隐性资产：被遗忘的企业财富

　　我们必须从一个企业家的视角来考虑这些问题：除财务报表之外，我的公司还有哪些要素可以创造更多的客户价值？

　　-文/【美】亚德里安•斯莱沃斯基 美世管理顾问公司全球副总裁，著有《发现利润区》等书，被《工业周刊》评为管理界最有影响力的六位人物之一

　　2004年4月中旬，麦当劳前掌门人詹姆斯•坎塔卢波突发心脏病猝死之后，就有人出来批评麦当劳公司，说坎塔卢波的猝死就是因为食用太多汉堡、薯条的结果。

　　时隔不久，其继任者查利•贝尔也因肠癌去世，这再次引起批评家们的发难，以此来证明麦当劳的食品对健康可能有害，直接导致了公司的股价大跌。与此同时，竞争者借机掀起绿色安全食品的概念，迅速争夺麦当劳的市场份额。

　　在四周环绕的压力下，麦当劳不得已也改变宣传策略，不仅改变了食品配方，还在广告中传播安全绿色的主题以淡化外界关于“快餐食品有害健康”的责难。

　　这件事情通常简单地归入危机管理的范畴，而从企业资产管理的角度来看，企业这个有机体的每一个部分都会影响到整体的健康，甚至会对企业造成巨大伤害。而这些部分，并未被传统的资产概念所接受，也未被纳入企业资产管理系统。

　　我们要问，一个企业家的价值有多大？他应该不应该纳入企业的资产管理系统？

　　答案显然是肯定的，遗憾的是，这些内容在企业的资产负债表上却没有反映。

　　我们该如何认识和定义企业的资产体系？

　　被遗忘的隐性资产

　　假设你想建立一个新的信息公司，提供企业管理软件方面的服务。你的目标购买者是大公司的首席信息官(CIO)。但是，如果你打电话给100个首席信息官，他们中有多少人会在当天给你回复呢？

　　如果你是IBM公司，可能100个首席信息官都会给你答复;

　　但如果你是一家刚成立的公司，可能没人会搭理你。你赢得客户、开展业务的时间当然被拖延了，从而影响收入，导致利润锐减。

　　你必须考虑，要花多长时间才能建立起足够的信任，使顾客接受你。

　　事实上，这种差异直接导致了企业在收益方面的差距，他们也为投资创造了条件。这就是隐性资产。

　　你可能正想问：到底什么是隐性资产？它和无形资产相同吗？是不是新瓶装旧酒？

　　完全不是。

　　确实在这几年，更多的人谈论着无形资产，几乎完全集中在品牌、竞争力和知识产权三个方面。它们是重要的，但是隐性资产的真正含义更广阔、更深入、更有内涵。

　　传统的观点是这样狭隘地定义公司资产的：工厂、设备、不动产、银行里的现金等。如果你的定义再先进一些，你也许会承认公司的品牌价值或者人力资本也属于公司资产。然而，我们并不认为传统的定义是准确的。我们必须从一个企业家的视角来考虑这些问题：除财务报表之外，我的公司还有哪些要素可以创造更多的客户价值？

　　从创造价值的角度出发，所有能够给企业创造更多客户价值的要素都是隐性资产的范畴，它们包括：客户接触途径、专业技能、已有的设备规模、深厚的市场渠道、广泛的关系网络、丰富的相关产品信息、忠实的用户群。这些要素在追求新增长途径方面非常重要，如果能够创造性地利用这些要素，就能够满足消费者新的需求，就意味着公司将拥有更多的发展机会。

　　财富增长的钥匙

　　为什么隐性资产如此的重要，因为它们也为投资创造了条件。一旦我们利用了一项隐性资产，便可以低成本甚至无成本地进行扩张或重复使用。这意味着，这些隐性资产——比如一个著名的商标名称、

供应链中的位置、独有的软件方案等——的边际收益是非常具有吸引力的。

　　这些并非想象，比如IBM通过重新定义客户需求，将制造与服务进行了剥离，既改善了客户方面的经济效益，也同时获得了利润，把挑战变成了一个可持续性增长的机遇。他们的成功秘诀就在于，充分挖掘了自己的隐性资产，把握住了别人没有看到的商机。

