绩效测评两条腿走路

　　罗伯特·卡普兰(RobertKaplan)和戴维·诺顿(David Norton)表示，在多数企业里，战略的制定和执行之间存在“脱节”

　　艾利森·梅特兰(Alison Maitland)

　　在英国艾塞克斯郡的罗姆福德，梅尔·基利(MelKeeley)和他建筑中心(Build Center)分部的员工几乎没时间学习高深的管理理论。他们为满足顾客对砖头和水泥的需求而忙得不可开交。他手下的15名员工向本地建筑商和热衷于自己动手的人提供建筑材料、内装材料和电动租赁设备。

　　然而，当国际建筑产品集团沃尔斯利(Wolseley)推行一种以平衡记分卡为模型的绩效测评制度时，正是他们这些在第一线的员工成为了测评对象。“初次向我们提出这个想法时，我们有点怀疑。”基利先生承认。

　　这家渴求盈利的富时100指数(FTSE-100)集团在其英国的“重头”分部推行了这一制度，以便通过把新旧业务结合起来，并融入共同的文化和目标来提高绩效。平衡记分卡把客户满意度和员工能动性等因素结合在一起，涵盖了一系列的财务和非财务目标，抵消了纯财务测评的传统偏差。

　　沃尔斯利从一开始就认识到，如果不能争取到高层员工的支持，那么该项目就毫无意义。“我们一直知道，我们要向顽固的分店经理推行这个制度。”英国董事总经理艾德里安·巴登(AdrianBarden)表示。他在掌管建筑分部时推出了这一方案，“它必须有意义、容易理解和进行测评，不然他们会把它当成垃圾。”

　　2001年末，分店经理和高管都参与了这个特别工作组，开始设计该方案。小组花了几个月时间，确定了企业的一些关键因素以及如何对它们进行测评。他们敲定了17个因素，包括已动用资本回报率和销售增长等财务指标，以及客户满意度、分店安全和来自首选供应商的采购等非财务指标。

　　为了让分店了解每项测评指标的业绩表现，该小组设计了一种交通灯系统。他们摒弃了传统的平衡记分卡，采用了“R2G”(红到绿)测评，把绩效分为无法接受(红色)、可接受(黄色)、优秀(绿色)这三个等级。测评结果在每个月都送达分店。

　　“这些结果开始得到反馈，同时我们开始达到绿色，并知道它对分店所产生的影响，我们对此越来越有热情。”基利先生表示，“它让你集中在分店和业务的所有重要方面上。有时你真的很忙，会忽略某个方面，而这种测评方法会使这个方面马上突显出来。”沃尔斯利的绩效测评方法直击企业在执行战略上所面临的核心问题。罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和戴维·诺顿(DavidNorton)表示，在多数企业里，战略的制定和执行之间存在“脱节”。在一项最近发表在10月份的《哈佛商业评论》上的研究中，他们发现，平均95%的雇员都不知道或不理解他们公司的战略。

　　罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿在上世纪90年代初设计了平衡记分卡，企业通常用其来帮助变革，或改善企业不同部门对战略的理解。但诺顿先生认为一些人错了，他们把平衡记分卡仅仅当成了绩效测评工具，委派信息技术部门来执行。“对我们而言，那是一种思考战略然后实施战略的框架，并且这要从首席执行官开始。”

　　罗宾·斯佩克兰(RobinSpeculand)也同样表达了对糟糕的战略传达的担忧。他是花旗集团(Citigroup)前高管，目前经营着 Bridges Business咨询公司。他为客户使用平衡记分卡已有10年时间。在为他的著作《从砖头到桥梁》(Bricks to Bridges)作调查时，他发现，10家公司里只有一家声称在执行战略方面是成功的。

　　“大多数领导者低估了这种挑战，”他说，“他们认为：‘我们有战略！’但执行至少要付出两倍的努力。这不仅仅是首席执行官站在讲台上大肆宣传就够了的，必须长期、一贯地传达这个信息。”

　　英国克兰菲尔德管理学院(C ra n fie ld S c h ool of M a n a g e m e n t)运营战略与绩效教授安迪·尼利(AndyNeely)认为，在利用平衡记分卡实现其目标方面，沃尔斯利做得比大部分公司要好。“它的执行是我所见过的最强劲、最有效的战略执行之一。”尼利教授表示。尼利教授即将完成高级管理研究学院(AIM)对该方案的一项研究。

　　“对平衡记分卡存在很多夸大其词的评价。有人说：‘如果你执行了这个方法，就能从本行业的第三位上升到第一位。’实际上要复杂得多。第一线的人，也就是客户服务人员，必须改进服务质量。如果你不给他们表格形式的数据，让他们明白做法上要有哪些不同，就不会有很大帮助。”

　　尼利教授将沃尔斯利旗下分店组成的对照组进行了比较，其中156个分店使用R2G测评，另外156个水暖设备分店不使用该体系。每个案例他都选取与使用R2G的分店最近的水暖设备分店，平均相距4.5公里，以便在相同的月份、天气和市场需求情况下进行比较。

　　与水暖设备分店相比，使用R2G的建筑分店在统计数字上显示出销售和毛利的大幅增长。然而，在建筑分部内，一些分店取得了比其他分店更好的财务业绩。这些店在客户保持率等非财务指标上的表现也更出色。

　　换句话说，按照该方案，一些分店更热衷于赢得客户、供应商和员工的好感，因而带来了更好的财务业绩。

　　为了保持业绩的不断改善，某些条件似乎是必需的：项目必须得到最高管理层的承诺；必须根据业务需求度身定制；应当适应不断变化的情况；应当包含激励措施，最好针对全体员工。

　　(本文获英国《金融时报》集团FT中文网授权刊登，译者/李裕)