万丰模式二十五年 能人治村与民主政治孰是孰非

　　在围绕着万丰模式铺天盖地的争论中，多竖起了民主的旗帜。其实，在公司经营管理中，民主是个伪命题。

　　企业不讲民主，只讲权威。权威不代表民意。真正的权威，也就是长期有效的权威，只代表企业发展的正确方向。

　　文/王育琨 首钢企业研究所所长

　　2006年春，一个上世纪80年代后几乎与大邱庄齐名的“南国第一村”(深圳万丰村)以及村支书潘强恩，陷入了舆论的旋涡。当初，潘强恩的名字早已蜚声海内外，万丰模式也成为村办企业的典范。随着上世纪90年代后期万丰模式日渐式微，潘强恩家族式管理以及“一言堂”的做法，又让他被冠上“村霸”的恶名。在“能人治村”与“民主政治”孰是孰非的讨论中，我更关注万丰村的商业模式，以及这种模式在未来的命运。

　　“三来一补”成就万丰的土地经营模式

　　1977~1978年的深圳，每天都有几万偷渡者聚集。消息惊动了军委，惊动了邓小平。邓小平问偷渡过去干什么？时任广东省委书记的习仲勋回答说，是去香港打工挣钱，在那里干一个月的收入等于这边干一年。邓小平说，这不是军队能起作用的地方，这是个体制问题。为什么不让香港人到深圳办公司呢？于是一个大胆的经济特区的构想开始酝酿并很快付诸实施。大政策为香港投资者和深圳农民提供了制度前提。深圳农民开始闯出一条“三来一补”的路子。万丰的机会来了。

　　1970年末，万丰还只是一个边陲小村，那时村里的青年男女都在苦练游泳技术，以便偷渡香港。1970年末至1980年初，中国农村开始经历第四次土地变革，万丰村也在1980年将全村的3800亩耕地分田到户。1981年底，万丰村党支部换届，37岁的潘强恩当选支部书记。还在1979年，他就走访香港寻找机会。潘强恩敏锐地意识到，香港加工业向内地转移，是一次千载难逢的机遇。1981年当选支部书记后，他立刻组织把村集体的大片荒坡林地推平后盖上厂房，为港商们建好工业基地。1982年3月，万丰村引进了第一家“三来一补”企业。在此后的23年中，145家企业进驻万丰村，10多万名打工者在万丰集结，村民人均年收入从1982年的349元提升到现在的3万多元，增长幅度高达100倍，村集体资产已达20亿元，全村老少2000人，人均拥有100万资产。

　　“三来一补”通常的做法是，以外在的产品市场为依托，通过劳动力、土地等低成本的要素资源，吸引外来资本进入，完成生产要素的转化使用。参与者进行着有效的分工：由村集体、农户负责厂房基础设施配套建设等工作，由镇村完成土地资源调配、行政管理关系协调，由外来投资者负责资金投入、劳动力组织安排、生产经营与产品市场(加工订单)的组织。初级工业化就是通过这种小规模、技术含量较低的资本投入，与低技能的人力资源、低成本的土地资源相结合而顺利发展。由于这种工业生产对成本敏感，但对生产环境、工业配套能力要求不高，很快形成低成本劳动力、低附加值的劳动密集型企业在宝安地区的全区域普遍性分布。在劳动密集型企业吸纳了大量外来人口后，又推动为外来暂住人口提供住房为特点的农村宅基地产业的迅速发展。这样，从生产经营角色的分工开始，以土地经营为核心，从土地征用获得建设开发的启动资金，到逐步吸引外部资金进入建设环节，进行工业基础设施配套，形成了“资金-厂房-配套设施-住宅-资金回收”一个循环滚动的资本积累链。

　　万丰村快速致富的路途上，潘强恩个人的能力和风格越来越深刻地影响着这个村落的形态。他有着强烈的创新欲望，在成为万丰村领导核心后，潘强恩创制出“共有制”。据《万丰村史》记载，万丰村民1984年开创了农村“按股分配”的先河，又在1987年以集体贷款建成了人人为股东的“共有制”，万丰村自此走向共同富裕。

