梦想可以这样实现

　　约翰·F·肯尼迪曾在1961年这样说道：我认为我们的国家应致力于实现下述目标，那就是：在十年之内，我们必将把人类送上月球并使之安然返回。

　　肯尼迪总统的那场演讲颇具幻想色彩，更引出了此后更具梦幻色彩而大胆超绝的登月计划。这鲜明地勾勒出我们所期冀的创业者们的领导特征：就算他们在极大的不确定性面前，也能为不可思议的高远梦想所激励，并且勇往直前。

　　梦想是极其重要的，因为一个没有雄心壮志的团队是不可能有脱俗表现的。不志存高远，就如同承诺不做任何非凡成就的事情一样。

　　然而，仅有梦想是不够的。梦想能激起斗志，催人奋进，但领导者们要做的不仅仅是这些，他们还要设法去实现它。

　　经理们必须时刻考虑的一个基本问题是：进展如何？如果进展顺利，就一切照旧；但要是出了问题，你就得想办法改变现状了。

　　比较业绩和目标之间的差距，是经常拿来衡量进展是否顺利的标准，也是梦想的价值为人所质疑的根据。梦想意味着长远的目标，而把获得的阶段性成果与最终梦想的目标作比较往往是颇具主观色彩的。

　　当领导集团无法清楚地回答“到底进展如何”这个基本问题时，意气用事就开始甚嚣尘上了。这在一些刚起步的风险业务中十分常见，而当关于“进展如何”的讨论直接围绕着梦想本身展开时，这一现象就尤为突出了。随着时间流逝，投资增加，要求梦想兑现的压力也随之增加，而不安焦躁的情绪也在积聚着将要爆发的能量。

　　这种情绪逐渐呈现出两极分化的趋势。一些成员被雄心壮志驱使，仍然跃跃欲试；而另一些则被担忧压倒，胆战心惊。一些人只看到事情好的方面，另一些人则对可能发生的灾难忧心忡忡。于是不经意间，讨论就只剩下两种意见了。一言以蔽之，就是面对困境是“全速前进”还是“弃船而逃”两种意见的较量了。

　　在商海中，这种情况可谓屡见不鲜。一个公司一开始意气风发地向一个新的目标加足马力全速前进。然后，当事情不像想象的那般进展顺利时，公司又紧急地减速，如同当初急速向前一样。这就像一个不够沉稳的

　　为了避免这种情况，就需要为长期梦想搭配若干短期目标。前者鼓舞士气，后者则指引方向。

　　1961年的时候，关于如何登月的相关细节问题几乎毫无头绪。肯尼迪总统是提出了目标，但却没说如何实现。实际上那时候也没人知道如何实现。登月计划本身十分令人向往，但看起来却像是遥不可及的。如同其他创新性质的奋斗过程一样，整个计划在某种程度上是一项实验。同样地，如何设定短期目标呢？确立一个激动人心的长期目标是一回事，但如何才能拨开未知迷雾制定出一个到达目的地的地图呢?

　　无论是非对错，这张地图是必需的。有一点至关重要，就是要意识到面对充满不确定因素的环境而制定出错误的计划是可以接受的。事实上，这种错误也是不可避免的。

　　确定短期目标需要猜测——而且是大量的猜测。之后，如果实际成果跟短期目标有差距，并不意味着前面的工作是失败的，而是意味着你拥有了一种有效的、理性的分析方法可供遵循，基于这种方法你可以直接获得许多经验教训。而基于这些经验教训，我们就可以逐步改进这张实现长期梦想的地图了。

　　只有梦想，随之而来的只是感情用事的争论不停地缠绕着你；而搭配了短期目标，你将得到徐徐向前的引导。于是，按部就班地，你的月球之旅的最终可行路线就确立下来了。

　　编译 毕海

　　(作者简介)

　　维贾伊·戈文达拉扬教授(Vijay Govindarajan)是塔克商学院国际商业专业教授，研究领域包括战略，尤其是战略性创新和行业转变。曾被美国《商业周刊》评为“美国十大优秀商学院教授”，被美国《福布斯》杂志评为“美国五大最受尊敬的经理人教授”。他和助手克里斯·特林布尔(Chris Trimble)的新作《战略创新者的十大规则—从创意到执行》(Ten Rules for Strategic Innovators-from Idea to Execution)已于2005年底出版。