超过跨半径运作难题

　　来源：中国经营报 本报记者：尤红梅

　　沃尔玛在精耕细作美国市场二十余年后，跨越其自身半径走向国际的时候，虽然面临了一些失败和困难，但我们仍然不能否定沃尔玛跨半径战略经营取的一些成绩和经验，值得中国企业好好学习。

　　连锁三强之一的永乐被国美收购成为2006年中国企业界一件大事。永乐为什么出现财务困境，最终被收购的原因众说纷纭。但是最核心的一个问题，那就是永乐的跨半径战略的失败，在永乐跨越上海，迈向全国的时候，失败了。

　　2004年9月，永乐在成功募集到

摩根士丹利5000万美金后，开始了跑马圈地。 然而，最终的结局是，除了上海区域外，其他区域市场永乐的经营一直陷入亏损状态，全国性单店赢利能力急剧下滑，最终导致区域性公司的形象难以摆脱，陷入财务困境。

　　永乐的跨出上海的经营失败是典型连锁企业跨半径经营战略失败。跨半径战略经营难题一直是连锁经营企业的难题。连锁企业跨半径经营战略往往回出现的问题是：企业在跨越目前现有经营半径后，竞争优势几乎消失，单店赢利能力急剧下滑，以至于影响到原有市场的经营，导致公司的整体财务出现问题。

　　国美、永乐和其他的中国连锁企业为什么在明知跨半径战略经营会有很多问题，但为什么它们还要实行跨半径战略经营？因为在现有市场的饱和，因为跨半径战略市场更广阔，还因为新兴市场为廉价折扣零售提供了巨大的发展空间。

　　企业的跨半径战略经营，决非是把店铺在新的市场开出来这么简单，也绝非单凭宏伟计划就可以一蹴而就，同样也不能仅靠数量的递增和随意的决策。企业如果像沃尔玛那样开展跨战略半径的道路，就需要再以下几个问题上做好决策。

　　第一：针对跨越半径的新市场，针对性的选择产品。对于连锁企业来说，不管是家电连锁企业还是零售企业来说，都要针对当地的消费者，选择产品。

　　第二，针对性的选择市场。比如永乐进行跨越半径的市场经营时，选择进入北京，实际上并不是一个明智的做法。国美通过在香港开店，进行试验，然后在走出国门的策略，相对来说，则属于比较针对性的选择市场。

　　第三，选择打入市场的方式。进行新的跨半径市场后，连锁经营是特许、还是直营？是采取合资还是采取收购？还是独资经营？这些都是需要斟酌的。 美国与加拿大市场在收入与文化方面情况极为接近，因此沃尔玛几乎不需要积累什么新经验，最后，当时的加拿大市场上正好有一家经营不善的零售商Woolco，完全可以低价收购。在进入

墨西哥市场时，沃尔玛考虑到美国与墨西哥市场在收入与文化方面差异较大，采取了合资的形式。

　　第四，复制企业文化与连锁经验。连锁经营从某种意义上来说，就是数字游戏，不断的进行复制。跨越半径的经营会使企业的复制游戏的难度加大，这就需要连锁企业针对性的进行文化复制的同时，也要进行本土化。

　　永乐在迈出上海的经营后，在一些区域的经营，实际上永乐带有多少的上海企业的很多文化并不是适合当地的氛围，所以一些当地的门店的员工和管理人员并不认可这种文化，这也是企业复制的失败所在。

　　第五，连锁企业跨越半径的发展速度是否能够跟企业的资源进行匹配，我们往往看到，很多企业的跨半径战略经营时候，企业本身所具有的资金、资源已经人才并不能满足企业跨半径战略经营的能力，这个时候，就导致了企业的跨战略半径经营的失败。

　　我们试想，如果国美和永乐都能够真正解决以上五个问题的话，那么国美走出中国市场，进行国际化经营也就为时不远了，永乐顺利走出上海市场，被收购的可能性也基本为零了。