　　1990年1月28日，“万丰模式研讨会”在北京人民大会堂隆重举行。1992年12月25日，“邓小平改革开放理论与中国农村及万丰实践研讨会”再度于人民大会堂召开。会前邓小平历史性地接见了潘强恩。在这次会议上，著名经济学家杜润生评价说：“潘强恩同志干得很好，从我的眼光看，至少是很有希望的农民领袖。”潘强恩成为中国农村改革进程中的明星人物，广东省

人大代表、全国劳模、商界风云人物，各种头衔纷至沓来。学界则将中国农村发展中的这一模式称为“能人经济”、“强人治村”。

　　万丰模式离开宝安本土就不灵了

　　无论多么风光，强人潘强恩不糊涂。万丰模式的重点还是“筑巢引凤”，靠厂租和房租赚取收入。村里土地有限，这种模式赚钱稳当但是有限。随着地皮的制约，不可能有个持续好看的数字上涨。从20世纪90年代中期开始，潘强恩谋划着如何利用自己与万丰村的品牌向外扩张，以求为万丰村奠定更大发展的基础。

　　近10年来，万丰主要的对外投资有：在海南省以4万元一亩的价格购买了200亩地，作商业开发用；在

东莞市公明工业园，购买了100亩土地；在东莞清湖，建了一个工业园，建筑面积5万平方米左右；在惠州市有一块地，面积99亩；在中山市火炬开发区内，有1万平方米工业厂房；在江西兴国县，购买了2000亩土地作农业开发用；在山东聊城市郊，兴建了1.2万平方米的“万丰购物中心”；在云南省正在兴建“万丰边境贸易基地”。这些地块增值潜力看好，但是受当地购买力和商业整体发展的制约，招商经营都遇到了困难。万丰当时集资有点不择手段，用高利率吸纳资金却又无法在短期内变现，由此造成资金链的紧张。

　　农民最容易找到“土地为王”的兴奋点。他们有自己的战略眼光。守住土地，就有未来。万丰的现实更加证实了这一点。可是“土地为王”的投资战略，一旦离开了故土，跨越到商业经营上，万丰模式立刻就运转不灵了。强人习惯于说一不二。错了也不去更改。比如起初说了个“收入三七分成”，以后一直就不去更改。分红是分利润，不是分收入。如果把“利润三七分成”，简化为“收入三七分成”，就把自己逼上了绝路。随着投资加大，成本上升，造成很大亏损，还要继续执行收入三七分的老章程，难以为继。潘强恩看到了问题，又不愿意跟村民交流，只是简单以一种蛮横姿态说出决定，从2001年开始，暂停向村民派发红利。

　　“红利风波”的背后

　　这个决定，打破了万丰人的宁静生活。万丰村民本来过着悠闲自在的日子。他们通常在10点钟起床，洗漱一下就去饮早茶，这是个交际的场合，一下子能持续到下午1点多。午饭常常与早茶同进。稍事休息，品一品茶，就到了搓

麻将或玩牌的时间，一直到晚上。该有饭局了。其后又是牌局或是其他应酬，再晚一些，比如11点到次日凌晨2点，又到了宵夜时间。深圳土著何以这么悠闲自在？因为他们有祖宗留下来的土地，土地上盖起了楼房，楼房可以出租。万丰村人均可出租楼房就达1500多平方米。这只是集体资产。每家每户都还有握手楼(楼间距很小的10层以下住宅楼)，比肩向上蹿升，伸手可触及邻家楼房。这样每年每个家庭搞个三五万元收入比较轻松。可是，不派发红利，这种生活怎么延续？村民长期压抑的对致富带头人的腹诽和愤怒终于找到了出口：“一言堂”、“家族统治”……成了部分强硬的村民攻击潘强恩的口头禅，更极端的言辞斥他为“村霸”。村民们向各级政府部门反映问题，还选出了自己的村委会主任与潘强恩抗衡。有个因打架挨过批的村民为讨要红利，干脆一纸诉状把潘强恩告上了法庭。

