年终考核主诉求：当年经济指标+未来战略考量

　　“一个真正能够行使权利的董事会，它不会只在乎当年的业务目标，未来的战略考量也应包含在考核的内容里。”

　　来源：中国经营报 本报记者：董娟

　　编者按：

　　“年终高管层工作任务单”系列报道已经第二期了。

　　本期报道的主题是“高管考核”。

　　考核是什么？

　　有人说，是对过去一年的奖与惩。

　　也有人说，回顾过去，但最终的目的是面向未来。

　　还有人说，过于注重短期的经济指标，这和多数中国企业还处在财富积累阶段有着密不可分的关系。而对一些管理相对成熟的企业来来，考核也应该包含能够预见未来的战略发展。

　　过去，还是未来？这是本期报道对考核的思考。

　　“新管理”版将对年终阶段高管所面对的工作作持续报道，也希望您把自己的建议、心得和困惑告诉我们——wuxiaoyan@cbnet.com.cn。

　　即将到了“算账”的年关，企业高管们又将迎来一年一度的“考试”——年终考核。

　　目前大多数企业对高管的考核集中于过去一年短期经济指标，对于这一现象，

　　尴尬的短期经济指标

　　“短期经济指标成了绝对的考核标准。”致力于研究公司治理的陆雄文认为，包括国有企业、民营企业在内的多数中国企业，在考核标准上，几乎将短期经济指标作为唯一的标准。

　　在他看来，这种做法显然是一种“短视”的考核标准。

　　作为典型中国企业的代表，国有企业在这一点上的表现尤为突出。

　　目前，大型国企董事长和CEO等高管，主要是由国资委进行考核。而考核的主要评估指标是国有资产的保值和增值。在通常3年左右的任期内，这些高管很难完成单一项目的投资回报。“唯一能够看得到的就是这家企业当年是否保值和增值，他们因此不会轻易冒风险去做一些能够给企业带来战略效益的工作。”陆雄文说。

　　在这种考核指标的引导下，大型国企的不少战略决策受到国资委考核指标的影响，而并非真正意义上的市场导向或者自我驱动。

　　“针对高管的考核，也就很难真正与绩效结合起来。”陆雄文指出。

　　微软(中国)有限公司前总裁唐骏认为，注重短期的经济指标，这和多数中国企业还处在财富积累阶段有着密不可分的关系。“过去一年的经济指标很重要，但能够预见未来战略发展的考核，也应包含在内。”

　　“毕竟是面向未来，而不仅仅是回顾过去。”唐骏说。

　　考核指向：总结过去 着眼未来

　　陆雄文推崇不少外企“当年经济指标+战略目标”的考核标准。“外企对高管的考核具备一定的战略高度，直接因市场压力、销售目标而离职的外企高管只占一半左右，大型跨国企业更重视的是高级管理人员在实现企业未来的市场和销售战略方面的作为，而不仅仅是当年的业绩。”陆雄文说。在他的研究中，外企高管考核除了经济指标外，还包括政府关系、商业伦理、跨文化整合等方面的内容。

　　唐骏还清楚记得自己在微软的考核内容。对微软中国总裁来说，每年的考核意味着要完成40页左右的考核项目。这40页大概由业绩指标、市场占有率、与中国GDP的关联、团队管理以及其他宏观层面等几大项组成。

　　“从这40页的考核项目中，微软的董事会就会很清楚你这个高管在做些什么，是否称职。”唐骏说。

　　在这几大项的考核内容中，是否包含了短期的经济指标和长远的战略目标？

　　唐骏给出了肯定的答案。他介绍，业绩指标、市场占有率这些就是考核过去一年的经济指标是否达到要求，而与中国GDP的关联以及包括政府关系、重大事件应对等方面的考核也与战略目标挂钩。

　　北京汇智卓越企业管理咨询有限公司董事长高建华曾担任惠普中国的CKO(首席知识官)，他记忆中惠普公司对高管的考核没有微软那么复杂。作为“老牌跨国公司”的惠普通常只需不超过5页纸的内容，就能够对高管过去一年进行以经济指标为基准的定量分析。

　　他并不完全赞同前两者关于“着眼未来”的考核思路，高建华坚持考核就是对过去的“考试、核准”。但他同时也提到，对高管过去的考核并不能完全代表其未来的发展方向，而和战略挂钩的一些无法量化的指标也应该适当兼顾。

　　制度保证——完善董事会

　　“首先是考核早已不是年终制了，对高管的绩效考核早已分解了，这是中国企业绩效管理的一个进步。”中国注册人力资源管理师认证中心负责人李直认为，“年终的所谓考核更多的不是考核，而是奖、惩兑现。国企的主要问题还是体制问题，既不能有效激励，又无法有效控制。”

　　当前，国资委推行的一个重点工作就是“公司董事会的治理”，试点单位试图通过建立有效的董事会，然后由董事会对高管进行考核。

　　这种做法真的能够解决国企高管的考核问题吗？在复旦大学管理学院和全球知名咨询公司海德思哲联合发布的《在华领导企业的公司治理》报告中，我们不难发现，大型国企董事会的设置几乎是“形同虚设”，这些董事会成员很大程度上是政府委派的，即便是在一些国有上市公司、国有控股公司中，有一些法人股，并由法人企业来委派董事，但这些法人入股的数量比例通常也是在政府的主导下去安排的。

　　“国资委的角色更像是一个超级董事会。”陆雄文指出。

　　在他看来，作为出资人之一的国资委，主要精力应该放在国企的“财”上，但国资委却要总揽国企人、财、事在内的所有决策。这样一来，国企的董事会几乎就派不上大的用场。

　　而在构建董事会框架的另一重要环节——独立董事的加入状况来看，能够起到的积极作用就更少。在国外，独立董事在对公司的日常运营、战略决策、高管考核等方面都能起到积极的作用。而在中国，独立董事则更多带有咨询的色彩，很少能发挥独立的议事和决策作用，并且65%的企业连对独董的评估都没有。此外，很少有企业会对董事会自身和董事会成员进行考核。

　　唐骏也曾被一些国有企业邀请作独立董事，但他拒绝了。“没有决策权，就是提些无关紧要的建议，能够起到的作用很小，真正的独立董事并不是这样。”他补充道。

　　关于完善董事会，陆雄文在研究中从制度保证和数量上对考核方向进行了归纳：

　　一、要从制度上保证，这就需要建立一个能够起到作用的董事会。虽然国企还存在这样那样的问题，但毕竟已经迈开了步伐，而多数具有家族企业特性的民企则需要学习国企，首先把架子搭起来。

　　二、国企和民企的考核指标也需要转换方向：短期的经济指标要转向“当年经济指标+战略目标”，其相互之间的百分比大概可以保持在70%与30%。

　　陆雄文将第二项能否实施归结于第一项。“一个真正能够行使权利的董事会，它不会只在乎当年的业务目标，未来的战略考量也应包含在考核的内容里。”