　　对于稳步经营的公司来讲，他们在几年甚至几十年的主营业务发展过程中，都积累了大量的隐性资产，其中蕴含着数十亿美元的潜在价值。遗憾的是，他们都被人忽略了。

　　但是，企业在扩展和开发新业务的时候，隐性资产却发挥着决定性的作用。如果公司能巧妙地利用这些隐性资产，就能赢得更多的客户，创造利润率高的业务。从这个意义上说，隐性资产是打开需求创新之门、创造利润价值的钥匙。

　　隐性资产与有形资产截然不同，那就是隐性资产具有杠杆作用，你利用它们越多，就能获得成倍的收益；同时，信息不断丰富和加深，客户网络也会变得越广阔。诸如此类的收益不胜枚举。

　　隐性资产也能帮你建立强有力的竞争壁垒，因为它们很难被复制。在当今商业社会，一个公司可以将自己的工程、生产、分销、甚至销售外包出去。但是，IBM的顾客关系、

可口可乐的品牌、嘉信公司的市场地位这样的隐性资产都是花费了几十年的努力和数十亿美元建立起来的。它们是一种强有力的、独一无二的差异化资源；而刚成立的公司因为没有花费与之相匹配的时间和金钱，也就不可能拥有这些隐性资产。

　　隐性资产的类型

　　隐性资产可以分为多种类型，我们整理出6大类，每一种隐性资产都可能成为可持续性增长的潜在资源。接下来，我们将介绍这6大类隐性资产。

　　1.传统的无形资产

　　这是大多数管理者都已熟悉的。它们包括：知识产权和相关内容(像电影、图像、迪斯尼人物或英特尔公司的专利权)、方法与核心竞争力(比如丰田汽车公司独特的生产能力)和品牌(例如维真、麦当劳、可口可乐等)。

　　2.客户关系

　　公司的客户关系对于发现新的顾客需求非常重要。拥有良好客户关系的公司，就好比是城镇中历史最悠久、最著名、最受人尊敬的百年老店一样。它们能够帮助公司极大地节约时间，以更低的成本精确地开发产品和服务。沃尔玛和可口可乐拥有很广的顾客接触面，因此他们的营销活动会有广泛的市场支持。

　　还有一些公司能与客户进行独特的互动。例如，汉诺威压缩机公司——一个气体压缩机生产行业的领导者，能有机会频繁地观察客户的需求和细节。这种相互作用使得汉诺威能够随时了解客户的需求，发现新业务的扩展机会。

　　3.战略不动产

　　战略不动产是根据公司所处行业位置来定义的，拥有一个有价值的战略性不动产就相当于在纽约第五大道占有一个绝好的地理位置。相对其他竞争者来说，这个定位能够使公司进入新市场时获得成本优势。比如狄沃夫公司是一家从事房屋经纪业务的公司，长期从事经纪人的角色给了它一个进入相关房产抵押贷款和保险经纪市场的理想定位，因为狄沃夫从事的业务是整个购房过程的第一步，方便它进一步涉足其他的相关服务领域。

　　另一种形式的战略不动产是拥有信息门户网络或服务的接入。它可以是线下的，像嘉信公司的共同基金超市；也可以是在线的，像光缆公司的

数字电视机顶盒。由于拥有大量的受众群体，这非常方便地提供了进入某一细分市场的能力。

　　4.公司网络

　　企业网络资产是建立在公司长期的商业机会和关键要素基础之上的，拥有一系列强大的网络资产，就像好莱坞经纪人拥有的关系资源一样——它不仅列出了斯蒂芬•斯皮尔伯格的办公和家庭地址，而且还有他的私人手机号码。

　　5.信息

　　信息资产是最容易被人们忽视和低估的隐性资产。尽管公司付出了巨大的投资，希望利用这些资源来维护过去十年间业务的相关信息，但是，很少有公司把他们作为满足顾客新需求和创造下一阶段增长的跳板。相反，美国航空公司为旅游业建立的Sabre预订系统，就是利用了原本在公司内部使用的行程安排和跟踪软件，为新业务的开发大幅度降低了成本。