　　潘强恩在掌管经营大权日夜操劳的同时，这些年一直在不断学习，出版了几本小说和论文集，跟村民的安逸形成鲜明对照。潘强恩以他所推崇的学者般的淡定对待反对者的攻势，他太熟悉“端起碗吃肉，放下碗骂娘”的传统。他说，“群众素质比较高的地方需要民主，群众素质普遍不高的情况下，主要靠领导人敏锐的目光和果断的判断力来进行。”他的一些话听上去会非常刺耳，但是细品味又别有洞天。

　　事实上，强人治村在中国农村经济发达区域普遍存在，是一个时代的必然。在集体经济发展的地方，村民们一定会选一个能人来治理村庄，但能人往往不可能是道德楷模，或早或晚总会突破道德的约束。这样长期累积下来的问题，总会爆发的。能人带领村民一步步发展起来，这个过程有着强烈的人治色彩。在深圳、在宝安，有强人掌舵的村子，经济发展都比较好。强人惯常于跟官员们一对一交流，常常事半功倍。没有强人掌舵的村子，经济发展往往都不好，各方利益难以摆平，加大了转型期的成本。这样的头头，不敢一对一交流，怕留下话柄。有一个村子，因为摆不平各方利益，在与权威部门的关键人物交流时，居然请了20个人到场。使得权威人物直摇头，感叹没法说话。

　　能人在跟官员们沟通时，就没有这么烦，他们也喜欢个别交流。开发商和政府官员一般先行与村长干部们打成一片，村委会这个有组织的利益集团，也因此能比松散的农民得到更多利益，土地一次次成了摇钱树。村委会的选举，更是精彩，甚至不亚于美国的州长竞选。万丰村的风波，说到底是土地利益没能界定清楚惹的祸。潘强恩认为，万丰村的今天是他高瞻远瞩发展厂租经济的结果；而村民更喜欢把今天的繁荣归结为祖宗，是祖宗留下的这块土地产生的巨大利益。从政府官员习惯视角看，那些产生巨额收益的多是违规建筑。2006年深圳实现全市土地国有化以后，将按照国有资产的管理方式，纳入一体化管理。现行的租赁收益是市跟区六四分成，将来原租赁合同到期势必将另行“按规划”开发。这里界定不清晰，有可能是引发潜在危机的火药库。

　　万丰的问题还不止这些。经济发展到一定阶段，超越了能人的智力结构和经验结构，结果导致了投资失败。而且，依靠土地厂房出租的万丰人，不仅丢掉了创业的冲动与激情，甚至没有了必须工作就业的压力。如果一个人仅凭出身，就可以打牌消遣而照样吃穿不愁时，他还有什么动力？这是深圳土著们最“深切的远虑”。

　　合作股份公司发展遭遇制度瓶颈

　　舆论在关注万丰这个“南国第一村”时，多把焦点集中到民主与霸权上。其实，万丰案例的重要性，不在于专制与民主问题，那是把经济问题政治化的倾向，无助于问题的解决。

　　万丰模式遭遇的难题，跟许多中国公司一样，是面临着制度的“后发劣势”。通常的认识是，后发国家可以借鉴发达国家的经验，形成后发优势实现跨越式发展。可是偏偏有一种“对后来者的诅咒”，硬是把“后发优势”转变为“后发劣势”。该理论由美国经济学家沃森提出，意思是说，后发国家模仿的空间很大，基本有两种形式，一种是模仿制度，另一种是模仿技术和工业化的模式。后发国家往往在没有好的制度的条件下，通过对发达国家技术和管理模式的模仿，取得发达国家必须在一定的制度下才能取得的成就。后发国家倾向于模仿技术和管理模式，因为模仿制度会触犯一些既得利益，比较难于施行。技术模仿在短期的成功，却可能因为体制的滞后，成为未来可持续发展的最大障碍。这种制度上的“后发劣势”，在生存问题的掩盖下，往往被人们忽视。而生存问题一旦解决，后面的问题便跑到了前边。

