激发多业务公司增长的潜能

　　除了并购和一般性有机增长，公司还可以利用内部的三种资产来实现交叉业务的有机增长，即公司能力、公司客户以及公司规模。

　　文/James P. Andrew等

　　综合业务公司在追求增长时总是利用两个传统战略：通过兼并和收购来扩张他们的业务组合，或通过有机增长来扩展各项业务。这两个战略现在看起来都颇具挑战性。首先是并购战略在大多数情况下注定充满风险和艰辛：BCG的研究显示，近三分之二的并购案对公司价值造成重创。另一方面，促进各个业务的有机增长虽然看起来非常重要，却不能产生足够的增长来满足公司(和股东)的总体目标。我们认为还有第三个选择：促进公司现有的整个业务组合包括业务内部的有机增长。这一选择的价值常被低估，在某些领域甚至被视为不可思议。走这步棋可能需要公司创造性地借鉴一个业务的技术来满足另外一个业务的客户需求；或者共同管理、经营两个或两个以上业务的客户；又或者利用一个业务的规模促进另一个业务的增长。

　　三个领域的机会

　　公司可以利用内部的三种资产来实现交叉业务的有机增长，即公司能力、公司客户以及公司规模。

　　利用整体业务的能力 这一方式使得企业的某项业务可以得到其他业务的技术和技巧，并以此扩张这一业务的产品和服务。例如，一家公司纸业部门的客户经理了解到纸业部门的客户正在开发一个新的喷墨打印系统并需要一种独特规格的新油墨，他就可以开展某些油墨业务(或其他业务)，如果他还得知公司的油墨业务正在进行一个新的自动技术的研究，他就可以联络相关的研究人员， 让他们和纸业部门及其客户合作在现有技术的起点上进行更深入的工作。这样一个崭新的富有增长活力的市场就诞生了。

　　利用整体业务的客户 这一战略要求制定一个经过协调得到共识的交叉业务合作方式来进行客户的互动，但是必须建立在能够为客户和公司创造真正价值的前提上。例如霍尼韦尔在各个业务领域都很活跃，该公司为其航空安全业务制定了一个综合战略。航空安全业务拥有各种产品类型的市场，从自动化控制系统，机场指挥控制系统，航空安全通讯系统，直到特种材料。公司利用核心技术和在航空安全市场所具有的各种关系资源为原始设备制造商以及航空公司提供了满足他们多种需求的解决方案。

　　利用整体业务的规模 这一方法的意义是公司通过一个业务取得的市场地位来减少另外一个业务的经营成本或者风险从而受益。举例来说，在进入中国和印度市场时，一些公司综合运用其基础设施建设和多种业务的销售资源，而其内部的融资公司则提供财务支持。这些综合手段减少了成本，开辟了新的商机，帮助公司迅速抢占这些高速增长的市场，同时各个部门都分享了彼此提供的便利。

　　企业中心的行动日程

　　成长不是偶然的。交叉业务的有机增长更需要艰辛的工作、睿智的领导以及愿意接受变革的开放心态。综合业务公司的企业中心在识别交叉业务的有机增长机会和实现这些增长方面具有中枢神经般的重要位置。要充分利用这些机会，企业中心必须做到以下几点：

　　识别新的增长机会 从单独的业务中可以识别业务内部及相近领域的各种机会。但是，要冲破界限打破常规却并非易事。企业中心则拥有地利之便可以超越一个业务部门的局限(或承受能力)来判断识别对公司有利的各种机遇。

　　在促进各个业务领域的有机增长时，一个必不可少的条件是对客户的深入理解。对这一点很多公司的企业中心并不以为然。了解客户最好的起点是从那些已经针对关键客户群体销售的业务开始。通过深入细致地了解共享客户的价值链，公司可以识别那些未被满足的需求，包括现有和潜在的机会。而懂得共享客户的需求可以帮助识别展现在全公司面前的机会。