　　信息资产的另一种形式就是信息的副产品，比如沃尔玛可以将零售方面的数据库与制造商进行共享，发挥信息在产品改进方面的作用，然后将改进后具有竞争力的产品纳入自己的销售渠道，这样为双方都节约了大量的金钱。

　　6.专业知识

　　专业知识也是有价值的隐性资产，利乐公司利用其在液体包装领域积累的知识为客户提供解决方案，非常容易地将自己的产品设备植入客户的采购清单中，这样的专业知识为他们的客户维持和市场推广带来了极大的便利。

　　隐性负债

　　有隐性资产，相对应的就会存在隐性负债。多数情况下，一个因素既可以是你的资产，也可能阻碍你的增长。

　　如果你在一家历史悠久的大公司工作，而这些文化是在几年甚至几十年产品驱动的增长中形成的。但是，当增长停滞的时候，优秀的文化往往成为创新的阻力，导致组织没有自觉的能力尝试新的方法，陷入困境而无法自拔。

　　另一个增长的问题是，公司只给出了新增长点的定义，而没有采取任何措施去实现它。在许多公司，实施新的措施要经过很多层层关卡和繁琐的程序，尤其是在等级森严的组织结构中；与此同时，市场环境的变化往往比公司决策的速度更要快，实际上等同于扼杀了创新。

　　预算是扼杀新增长的另一种方式。在许多大公司，预算程序会事先认定任何新的增长创意都要比传统的投资更有风险，而不管公司在传统的投资方面也曾出现过问题，比如在海外建立了一个不赚钱的工厂，花费了上千万研发资金推出了一个新产品，却取得很少的投资回报等。

　　不只是组织结构、旧的思维、会计、评估和管理系统可能阻碍企业的增长，公司还要面对许多来自外部的负债——与外部组织的关系也可能阻碍公司的成长，这同样需要我们加以识别、研究和克服，使它们转化成为可以促进增长的因素。

　　渠道冲突是另一种外部负债的形式。这种冲突将消耗企业大量的资源在无谓的调节过程中，根本没有创造价值。

　　最后，公司的投资者可能会是企业成长的重大负债。投资者可能会抵制存在风险的新想法或是战略方向的转移，他们期望的结果会成为一种限制公司活动的负担。

　　定义新的资产系统

　　隐性资产和隐性负债在将需求创新转化成利润的过程中起着重要作用，但是它们不是唯一发挥作用的元素，仅仅属于复杂的资产系统的一个重要组成部分。这个资产系统不仅包括传统意义上的有形和无形资产，还包括了组织学习的能力和在业务发展过程中建立起来的其它资产。

　　要激活隐性资产来促进增长，需要在观念上有一个重大调整，重新思考曾经的惯性思维：

　　●改变以往仅仅从产品角度看待你的业务，而必须从经济的角度研究你的客户。

　　●从基于传统工具(产品、工厂、人员)的增长到基于隐性资产(关系、市场地位、信息)的增长。

　　●建立可以加强和改进基础业务的增长的新模式。

　　●开发基于结构创造性和运营规则、以顾客为中心的新模式。

　　●开拓一个比传统的市场空间大五到十倍的新领域。

　　●从产品的供应商到紧密的商务合作伙伴。

　　●从需求的接受者到需求的创新者。

　　了解这些新思路对管理者有重要意义，但问题的关键不在于定义那些是隐性资产，而是发现你们公司拥有其中的哪些隐性资产？最终要是如何从你们公司的隐性资产中衍生出消费者的新需求？即创造出价值。

　　所以，不论是外部取得的还是内部建立的资产系统，对保持新业务的活力和走一条可持续发展的、差异化发展道路都是非常重要的。关注并建立一个强大的资产系统，创造新的隐性资产，同时警惕自己的隐性负债，一旦这些资产被充分利用，就会刺激公司的持续发展。