　　另外，当然在有系统的放弃之后不是单纯的丢，这里面有收敛和聚焦。我前面看打一个故事，这个国内的公司原本做体育作品，他做各种类别的体育产品多达几百种，但是他整体的经营绩效不是特别好，后来他们的老板终于想通了一件事情，考量了整体外界的环境他决定做一件事情，就是放弃之后他浓缩聚焦专注只做比赛用的球，只做比赛用这个质量要求特别高的标准特别不一样的缩小到一两样产品，结果他成的全球产品最大的产品供应商。这个对我们来讲你不是要放弃，放弃掉了20%，放弃掉了其他的产品，放弃掉你熟悉的事情，找到一个绝对的点你所相信你所做的那才是成功的开始。当然在这个里面要不断的改进，在改进的过程里面，当然有系统化和创新，他提到一个原则，要了解创新的原则在哪里，意外的失败、意外的成功，新的机会做的特别好和特别不好的，客户跟供应商之间不对称何不协调的关系，这些类似一些点点滴滴用系统化的方法评估而不是拍脑子，观察你的客户以及非客户不是你的客户为什么不用这个东西，他常常讲这个机会的来源是在于创新的点子可能是来自于新客户，可能90%的还不信那些才是你真正的机会的来源，创新的方法是可以由系统的话，可以真正要付诸实施以后有效果。

　　最后一点是扶助实施采取行动，他讲说决策就是一个承诺，就是对一个行动的承诺，你说有想法你有承诺，你要采取决策真的要动。那么这个有效的决策也是作为一个卓有成效的管理者的非常重要的能力，不能仅次于分析和观察而已，它必须能够真正的扶助于行动因为这是一个真正落实的办法。我想对于一个组织者来讲要关注未来很重要的一点就是专注于机会而不只是问题，这个是很简单的事情，但是越简单的事情越难做到越简单的事情越有深刻的道理。德鲁克在讲他关注机会的时候他提到一些例子，他说政府和一般的企业每个月会来检讨各种的绩效，这个月报里面通常第一个各位提问题，提什么问题上个月做的为什么不不好，差了几个百分点，大家问为什么做的不可是。当然改进问题可以有一点机会，但是如果你思考的问题放在从机会出发整个效果完全不一样了。他建议说在提问题的时候应该加一个机会页，我们有这个问题但是我们有哪些机会，他说这个很小的差异会改变管理者的思考。我看到IBM做的非常大的动作，值得我们参考。IBM各位知道发展到最近几年已经大到一个程度也很难再到成长的空间，当然我相信他公司内部有很多的问题每天有很多问题要解决，内部竞争、市场变动竞争的问题，他们为了要寻找机会拿出一亿美元的基金开始找机会，而且他动员利用最新的网络科技的技术在全球70个国家动员了53000个人包括自己的员工，甚至员工的家属客户、产业分析师大家一起把所有你可能在他们选定的领域有好的机会的点子统统都送到网上来，在BBS上面统一翻译成中文和英文他们选了四个行业，他认为符合他的要求的四各行业，金融、

能源、交通、环保，大概在这四个领域不断的收集可能的点子收集到三万七千个好的想法一直过到最后剩下十个，这十个是他们赌定未来发展的机会，大家想想这种寻找未来的发展跟机会当然非常大，必须要能够领导的意图和领导的远见要能够配合流程、制度落实到里面去，预算很多公司也做Google虽然是了不起的大公司，在各个研发单位甚至业务单位给你15%额外的预算让你做未来可能创新的业务。我们看到惠尔浦以前做洗衣机和冰箱的惠尔浦，他就是让你申请你有好点子。所以德鲁克讲的在关注于机会的时候要投入一定的费用，当然也要承担一定的风险。

　　除了我们视野的理论要不断的更新和检视要做调整以外，连带的给我们做目标的定义也不同，可是现在在整个未来环境的变化里面到底我们的公司、我们的组织里面怎么样认定绩效的定义，这又回到了一个很根本的问题。德鲁克对于在关注未来领导者里面一个很重要的要求，他必须重新思考公司的治理，公司到底企业是为什么，为股东、为员工、为社会，就像昨天韩国总裁所谈的他们更多的负起社会的责任，所以他已经超出了财务绩效衡量的标准，他平衡了财务的绩效。对于知识工作者的衡量不单纯是财务的概念，怎么样去衡量这是我们未来很重要的挑战。

　　整个看未来就必须考虑全球，我们今天所处不管是在国内还是国外都是全球经济网里面的一环，德鲁克在这篇特别强调的一点就是说所有关注未来的企业管理者要以全球顶尖公司的标准来作为自己衡量的要求而不是以区域，尤其是在比较大的市场像美国、欧洲、日本、中国。但是你到底能不能够一路这样做下去，你设定的准必须以全球最顶尖的企业做衡量，这也是一个很重要的心态上的关注未来的角度。

　　最后，除了一个组织以外他也特别谈到做关注未来有一个很重要的事情就是个人，自我管理的革命已经不断的出现，这个整个的阶层影响到管理工作的内涵产生很大的变化。管理工作不在于像是以前你必须是个副总裁带领3800个员工底下有15个经理让你报告管理的工作，管理工作因为只是工作的形成，它本身很可能出现非常多你不管人也不被别人管这句话我第一次看到觉得很有意思，这样自我的管理的工作是越来越多。他举个例子他现在是副总裁但是底下一个人没有，所以在他的协调范围里面都是他做管理的工作。但是他却不见得是管任何一个其他部门的人，这样一个概念就会使得衡量一个管理者的绩效以及自我的要求来讲都有非常大的差异。其中怎么衡量呢？就是你的对于信息资源的掌握程度，在你的工作里你使用的资源你产出的信息以及你工作的复杂度这才是衡量一个知识工作者管理的绩效。所以我很快把这样一个从组织的层面从个人的层面在关注未来的时候我们应该做什么，把德鲁克在很多书里面谈到的观点给各位做一个分享跟报告，大概到这里，谢谢！