　　一旦了解了客户的需求，企业中心就可以在公司内部识别能够满足这些需求的资产。如果所需的能力资源为另外的业务所有，中心就可以将其组织起来。如果公司内部缺乏必要的能力资源，中心可以在决定购买或自建的问题上提供意见。在解决这一问题的时候，中心可以集中考虑公司利益而不是只考虑各个业务的狭窄利益。同时，中心所处的地位有助于增加组织对各个业务部门所拥有的技术、加工能力和实物资产的了解，从而促进这些资源的充分利用让各个部门都能从中受益。

　　建立合作平台 对交叉业务的合作来说，一个共享的业务环境和沟通平台非常必要。在很多公司，各个业务部门互相之间仅有粗略的了解，如对各自的能力、业务系统和可用资源都知之甚少。这个合作平台可以具有多种目的，从简单的信息分享，如客户、市场、技术、产品和流程，到引领新业务开发的实际工作。他们可以采取各种形式，从使用网上内部论坛的兼职团队，到分享一个办公地点的专门团队，以及技术委员会、机会探索团队等等。但是只有企业中心才能够有效做好基础工作，将相关各方联系在一起，并建立必要的平台和氛围。

　　孵化行动计划 一旦识别出基于客户的机会，企业中心必须建立必要的组织和运营基础，否则这些机会就会如昙花一现而无法抓住。中心的一个关键任务就是协调业务战略使各个业务部门能够关注这一新的机会。中心必须重新组织和计划以防止各个业务回到各自原先的道路上。虽然拥有一个适当的交叉业务激励机制十分有益，要保证各个业务的经理(和其他员工)对这一机会能够有统一的认识，一个强有力的中心领导是必不可少的。根据我们的经验，很多综合业务公司在这一点上往往无功而返。除非中心能够承诺跨组合的工作能够创造巨大的价值，各个业务部门的内在惰性和自我利益将会把初步的努力扼杀在摇篮中。你不能期望没有公司中心领导的全力支持这些机会能够自我蓬勃发展，无论这些机会的前景看起来多么地诱人。

　　每一个新的交叉业务计划都将面临一系列战略和运营的挑战。从我们的经验可以看到，中心最简单的回应是在早期就参与这些计划，并且至少在初始阶段为这些计划提供资金。然后，当项目进展顺利超过孵化阶段后，业务的实际情况可能要求采取一个更为复杂的方式，例如必须放在一个业务部门的内部来开展，并要求业务部门和中心对该计划共同提供资金。同时，一旦这个计划确定能够持续下去，中心必须将项目所有权转移到现有的某个业务部门，或者转移到一个新建立的业务部门中。

　　协调激励机制以鼓励交叉业务思维 要成功实现交叉业务计划，各个业务部门的各级人员尤其是他们的领导必须愿意且能够开展合作。因为当每个业务部门从最初开始就只重视自己的优先权时，这个目标往往无法实现。要尽量减少这种狭隘的观念，企业中心必须动员所有参与者积极支持联合的技术解决方案，协调客户的机会，从而推动共享计划的开展。

　　协调的激励机制能够平衡企业和业务层面的不同增长。绩效表现的衡量不管是否和薪酬回报相挂钩，都必须认可并回报初步的交叉业务行为。若非如此，企业的行为就会按照现有的薪酬和绩效衡量机制来塑造，而大多数的组织都集中在单独业务的绩效表现上(这也无可厚非)。如果太过关注单一业务的表现，那么与绩效目标无关的活动就无法吸引员工和公司的注意。

　　本文经波士顿公司授权刊登。James P. Andrew是波士顿咨询公司芝加哥办公室的高级副总裁兼董事。 Meldon Wolfgang是波士顿咨询公司波士顿办公室的经理。 Kunal J. Mehra是波士顿咨询公司芝加哥办公室的顾问。William Turner是波士顿咨询公司波士顿办公室的顾问。