　　中国公司师夷之长往往偏重于技术和商业模式，而对公司制度层面的东西，借鉴起来却很费事。或许由于中国文化传统的作用，在中国公司有一个奇特现象：内部人控制当道。这个现代公司的顽症，在中国发生了新的变异：不只是在国有企业所有权与经营权分离导致内部人控制，也不只是在上市公司众多小股东无法对经营团队进行有效监督的情况下发生，在万丰这样的公司中，因为当家人权盖一切层面也出现了内部人控制。董事会、监事会、独立董事、职工董事等所有现代公司治理结构的新名词，都在其中获得了地位，可是万丰却更愿意把运动员、教练员与裁判合三为一，这样整合的直接后果，就是行政权威超过了经济理性与流程理性，从而极大地削弱了中国民营公司的竞争力。

　　在围绕着万丰模式铺天盖地的争论中，都或多或少竖起了民主的旗帜。在公司经营管理中，民主是个伪命题。企业不讲民主，只讲权威。权威不代表民意。真正的权威，也就是长期有效的权威，只代表企业发展的正确方向。为了保证企业发展的正确方向，经过几百年的蹉跎磨砺，现代公司找到了公司治理结构这个武器。长期来看，只有恰当的使用公司治理结构的公司，才有可能保持一种长久的冲锋势头。因为它是能够整合公司外部的有效资源来为一个公司服务。

　　万丰模式遭遇的问题，不是潘强恩应不应该在重大决策上听一听村民的意见。其实，每天喝茶打牌的村民们对外面的商业世界了解得并不多，真正民主了可能更糟。万丰模式的真正症结是，随着市场化的深入，传统强人治理状态已经不适应今天的商业社会。巨大的利益产生剧烈的矛盾，只能用一种现代公司治理的方式予以解决。经济发展到了这样的阶段，超越了能人的智力结构和经验结构，结果导致了投资失败。而当能人囿于面子与名声，不愿意承认失败，结果只能越滑越深。这是一个人性与惯性所产生的经典问题。从这样的视角看待万丰，就给了我们一种清晰的思路：引进现代公司治理结构，强化股份合作公司的制度建设。

　　这种制度转换涉及更深入的东西。看上去容易，实行起来就难了。关键是很少有人能够客观地看待自己。人们往往容易自视过高。村民很难看上和信任村外的人。而这个社会上，又充斥着戏子和面具，时常戴上精英的帽子，却玩着骗钱的勾当。这种取向，也加重了村民们的疑虑。

　　体制变革：三星样板

　　专制或民主，都不适应万丰股份合作公司，最重要的是要建立现代企业制度。万丰地处珠江三角洲的中心地带，已经到了一个转折的关头：产业、技术、人才、体制等诸多问题同时涌到了前台。孤立地在万丰村的地盘上去讨论民主与专制，毫无意义。在诸多难题中，没有体制的变革，其他都无从说起。说到体制变革，首先需要借鉴体制变革的先锋三星的经验。

　　三星当年面临的问题比万丰不知要严重多少倍。1997年，亚洲金融危机爆发，最严重时三星月亏损达2.15亿美元。1998年3月22日，李健熙发表悲壮的宣言：“为了克服危机，我甚至不惜抛弃生命、财产及名誉来挽救三星！”“除了老婆孩子，什么都可以变！”危机深处的绝地反击，使得三星把重心移向了新产品、核心技术与品牌，由此引发了三星的数字革命。

　　其实，那场严重的危机更让李健熙深刻反省了一连串的问题：三星为什么会遇到如此深重的危机？再过10年三星靠什么吃饭？三星到底要靠元老还是靠新人？他检讨了自己的一系列决策，以及那些决策发生、发展的全过程。结果发现，三星的董事会成员有100多人，都是清一色的高管，他们过去曾经在三星建立了各种各样的功勋，作为回报，他们得到了老板的礼遇或嘉奖。这些被感恩心态所统摄了的董事，渐渐形成了一种愚忠。

　　对比欧美体制，李健熙发现了三星经营管理体制的脆弱。欧美现代公司，有一种公司治理结构，能确保公司的长远利益与股东价值。现代公司本来是具备双重视野：经营管理团队的战略落实与深耕细作的视野，董事会的战略把握与观察考评视野。双重视野的重叠与互补，是一个现代公司制胜的关键。是人就可能犯错误，关键是在犯了错误后要出现及时修复的机制，不能让错误滑向深渊后再醒悟。李健熙痛苦地发现，他的这个家族公司，他这个大股东的利益，单纯靠他的那些生死弟兄不行，必须补充新鲜血液，要请懂公司经营战略和电子行业的资深人士参与董事会，组成一个强健有力而又相对独立的董事会。

　　于是，在李健熙的主导下，1998年董事会成员由100人下降为20人，并且破天荒地引进6名外部独立董事。2001年3月9日，董事会结构上又进行了一次根本性的重组：董事会成员进一步缩减到14名，其中7名外部独立董事。2004年，因为一名高管董事被提升为韩国政府的部长，三星电子董事会缩小到7名外部独立董事和6名高管组成的13人董事会。

　　董事会设四个委员会，管理委员会、审计委员会、独立董事推荐委员会以及关联交易委员会(2004年4月新设立)。这样一种体制，为三星争创世界先锋提供了机制和制度保证。由外部董事组成的审计委员会与关联交易委员会，在三星的公司治理中起到了重要作用。随时随地的监督、审计，避免到不可收拾时才去惩罚。

　　三星董事会的构造，反映了一种趋势，这种趋势是保障经营管理的安全运行。凡是有人的地方，就会有人性恶劣的表现，关键是怎么防止。这就要求董事会的建构必须真正起到作用，不要到第一线上去干涉经营，但是又绝对不能不关注经营。人性恶的一面的持续作用，使得既得利益者不愿意放弃现有的控制权。而当三星出现一个像李健熙这样的当家人，超越了控制权所带来的尊贵和利益，才可以全力推动一场针对既得利益的根本变革。

　　引进现代公司治理结构

　　深圳农地国有化转换已经完成，股份合作经济的发展走势，将决定未来深圳社会稳定和谐的大局。失去了土地的农民，如果所依托的股份合作经济又遭遇挫折，那么深圳宝安的社会安定团结大局就难以维持。在股份合作经济中建立现代企业制度是一项关乎全局的战略决策。万丰公司首先要补三星体制变革这一课。民主与专制，是个伪命题。体制变革才是万丰的根本出路。

　　把股份合作制企业真正办成公司制企业

　　当前宝安区的股份合作制企业还承载着非企业功能。这是社区发展赋予它的历史任务。要使股份合作制企业健康成长起来，就要逐渐将其非企业功能卸载，实现三个转变：⑴从福利性向经营性的转变；⑵从政经合一向经济职能和行政职能分开的转变；⑶由封闭性向开放性的转变。通过实现这三个转变，使股份合作制企业成为真正的公司制企业。深圳土地国有化，使农民一次性转变为城市居民，也为万丰的政经分离创造了条件。已经成为城市居民的万丰人，当然可以享受城市社保带来的便利。

　　按现代企业制度的要求，建立规范的公司治理结构

　　现代企业制度是最有效率的企业治理形式。建立规范的现代企业制度的治理结构，是股份合作制公司获得强劲竞争力的重要制度性资源。建立现代公司治理结构从公司董事会开始。组成外部独立董事占多数的架构，对商业经验不足，人员素质有一定差距的股份合作经济至关重要。这个建立的过程，如果完全听凭各村自理，恐怕要拖很长时间，而且还容易出很多问题。毕竟这个社会的信用体系还没有建立健全，需要在更为广阔的背景下精心挑选。可以组成专门的遴选班子，利用中国企业家协会、中国中小企业家协会和中国职业经理人协会的资源，寻找中国企业界的“超女”和“超男”，选聘合适的董事。

　　遴选职业经理人

　　董事会架构好了以后，再由董事会出面来遴选股份合作公司职业经理人。职业经理人可以是原村民，也可以是非村民。甚至还可以招聘在国际跨国公司的高级经理。但是切忌招聘那些没有商业经验却有着很高学历的人。有高学历但没有商业经验，可能对一个股份合作制企业是灾难性的，学费可能很高。一个不能与董事会和股东沟通的经理人，是不适合出任高管的。

　　这样一种层次分明的运作，将为深圳股份合作经济的起飞，创造制度条件。

　　深圳在转型，整个国家都在转型，万丰转型虽然充满了不确定性，也不得不往前走。好在深圳人和万丰人，是靠体制转型起家，也必定会通过体制转型创造一个新世界。